Аналіз фінансового стану ПАТ "Банк" Київська Русь" та системи управління персоналом банку

Володіння компетенцією передчає наявність трьох складових: знань (я знаю), навичок поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю). Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“ досягнутий status quo - від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності - якості, що високо цінується багатьма організаціями.

У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат. При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.

По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка кадрів. По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без вийнятку, приведення їхніх навичок і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією вцілому. По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.

І, нарешті кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників своїх працівників, тобто якимось чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.

Суттєво змінюються і способи та методи оцінки персоналу. З одного боку, акцент робиться на виробничій поведінці - багато організацій відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а віддають перевагу оцінці того, наскільки він володів кожною з необхідних компетенцій протягом цього періоду. З іншого боку - увага приділяється досягненню значимих і вимірюваних результатів як на рівні окремого працівника, так і на рівні підрозділу та організації вцілому. Характерними для провідних установ є такі тенденції:

- залучення до оцінки співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Усе популярнішою стає “360-градусна” атестація, коли працівник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У американській компанії “Johnsonvill Foods” і їхні співробітники спільно оцінюють кожного зі своїх колег за його внеском у досягнення цілей підрозділу, ефективністю комунікації з колегами, кооперацією та участю в нарадах підрозділу. Багато організацій починають проводити опитування клієнтів із метою оцінки своїх представників;

- врахування підсумків роботи підрозділу й організації при оцінці співробітника. Працівник не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався з поставленими завданнями, як би добре він не працював на своєму місці;

- значне поширення методу управління за допомогою постановки цілей, використання кількісних показників для оцінки працівників усіх рівнів і професій. Дослідження показують,що кількісні цілі (як, наприклад обсяг продажів або відсоток дефектів) є набагато сильнішими мотиваторами, ніж суб'єктивні оцінки (“добре” або “погано”);

- перегляд традиційних термінів оцінки (рік, півроку) на користь інших варіантів (зміна термінів).

Для правильної організації виконання робіт і підготовки персоналу існує кваліфікаційний розподіл праці. Він зв'язаний з наявністю робіт різної складності, необхідністю відділення простих малокваліфікаційних робіт від складних, виконання яких потребує від працівника більше знань і навичок.

В банквській сфері всі роботи поділяються по складності на 4 групи. Склад робітників по категоріям, професіям, спеціальностям і кваліфікаціях постійно змінюється і вдосконалюється. З року в рік збільшується число робітників, залучених в усі види виробничого навчання, але у зв'язку з НТП, з запровадженням нового обладнання, з ускладненням технології потреба в кадрах не зменшується.

В процесі розвитку НТП відбувалися глибокі зміни в складі працівників. Так, спочатку кадри готувалися перекваліфікацією, потім була організована підготовка в ВУЗах і технікумах. З'явилися нові професії, такі як: бізнес-тренер, спеціаліст забезпечення продажів. При оцінці продуктивності праці важливо враховувати економію праці, бо значення показника продуктивності праці різко впаде.

Приклад розрахунку продуктивності праці на основі кількості активів та пасивів представлено в Таблиці 2.4. В 2013 році порівняно 3 2012 р. продуктивність праці (при оцінці прибутку) зросла на 40.8%.

Таблиця 2.4. Продуктивність праці

В банківській сфері широко застосовується преміювання. Воно здійснюється з фонду заробітної плати та фонду матеріального заохочення. До основних показників преміювання відносять: виконання і перевиконання планів, підвищення якості обслуговування клієнтів, покращення результаті діяльності блоку, відділення. Облік праці і заробітної плати повинен стимулювати підвищення трудової активності працівників, кращому використанню засобів виробництва і робочого часу, неухильному зростанню продуктивної праці.

Для виконання задач, які стоять перед обліком праці і заробітної плати, ведеться точний облік особистого складу підприємства, затраченого робочого часу, кількості і якості виконаної роботи, забезпечити правильний розрахунок і своєчасну виплату заробітної плати робітникам і службовцям, і організувати суворий контроль над розподілом фонду заробітної плати.

Для того, щоб мати дані про використаний робочий час, на підприємствах ведеться табельний облік. Табельним обліком називається щоденна реєстрація часу перебування на роботі, невиходів, спізнень кожного робітника підприємства. Широкого розповсюдження в банку отримала почасово-преміальна система оплати праці. Згідно з нею, крім заробітної плати по тарифним ставкам і окладам за відпрацьований час, виплачують ще премії. Сума премії визначається по її розміру, вираженому у %, і по сумі заробітної плати, начисленої по тарифним ставкам і окладам. Всі дані по преміям ми бачимо в додатку №1

Вцілому в банку ПАТ „КиЇвська Русь” продуктивність праці з 2011 по 2013 рр. зросла з 4000 до 11000 тис грн/чол

Отже, детально проаналізувавши виконані розрахунки, розглянувши головні складові виробництва - працю, персонал і оплату праці, можна зробити такі висновки:

Кадри - є найціннішою і важливою частиною продуктивних сил, підрозділяється на групи взалежності від багатьох факторів, причому для кожної сфери характерний особливий склад робітників, який постійно змінюється і вдосконалюється по мірі НТП і підвищення загального культурного рівня населення. Праця людей характеризується показником продуктивності праці. Результат трудової діяльності оцінюється виробітком продукції за одиницю часу з урахуванням економії праці.

2.3 Виявлення недоліків в системі управління персоналом в Банк “Київська Русь”

У результаті аналізу системи управління трудовими ресурсами в Банку Київська Русь, можна, зробити висновок, що в даній системі яскраво виражених недоліків не має. Керівництво Банку прекрасно розуміє, що успіх в індустрії обслуговування залежить насамперед від персоналу, від його готовності і бажання працювати.

Для того, щоб зайняти певну посаду людина проходить кілька видів тестування: психологічне, кваліфікаційне і тест на вживання наркотичних засобів. Ці тести дозволяють керівництву Банку оцінити інтелектуальний рівень, інтереси, особисті якості, здібності, необхідні в даний час для виконання конкретних робіт.

Підбір потрібної робочої сили будується на добре продуману систему оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з його результативністю, або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, Банку.

Завдяки розробленій системі управління трудовими ресурсами, Банк володіє високою продуктивністю праці. Досягненню таких результатів сприяло систематичне навчання і підготовка персоналу. Керівництво Банку виділяє значні кошти на навчання і перенавчання робітників, оскільки висока кваліфікація робітника безпосередньо позначається на прибутку Банку. В даний час Банк забезпечений достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення його цілей.

Керівництво Київська Русь надає більше значення наявності у співробітників мотивації. І це обгрунтовано, оскільки, порівняно високий рівень мотивації в кінцевому підсумку призводить до кращих результатів в роботі. Мотивація дозволяє вирішити такі завдання, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації.

Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані на основі включення до них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за відповідну позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних випадках.

Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі.

Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами в Банку пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Робота повинна бути цікавою, нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникла потреба, робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу, отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці і т.д.

Банк “Київська Русь” надає своїм співробітникам різні пільги: програми фізичного оздоровлення, оплата лікарняних і відпусток, пільги на харчування, позички зі зниженою процентною ставкою на здобуття освіти дітей співробітників і багато чого іншого.

Сьогодні особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці, кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований і від кого може отримати накази.

Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їхпсихологічної сумісності, облік побажань співробітників при виборі форм і методів їх перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Розділ 3. шляхи вдосконалення діяльності ПАТ “Банк” Київська Русь”

3.1 Пошук резервів вдосконалення діяльності банку та системи управління персоналом

У таких умовах кардинальним чином повинно змінитися відношення вищого керівництва банку до служб управління персоналом і до організації процесів розвитку банківських кадрів загалом. Необхідний перехід від обліково-контрольної функції системи підготовки і підвищення кваліфікації до контрольно-аналітичної. Вдосконалювання системи підготовки кадрів ПАТ “Київська Русь” необхідно почати, перш за все, з реорганізації системи прийняття і допуску до самостійної роботи новоприйнятих працівників. Для цього доцільним є введення в систему прийняття на посаду в банк дипломованих спеціалістів (без відповідного досвіду роботи за фахом в банківських установах) тільки на початкові кваліфікаційні категорії з обовязковим проходженням випробувального терміну (виконанням випробувальної кваліфікаційної роботи).

Прийняття на початковий кваліфікаційний рівень буде стимулювати подальший ріст професійної майстерності такого працівника протягом випробувального терміну. Той працівник, що виявиться найбільш придатним за результатами проходження цього терміну та співбесіди, може бути відповідно підвищений у кваліфікаційному рівні й посаді. Крім того, цей засіб дозволить, певною мірою, знизити ризик збитку банку під час здійснення навчання знову прийнятих працівників. Свого роду “випробувальна кваліфікаційна робота”, виконана при прийнятті на роботу, повинна виявити прогалини в знаннях і уміннях новоприйнятого працівника та стати відправною точкою для його подальшого навчання й підвищення по посаді. Крім того, сьогодні необхідно виключити практику індивідуальної підготовки для деяких базових посад (касира, оператора ПК, тощо) у відділах за рахунок продовження терміну комплектування навчальних груп, оскільки індивідуальна форма навчання обходиться банку у 1,5-2 рази дорожче групової. Також варто активно застосувати прийоми формування навчальних груп із працівників суміжних спеціальностей.

Необхідно удосконалювати планування в системі підготовки персоналу, розробивши перспективні плани перепідготовки та підвищення кваліфікації банківських працівників і освоєння інших (суміжних) спеціалізацій. Для стимулювання цього процесу доцільно ввести в практику кадрової роботи присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) у працівників лише при наявності другої (суміжної) спеціалізації [6, c. 103].

Нагальною проблемою на сьогодні є істотний перегляд змісту навчальних програм на предмет їхньої відповідності специфіці сучасного робочого місця й особливостям роботи відповідного відділу чи департаменту банку. У Банку “Київська Русь” в останні роки відбулося багато змін у звязку з введенням нових форм власності і запровадженням у дію нових банківських інформаційних технологій (банкоматів, зарплатних проектів, системи клієнт-банк, системи безготівкових міжбанківських розрахунків, тощо). Однак не всі навчальні програми були вчасно переглянуті і відповідно змінені. Для усунення цих недоліків необхідно ввести в практику перед початком навчання й особливо підвищення кваліфікації управлінського персоналу Банку обов'язковий вхідний контроль рівня знань з метою виявлення вузьких місць з тих чи інших предметів і обовязковій корекції навчальної програми безпосередньо перед початком навчального процесу. Стосовно до кожної навчальної програми в розрізі кожного кваліфікаційного рівня слід розробити екзаменаційні білети у відповідності зі специфікою банківської роботи у конкретних відділах і погодити їхній зміст із керівництвом відділів і головних фахівців банку.

З метою більш кращого контролю темпів зміни чисельності працівників, що проходили навчання на інформаційно-економічних курсах, та зміни облікової чисельності таких працівників, слід розробити перспективні плани підвищення їхньої кваліфікації по відділах.

Для цього пропонуємо:

-.Розробити і затвердити в головних фахівців банківської установи повний перелік пробних кваліфікаційних робіт.

-.Створити при навчальному центрі Банку комісію для атестації робочих кадрів на кваліфікаційні рівні (категорії) від 1 і вище з включенням у їхній склад фахівців управління головного бухгалтера банку, відділів з компютерного забезпечення, кадрової роботи та правових.

- Ввести в практику присвоєння вищих кваліфікаційних рівнів тільки після здачі іспиту кваліфікованій комісії банку.

- Для технічного банківського персоналу при присвоєнні вищих кваліфікаційних рівнів слід передбачити здачу пробної кваліфікаційної роботи в своїй ділянці під контролем старшого спеціаліста чи керівника відповідного відділу банку.

- Необхідно розробити спеціальні заходи для контролю за ходом навчального процесу, повязавши взаємодію позаштатних викладачів та начальників навчальних центрів, поклавши на них визначені обовязки по перевірці рівня навчання і відвідування занять слухачами.

- Сучасний етап розвитку системи підготовки і підвищення кваліфікації керівників та провідних фахівців Банку характеризується, також, наступними чинниками (факторами) [4, c. 35]:

- Скорочення реальних обсягів фінансування системи підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів банку, що певним чином відбилося, насамперед, на зовнішній підготовці керівників і фахівців.

- Скорочення кількості молоді, що направляється на навчання за контрактом від Київська Русь, і прийом на роботу молодих працівників, що не бажають продовжувати подальше навчання, призвело до збільшення кількості майбутніх управлінських працівників банку, що навчаються у вузах самостійно, зовсім не враховуючи специфіки майбутньої роботи в банку.

За цих умов, становить інтерес аналіз проблеми взаємин Банку, що здійснють інвестиції в підготовку фахівців, і вищих навчальних закладів, що готують кадри для банку. Для чого слід: залучати студентів, що навчаються заочно, до виконання реальних курсових і дипломних робіт із замовлення Банку; залучати до викладацької роботи у банківських інститутах провідних та досвідчених науковців вузів, які мають власні оригінальні програми та розроблені методики ефективного контролю знань студентів та слухачів курсів.

Разом з тим, працівники Банку повинні бути зацікавлені у своєму розвитку, тому при складанні планів навчання, підготовки і підвищення кваліфікації банківського персоналу необхідно враховувати думку і бажання кожного окремого співробітника. Якщо тематика і спрямованість розвитку персоналу відповідають особистого цілям працівника, то й ефективність процесу навчання буде вищою. Для оцінки рівня ефективності навчання і підвищення кваліфікації управлінського персоналу Банку пропонується використовувати соціологічну анкету, що рекомендується заповнювати всім працівникам, охопленим тією або іншою формою навчання.

3.2 Визначення організаційно-економічних та соціальних заходів, спрямованих на підвищення ефективності роботи банку

Консервативний Банк, націлений на збереження довготривалих відносин з

клієнтами. Банк сьогодні універсальний та зручний. Стабільний, на який можна покластися. Підтримує традиції та узвичаєний порядок взаємовідносин, при цьому з розумінням ставиться до індивідуальних потреб клієнтів. Також, пропонує широкий спектр доступних банківських послуг та продуктів. Працюючи з 1996 року, стійко витримав зовнішні економічні негаразди та впевнено продовжує поступальний розвиток. Місія Банку полягає в наданні банківських послуг українським родинам з покоління в покоління, обслуговувати їхню справу з року в рік. Сприяти примноженню населення з середнім рівнем достатку. Зміцнити довіру суспільства до банківської системи завдяки порядності та відповідальному ставленню до потреб клієнтів (дивитись Додаток В). Банк Київська Русь зосереджений на бажаннях клієнтів та прагне максимально використовувати свої знання та досвід у наданні потрібних банківських послуг. Постійно поліпшує якість продуктів і послуг, підвищує свій професіоналізм, працює злагоджено, ділиться досвідом, поважає та підтримує один одного. Ім'я банку це:

- використання в корпоративному стилі елементів, властивих культурі

Київської Русі;

- інформування клієнтів та працівників Банку щодо фактів з історії та

культурних пам'яток, народних традицій Київської Русі та пропаганда

шанобливого ставлення до них;

- проведення акцій та участь у заходах, що привертають увагу до культурних пам'яток, народних традицій та ремесел України;

- фінансова підтримка та популяризація сучасного українського мистецтва.

Розвиток самобутності Банку. Банк є поціновувачем культури Київської Русі та споконвічних українських традицій, сприяє збереженню та примноженню культурної спадщини та сприяє збереженню фінансових зв'язків із Батьківщиною українців, які навчаються, працюють та відпочивають за кордоном Низка зручних та вигідних банківських послуг для громадян України, що перебувають за кордоном. Банк цінує міцну родину, як осередок збереження традицій ( Додаток А). Спеціальні програми для клієнтів, які є членами однієї сім'ї. Банківські продукти до визначних сімейних подій (весілля, народження дитини, ювілеї, інші урочисті події). Підтримує землеробство як споконвічну галузь господарства українців. Окремі банківські продукти для сільськогосподарських виробників з урахуванням особливостей агробізнесу. Особливі умови для виробників, які впроваджують інноваційні технології зі збереження родючого шару ґрунту, збору, зберігання та переробки врожаю. Самобутні проекти Банку ,,Рідний край Родюча земля Міцна родина,,

Стратегічні цілі Банку

Закріплення статусу надійного банку - партнера для існуючих та потенційних клієнтів у секторах роздрібного, корпоративного, малого та середнього бізнесів. Висока якість послуг і продуктів, розширення їх переліку. Підвищення стандартів обслуговування та ефективності операційної системи через інвестиції в інформаційні технології. Розвиток та оптимізація регіональної мережі. Розширення сегмента молоді (14-35 років) серед роздрібних клієнтів

Банк урівноважує інтереси Акціонерів, Персоналу, Клієнтів, Суспільства.

Банк зважає на інтереси своїх акціонерів, усвідомлює власну відповідальність за розвиток бізнесу та фінансові результати. Банк піклується про своїх працівників, створює комфортні умови роботи, розвиток. Банк цінує довірчі та довготривалі відносини з клієнтами. Банк є соціально відповідальним та бере участь в освітніх, мистецьких, спортивних та благодійних проектах, забезпечує їх професійний старт.

фінансовий управління персонал банк

Висновки

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності банківської діяльності, який досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації, а також планування карєри персоналу підприємства.

Метою практичної роботи було розроблення теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій з удосконалення методик нових методів і технології розвитку персоналу у комерційному банку та оцінка його ефективності.

Професійний розвиток особистості - це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття більш вузьке у порівнянні з поняттям “гармонійний розвиток особистості”. Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, включає в себе оволодіння особистістю потрібних теоретичних знань, умінь та практичних навичок, соціальних норм поведінки, системи моральних цінностей і економічних якостей.

Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям “професійний розвиток персоналу”. Професійний розвиток персоналу - це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та можливостей.

При виборі форм і методів навчання доцільно не зупинятися на чомусь одному, оскільки всі вони мають свої достоїнства і недоліки. Найефективніші сучасні учбові програми припускають поєднання різних методів подачі матеріалу. Вибір форм і методів навчання і розвитку персоналу залежить від специфіки компанії, її потреб, оснащення робочих місць технічними засобами і багатьох інших чинників. Головне, щоб програма навчання була збалансована і містила теоретичний, практичний і контрольний розділи. Сучасним тенденціям у сфері управління персоналом відповідає перехід від разових заходів до створення системи навчання і розвитку персоналу. Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробці виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання.

До інвестицій у людський капітал, як правило, відносять витрати на підтримку здоров'я, на одержання освіти, затрати, повязані з пошуком роботи, професійною підготовкою на виробництві, міграцією, народженням і вихованням дітей, пошуком економічно значущої інформації про ціни та заробітки. Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. В той же час соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в кількісному вираженні деяких їх показників.

Так, прикладом в управлінні людськими ресурсами, було мною опрацьовано та пройдено, взято до аналізу банківську стратегію Банку “Київська Русь”. І так було визначено:

16 травня 1996 року зборами засновників ухвалено створення Акціонерного банку „Київска Русь”, головою правління обрано Віктора Івановича Братка. Головний офіс Банку знаходится в м. Київ, вул. Хорива, 11-А. Установчими документами банку є Статут, Свідоцтво про державну реєстрацію, Свідоцтво про реєстрацію та Положення про відділення. Організаційна структура ПАТ Київська Русь визначається двома основними моментами:

- структурою управління банком;

- структурою його функціональних підрозділів та служб.

Проведений аналіз фінансових показників Київської русі за 2011-2013 рр., показав, що вони погіршуються з кожним роком. Хоч Банк “Київська Русь” і отримує прибуток, однак керівництву банку потрібно вжити відповідних заходів спрямованих на покращення фінансової діяльності банку.

Проведений аналіз чисельності працівників Банку дозволив зробити висновки, що чисельність працівників банку з кожним роком зменшується; найбільшу частку серед працівників займають жінки; середній вік працівника банку складає 40 років.; найбільшу частку серед працівників займають спеціалісти, найменшу частку займають службовці; за рівнем освіти у банку переважають працівники з повною вищою освітою.

Проведений аналіз витрат на управління персоналом “Київська Русь” показав, що їх величина з кожним роком зростає, адже структура витрат по різному впливає на загальну зацікавленість працівників у діяльності Банку, зв'язок їх доходів із результатами праці, захищеність працівника від негативних явищ ринкової економіки та багато інших аспектів економічної діяльності банку та взаємовідносини працівників і роботодавців.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар'єрному і професійному зростанню. “Київська Русь” у процесі навчання персоналу використовує різні методи навчання: нові напружені завдання, проекти, нові посади; обмін досвідом, стажування; самостійна робота; коучінг та наставництво; інструменти оцінки працівника; тренінги; електронні курси; навчатись у інших та вчити інших; книги, журнали, статті; інші інструменти розвитку.

Проведений аналіз показав, що у Київській Русі не розроблена методика обєктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто:

- не ведеться облік кадрів за статтю, віком;

- відсутні дані за рівнем їх освіти і посади;

- відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Мною запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу рівні Банку Київська Русь , яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на рівні комерційного банку через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар'єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій.

Для підприємств корпоративного бізнесу Банк Київська Русь пропонує якісні банківські послуги та індивідуальний підхід. Гнучкість прийняття рішень, професіоналізм працівників та швидке пристосування до потреб клієнта зробить комфортним його обслуговування в Банку.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу в Банку,мною пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу Банку запропоновано мною створити власний тренінгів центр. Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку Банку.

Мною було запропоновано шляхи підвищення кваліфікації персоналу Банку. Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів, мною запропоновано використати оцінночьний листок. Для оцінки розвитку персоналу мною, також, запропоновано удосконалити методику оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу Банку. Використання у комплексі запропонованих мною заходів підвищять ефективність розвитку персоналу Банку.

Список використаних джерел

1. Банк Київська Русь

2. Банківський менеджмент: навч. посібник для вищ. навч. закл. / Під ред.. О. Кириченко, Геленко, А. Ятченко. - К.: Основи, 2009. - 645 с.

3. Банковский менеджмент: учебник/ кол.авторов: под ред. д-ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2009. - 560 с.

4. Банківський менеджмент: питання теорії та практики: монографія / О.А. Криклій, Н.Г. Маслак, О.М. Пожар, Н.Г. Євченко, Т.Г. Савченко. - Суми: УАБС НБУ, 2011. - 152 с.

5. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Зянько, Н.О. Коваль, О.В. Тептя; Вінниц. нац. техн. ун-т. - Вінниця, 2007. - 127 с.

6. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Кузьмін. - Херсон: ПП Вишемирський В.С., 2006. - 300 с.

7. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для студ. екон. спец. / О.А. Кириченко, І.В. Гіленко, С.Л. Роголь, С.В. Сиротян, О.М. Нємой, О.В. Кірієнко, О.А. Горбачевський. - 3-є вид., переробл. і доповн. - К.: Знання-Прес, 2002. - 440 с.

8. Банківський менеджмент: Підруч. / О.А. Кириченко, В.І. Міщенко, В.П. Щербань, А.П. Яценюк, І.В. Гіленко, О.А. Горбачевський, В.Н. Пятов, С.М. Лаптєв, Н.Г. Славянська, О.І. Подоляка. - К.: Знання, 2005. - 831 с.

9. Банківський ризик-менеджмент / Л.М. Перехрест // Актуал. пробл. економіки. - 2009. - N 10. - С. 122-128.

Додаток А

Символіка Банку

Логотип банку «Київська Русь» являє собою авторську шрифтову композицію в поєднанні з фірмовим знаком. Шрифтову композицію розроблено на основі традицій давньоруського Уставу - рукописного шрифту, на якому ґрунтується вся кирилична шрифтова естетика.

За графічну основу фірмового знака взято найбільш ранні, архаїчні орнаментальні зображення епохи Київської Русі як найбільш ємні, лаконічні та графічно цікаві з точки зору використання в сучасному дизайні та фірмовій символіці. Фірмовий знак має форму квадрата, що символізує простоту, надійність, упевненість, стабільність і добробут. Характер графіки знака наближений до рельєфного зображення й передбачає аналогію з камінною різьбою або чеканкою на монеті (печатці).

Живописна концепція оформлення банку “Київська Русь” вибудовувалась із урахуванням специфіки установи, характеру її інтер'єрів, а також інформації, закладеної у символі та логотипі банку. Живописні твори повинні стати “емоційними вікнами”, які привносять в інтер'єр дух великої Київської Русі.

Перед початком роботи було проведено аналіз древньої символіки, роль образу птиці у нашій творчості; вивчені археологічні знахідки, старовинні костюми Русі та Візантії, древні пам'ятки архітектури й монументального живопису. На базі цієї інформації були написані живописні композиції.

Кольорова гамма живопису традиційна для древньої Русі. В ній закладена ідея відродження і торжества добра.

Додаток Б

Таблиця 1 Види поділу праці

Размещено на Allbest.ru