Обґрунтування маркетингової (ринкової) стратегії підприємства і механізмів її реалізації ( на матеріалах ТОВ "Укрпромбанк")

1. Впровадження нових ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування;

2. Ефективне використання та розміщення наявних ресурсів, у тому числі залучених та запозичених;

3. Постійне підвищення професіоналізму та компетентності персоналу банку, активна кадрова робота з підбору нових спеціалістів з ринковим типом мислення, новаторським хистом;

4. Виважений фінансовий менеджмент при формуванні та управлінні структурою активів та пасивів, ефективне управління співвідношенням окремих джерел та видів зобов'язань, формування оптимальної структури балансу; підвищення платоспроможності та зміцнення фінансової стійкості банку;

5. Диверсифікація діяльності за різними напрямами з метою зниження рівня банківських ризиків;

6. Виважена цінова (тарифна) політика при просуванні банківських продуктів та послуг на ринок;

7. Здійснення діяльності у відповідності до чинного законодавства, сумлінне дотримання та виконання вимог Національного банку України та укладених договорів з метою підвищення іміджу банку, зміцнення довіри з боку населення та партнерів.

Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що для досягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивний антиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчих конкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:

- реалізації агресивно - наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтури банківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5% річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

- реалізації агресивно - наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивної маркетингової стратегії - надто низька рентабельність експлуатації активів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури та валюти балансу банка.

Тільки організаційна форма заснування банку як товариство з обмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політику свідомого заниження доходності власного капіталу засновників.

Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банків організаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційним котируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства така стратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:

1. Стратегія банку ґрунтується на розробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики, що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об'єднанні індивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основі існуючих і нових видів банківських продуктів.

2. Стратегія територіального розвитку банку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які не знижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.

3.3 Сегментування та вибір цільових сегментів ринку банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»

Як показує аналіз даних дипломної роботи, традиційне сегментування ринку банківських послуг в розрізі специфічних банківських операцій [45]:

- розрахунково-касове обслуговування;

- кредитування;

- депозитні операції;

- операції з цінними паперами

на сьогоднішній час потребують переосмислення та сегментування ринку в розрізі клієнтів банку та їх специфічних потреб у банківських послугах.

При цьому слід враховувати, що комерційний банк сьогодні - не обслуговуюча установа, а організатор бізнес-процесів у всіх сегментах клієнтів.

Згідно з офіційною стратегією цільові сегменти ринку надаваємих банківських послуг ТОВ «Укрпромбанк» сегментовано за комплексним принципом:

- сегментація в розрізі клієнтів:

а) «Корпоративний бізнес» - підприємства - юридичні особи;

б) «Малий та середній бізнес» - малі підприємства - юридичні особи та приватні підприємці - фізичні особи;

в) «Приватні клієнти» - громадяни - фізичні особи;

г) «Послуги банкам» - фінансові установи - юридичні особи

- сегментація окремого напрямку «Платіжні картки», який має підсегменти:

а) приватні картки;

б) корпоративні картки;

в) зарплатні картки;

г) дисконтні картки, прикріплені до емітованих карток інших видів.

Така сегментація ринку послуг відповідає внутрішньому структурному розподілу підрозділів та функцій в банку, але є невдалою з точки зору маркетингової сегментації, оскільки змішані 2 види сегментації - поклієнтна та попродуктова. Повністю відсутня сегментація територіальна - тобто сегментація послуг, які надаються на рівні центрального офісу, на рівні регіональних(обласних) філій, ні рівні окремих філій в крупних містах областей, на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості.

Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк» дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямках організації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк буде організатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламному просторі всесвітньої мережі Інтернет:

- на сегменті «Корпоративні клієнти» (юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональний бізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес» (в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізі товарів та послуг)

- на сегменті «Приватні клієнти» (фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент», «Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсія та соціальна допомога»;

- на всіх сегментах клієнтів банку ефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет - сайту банку, але він потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день він інформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:

а) Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений як окремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація для банків та міжбанківських операцій;

б) Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бути відокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб про банківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.

в) Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінні папери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформацію будівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;

г) підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвиток ідеї «Бізнес - клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевому розрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.

Необхідно зробити підрозділ Інтернет - сайту - «Територіальна сегментація послуг» - тобто сегментація послуг, які надаються:

- на рівні центрального офісу - для клієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні регіональних(обласних) філій - для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні окремих філій в крупних містах областей - для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості - для клієнтських під сегментів «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа».

3.4 Портфельний аналіз та позиціонування банківських продуктів ТОВ «Укрпромбанк»

Банк здійснює свою діяльність у відповідності до норм чинного законодавства на підставі банківської ліцензії №67 від 13 грудня 2001 року, виданої Національним банком України. Дана ліцензія дає право банку здійснювати наступні види банківських операцій [68]:

1. Приймання вкладів (депозитів) від юридичних та фізичних осіб;

2. Відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;

4. Розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;

5. Надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

6. Придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);

7. Лізинг;

8. Послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

9. Випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

10. Випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

11. Надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

Крім вище вказаних операцій, на підставі письмового дозволу Національного банку №67-5 від 27.06.2006 року, банк здійснює такі операції:

Операції з валютними цінностями:

неторговельні операції з валютними цінностями;

ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;

ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

операції з банківськими металами на валютному ринку України;

інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках.

Емісія власних цінних паперів;

Організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

Здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

Здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;

Здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;

Перевезення валютних цінностей та інкасація коштів.

Операції за дорученням клієнтів або від свого імені:

з інструментами грошового ринку;

з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;

з фінансовими ф'ючерсами та опціонами.

Довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

Депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;

Діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

ТОВ «Укпромбанк» має широко-сегментований портфель банківських продуктів.

Структурно банківські продукти поділені на сегментні групи клієнтів та підгрупи в них (рис. 3.1 -3.5):

- корпоративні клієнти великого бізнесу (юридичні особи);

- підприємства малого та середнього бізнесу (приватні підприємці);

- приватні клієнти (фізичні особи);

- банки - клієнти (резиденти та нерезиденти);

- «електронний бізнес самообслуговування» - платіжні картки.

В продуктовому сегменті «Платіжні картки» нові «електронні» послуги сегментовані на наступні під сегменти:

1. «Приватні картки»:

a. ПК з магнітною стрічкою;

b. ПК з чіпом

c. Пластикова дисконтна карта «Альфа-Гарант-Укрпромбанк»

d. Накопичувальна картка «Депозитна»

e. Миттєва VISA

g. Пенсійні картки

2. «Корпоративні картки»:

a. Стандартна з повним доступом

b. З обмеженим доступом

c. Master Card Business, Visa Electron, Cirrus/Maestro

3. Зарплатні картки: Cirrus/Maestro, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold

4. Дисконтні картки (прикріплені до основної картки Укрпромбанку)

a. Lee Cooper Jeans (10%), Страхова компанія «Еталон» (5-10%), Супермаркет «Пік» (2%), СТО «Зігфрід» (5%)

Конкурентними перевагами нових банківських продуктів ТОВ «Укпромбанк», які можна застосувати для позиціювання їх пропозицій, є:

а) Системи фінансового менеджменту бізнесу клієнтів, при яких банк не тільки обслуговує бізнес клієнта, а й аналізує його і проводить моніторинг і організацію найбільш вигідних шляхів розвитку бізнесу.

б) масове впровадження Інтернет-технологій банківського обслуговування, що робить доступним використання послуг банку з любої точки світу.

3.5 Розробка маркетингової стратегії банку

1. Вибір базової стратегії розвитку ТОВ «Укрпромбанк»

Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:

а) Корпоративні клієнти

- Зміцнення й посилення впливу банку в основних секторах економіки й збільшення частки банку на ринку банківських послуг.

- Завоювання й закріплення позицій у нових для банку секторах економіки, які в останні роки стали «точками росту».

- Оптимізація й досягнення високої прибутковості банківських операцій.

- Забезпечення високоякісного, оперативного й комплексного обслуговування великих корпоративних клієнтів по всій мережі банку шляхом надання їм як стандартних масових, так й індивідуальних послуг.

- Створення системи «пакетного» обслуговування в сполученні з індивідуальним підходом.

- Реалізація стратегії «фінансового супермаркету», що передбачає надання в системі банку крім традиційних банківських послуг додаткових послуг - страхування, лізинг, брокерське й трастове керування й ін.

- Впровадження нових зарплатних проектів з метою комплексного обслуговування господарської діяльності корпоративних клієнтів.

б) VIP-клієнти

- Виділення VIP-клієнтів на рівні всіх структурних підрозділів банку.

- Робота з VIP-клієнтами персональних менеджерів.

- Робота з VIP-клієнтами по індивідуальних схемах обслуговування.

в) Середній і малий бізнес

- Залучення нових клієнтських груп.

- Надання широкого спектра стандартних високоякісних банківських продуктів по всій мережі й на всіх структурних рівнях банку.

- Створення й розвиток еквайрингових торговельних терміналів.

г) Приватні клієнти (фізичні особи)

- Зміцнення позицій банку на ринку приватних осіб:

1) збільшення частки банку на ринку депозитів приватних осіб банківської системи України;

3) збільшення обсягів депозитів приватних осіб в 2 рази;

4) збільшення ринкової частки банку в картковому бізнесі.

- Участь у національних програмах недержавного пенсійного забезпечення, виплат пенсій і грошової допомоги.

ж) Фінансові інститути

- Активізація роботи з банками-нерезидентами по довгострокових інвестиційних програмах.

- Побудова внутрішньої організаційної й функціональної моделі відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.

- Розширення кількості банків-партнерів на внутрішньому ринку й залучення до співробітництва нових банків країн Балтії й СНД.

- Активізація роботи з торговельними партнерами Східної Європи по експортно-імпортних операціях.

- Збереження ринкової позиції банку як оператора на ринку міжбанківських операцій.

з) Філіальна мережа банку

Основна мета - розвиток повноцінної універсальної філіальної мережі як окремого виду бізнесу в структурі банку.

- Створення єдиної методологічної бази діяльності філій і відділень банку:

1) стандартизація технологічних процесів;

2) уніфікація продуктів, які пропонуються клієнтам у філіях банку;

3) розробка стандартів обслуговування клієнтів у філіях.

- Поліпшення технічного й технологічного забезпечення нових й існуючих відділень.

- Створення системи мотивації персоналу філій і відділень банку залежно від результатів операційної діяльності.

Маркетингова стратегія:

- Створення єдиного корпоративного стилю.

- Підтримка єдиного стилю оформлення всіх підрозділів банку.

- Створення системи PR (public relation) з метою закріплення бренда банку у свідомості масової аудиторії.

- Розробка рекламної стратегії.

- Використання інформаційних каналів розміщення реклами виходячи із цілей банку й принципів роботи з основними групами клієнтів.

- Спонсорство.

- Меценатство й добродійність.

Стратегія керування ризиками:

- Проведення зваженої політики оцінки ризиків активно-пасивних операцій.

- Формалізація процесу керування ризиками на основі визначення єдиних підходів з використанням інформаційних технологій.

- Створення системи оцінки ефективності керування банківськими продуктами як на рівні бізнесу, так і на рівні структурних підрозділів банку.

Стратегія структурного керування:

- Реінжиніринг діючої організаційної структури з метою створення нової, високоефективної організаційної структури банку

- Реорганізація функціональної моделі бізнесів-процесів

- Створення багаторівневої системи керування банком із чітким визначенням функцій головного банку, філій, відділень

- Створення комплексної системи аналізу й планування діяльності банку

Система контролю:

Удосконалення системи контролю за проведенням банківських операцій:

- Посилення валютного контролю.

- Посилення контролю за проведенням сумнівних операцій.

2. Вибір стратегії росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк»

Основна стратегія росту ринкової долі для ТОВ «Укрпромбанк» - це розбудова територіальної мережі банки, тобто стратегія масового створення «Точок продажу» банківських продуктів.

Побудова повноцінної філіальної мережі - дороге задоволення. Наділення філій широкими повноваженнями по активних операціях - теж недешеве, якщо брати до уваги супутні ризики. І хоча українські банки стурбовані розширенням своєї географічної присутності, питання оптимізації діяльності існуючих філіальних мереж неминуче виходить на перший план.

Розширення банківських мереж набирає обороти, а популярне з недавніх пор надання банківських послуг через Internet не дає навіть повноцінного касового обслуговування. І тому, для зменшення збитковості своїх регіональних структур, банки намагаються оптимізувати свій ріст «ушир» за рахунок створення менш пафосних, зате більше дешевих мереж безбалансових відділень та банкоматних мереж, які орієнтовані на обмежений набір послуг, не формують власної звітності й повністю «сидять» на балансі центрального офісу або філії.

В той же час, практика більшості банків складається в тім, що безбалансове відділення займається тільки залученням коштів і розрахунково-касовим обслуговуванням.

Наділення банківських філій більше широкими повноваженнями по активних операціях традиційно залишається самим спірним питанням мережного будівництва.

При побудові філіальної мережі актуальними стають питання маркетингової стратегії регіональних відділень банку. Так маркетингова стратегія формується в головному офісі банку, а планування маркетингової програми по просуванню свого продуктового ряду й витрати на її реалізацію - компетенція філій банку.

Останнім часом для оптимізації й автоматизації внутрішньої діяльності банків застосовуються так називані ERP (Enterprise Resources Planning) системи, спрямовані на вдосконалення таких процесів, як планування, продаж послуг, облік і контроль. При розробці й впровадженні ERP-систем у компанії клієнт розглядається як «елемент зовнішнього миру» і визначального впливу не робить. Інакше кажучи, ERP-системи спрямовані на досягнення конкурентних переваг за рахунок оптимізації внутрішніх бізнесів-процесів банку.

Щодо цього протилежними є CRM (Customer Relationships Management) системи, у центрі уваги яких перебуває клієнт банку. CRM-системи дозволяють «інтегрувати» клієнта в сферу організації - банк одержує максимально можливу інформацію про своїх клієнтів й їхні потреби й, виходячи із цих даних, будує свою організаційну стратегію, що стосується всіх аспектів її діяльності: послуг, реклами, продажів, дизайну, обслуговування й ін.

CRM - це система (набір взаємозалежних компонентів), вхідними елементами якої, у першу чергу, є всі дані, пов'язані із клієнтом банку, а вихідними - інформація, що впливає на поводження банку в цілому або на поводження його окремих елементів (аж до конкретного працівника банку). Простіше говорячи, CRM-система - це набір додатків, які дозволяють, по-перше, збирати інформацію про клієнта, по-друге, її зберігати й обробляти, у третіх, робити певні висновки на базі цієї інформації, експортувати її в інші додатки або просто при необхідності надавати цю інформацію в зручному виді. Властиво, ці моменти і є ключовими функціями CRM-систем.

Говорячи про використання даних, які може генерувати CRM-система, потрібно помітити, що не тільки співробітники банку можуть скористатися цією інформацією, але й безпосередньо сам клієнт. Причому сучасні технології дозволяють це зробити без якої-небудь допомоги співробітників банку. Як уже було сказано, CRM-система оперує з історичними даними, пов'язаними із взаєминами клієнта й банку, але це не вичерпує всієї її можливості. Іноді CRM-система дозволяє клієнтові, що вперше звертається до банку, підібрати необхідний йому продукт у режимі реального часу. Клієнт уводить дані про продукт, що, на його думку, може запропонувати банк, а система, обробивши ці дані, видає йому список послуг, що відповідають уведеним параметрам. Для цього в системі повинні перебувати відомості по всіх пропонованих послугах банку. Ці дані можуть бути автоматично імпортовані з тієї частини ERP-системи, що відповідає за облік банківських продуктів.

Основна частина сучасних систем CRM базується на принципі «Клієнт-Сервер», тобто всі дані CRM-системи зберігаються й обробляються в одній централізованій Базі Даних, а клієнти мають до них доступ через віддалені термінали. Клієнтами таких CRM-систем можуть бути як зовнішні, так і внутрішні стосовно банку користувачі. Взаємодія між Клієнтом і Сервером може здійснюватися на основі Intranet/Internet. В останньому випадку для доступу до системи через Інтернет клієнт використає стандартний web-браузер (для підтримки можливостей технології OLAP використається мова JAVA). Частина «Сервер» звичайно складається із двох додатків - СУБД для зберігання, обробки даних і системи OLAP-сервер для аналізу цих даних у режимі онлайн. Найчастіше банки використають у якості СУБД продукти від відомих виробників, такі як Oracle, Interbase, Microsoft SQL Server. Індивідуальним рішенням кожного розроблювача CRM-систем звичайно є побудова OLAP-додатків.

Основна стратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» - це рост на наступних сегментах з застосуванням СRM - систем:

- сегмент «електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговування клієнтів банку;

- сегмент послуг малому та приватному бізнесу;

- сегмент іпотечного кредитування приватних осіб;

- сегмент фінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;

3. Вибір конкурентної стратегії ТОВ «Укрпромбанк»

Челенджерами, або претендентами на позиції лідера, є фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.

Основним різновидом конкурентних стратегій конкурентних стратегій челенджера є стратегія наступу на:

- ринкового лідера;

- аналогічний банк - челенджер;

- менший за розміром банк.

Маркетингові стратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди [40]:

1. Стратегія фронтального наступу - полягає в тому, що челенджер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому.

2. Стратегія флангового наступу - має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності. ЇЇ суть полягає полягає в тому, щоб сконцентрувати зусилля на слабких сторонах конкурентів.

3. Стратегія обхідного наступу - як і стратегія флангового наступу передбачає «використання» слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента.

Основу будь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегія диференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентної переваги, якою може бути:

- нижча, ніж у конкурента ціна;

- використання комбінації «ціна-якість»;

- застосування широкого асортименту різновидів товарів;

- краще сервісне обслуговування;

- зниження виробничих витрат.

За результатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» - це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківських продуктів, оскільки позиція банку - далека від лідерства на банківському ринку (19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значним іноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.

Стратегія наступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженні банківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляються системою СRM - системою головного офісу та регіонального управління банку, що дозволяє:

- розвинути перелік надаваємих послуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;

- знизити ризик некомпетентності та суб'єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунок автоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в «ONLINE» - режимі;

- контролювати загальну рентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролю депозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниження прибутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.

Висновки та пропозиції

Застосування маркетингу банком характеризується наявністю в його діяльності наступних трьох рис, що є суттєвими ознаками маркетингу:

- орієнтація на потреби клієнтів (маркетингова філософія);

- застосування великої кількості інструментів ринкової політики (маркетинг-микс);

- цілеспрямована координація банком усіх видів діяльності в сфері збуту (маркетингове управління або маркетинг-менеджмент).

Основні концепції банківської маркетингової діяльності наступні:

1) Виробнича - сама стара з усіх існуючих концепцій. Відповідно до неї споживач орієнтується на доступні для себе послуги, що мають невисоку ціну.

2) Продуктова - складається в орієнтації клієнтів на ті послуги, які за своїми характеристиками та якостями випереджають існуючі альтернативи, і тим самим дають споживачам великі цінові переваги.

3) Торгівельна - ґрунтується на тому, що якщо дати можливість споживачу вибирати, то він би користувався меншою кількістю послуг даного банку. Тому необхідно використовувати всі можливості інструментів ринкової політики (маркетинг-мікс), усі важелі й елементи маркетингу, щоб забезпечити необхідний рівень реалізації банківських послуг.

4) Традиційна - цілі маркетингової діяльності можуть бути досягнуті тільки шляхом аналізу потреб та стимуляції попиту в окремих соціальних групах та контактних аудиторіях, тому що пропозиція послуг може бути більш конкурентоспроможною для визначених соціальних прошарків або визначеного ринку.

5) Соціальна - маркетингова політика, особливо банків, зобов'язана надавати пріоритет загальнолюдським, а не вузькоприватним інтересам.

Як показали результати аналізу рейтингової матриці у 2004-2008 році комерційний банк ТОВ «Укрпромбанк» закріплював конкурентні позиції претендента на участь в «20» лідерів банківської системи України, але по обсягам агрегатів валюти балансу за 4 роки при сильній конкуренції знизив рейтинг в середньому на 2-4 місця:

а) По обсягам валюти активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 2 378,432 млн. грн. (2004) до рівня 12 667,247 млн. грн. (2008), тобто в 5,33 рази, рейтинг в БС України знизився з 10 до 15 місця;

б) Обсяг власного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 608,609 млн. грн. (2004) до рівня 1 396,888 млн. грн. (2008), тобто в 2,29 рази, рейтинг в БС України знизився з 6 до 17 місця;

в) Обсяг статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 590,0 млн. грн. (2004) до рівня 1 090,0 млн. грн. (2008), тобто в 1,847 рази, рейтинг в БС України знизився з 4 до 14 місця;

г) Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля при зростанні абсолютної величини з рівня 2 042,47 млн. грн. (2004) до рівня 10 353,88 млн. грн. (2008), тобто в 5,07 рази, рейтинг в БС знизився з 10 до 15 місця;

д) Обсяг кредитів, наданих юридичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 1 826,11 млн.грн. (2004) до рівня 7 815,8 млн. грн. (2008), тобто в 4,28 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 10 місця;

г) Обсяг кредитів, наданих фізичним особам, при зростанні абсолютної величини з рівня 173,2 млн. грн. (2004) до рівня 2 140,0 млн. грн. (2008), тобто в 12,31 рази, рейтинг в БС підвищився з 25 до 19 місця;

е) Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 1 042,473 млн. грн. (2004) до рівня 6 817,129 млн. грн. (2008), тобто в 6,54 рази, рейтинг в БС знизився з 8 до 7 місця;

ж) Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб при зростанні абсолютної величини з рівня 458,178 млн. грн. (2004) до рівня 2 278,326 млн. грн. (2008), тобто в 4,97 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 20 місця;

з) Обсяг балансового прибутку при зростанні абсолютної величини з рівня 12,75 млн. грн. (2004) до рівня 25,80 млн. грн. (2008), тобто в 2,02 рази, рейтинг в БС піднявся з 22 до 16 місця;

і) Прибутковість (рентабельність ROE) статутного капіталу при зростанні абсолютної величини з рівня 2,161% (2004) до рівня 9,47% (2008), тобто в 4,38 рази, рейтинг в БС піднявся з 112 до 54 місця;

к) Прибутковість (рентабельність ROA) активів балансу при зростанні абсолютної величини з рівня 0,536%(2004) до рівня 0,815%(2008), тобто в 1,52 рази, рейтинг в БС піднявся з 108 до 51 місця;

За рівнями рентабельності активів ROA та рентабельності статутного капіталу ROE у 2007-2008 роках ТОВ «Укрпромбанк» за класифікацією НБУ відноситься до низькорентабельних банків (ROA<1%, ROE<ринкової ставки депозитів на банківському ринку).

Результати аналізу конкуренції на ринку банківських послуг в Україні характеризують загальний рівень конкуренції та конкурентну позицію ТОВ «Укрпромбанк» наступними показниками:

1. По показнику питомої ваги обсягів активів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,3% активів;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 9,91%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,07%;

2. По показнику питомої ваги обсягів зобов'язань за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 71,17% зобов'язань;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 9,93%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,10%;

3. По показнику питомої ваги обсягів власного капіталу за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,1% власного капіталу;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 9,74%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,88%;

4. По показнику питомої ваги обсягів депозитів юридичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 68,48% депозитів юридичних осіб;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 10,273%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,438%;

5. По показнику питомої ваги обсягів депозитів фізичних осіб за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 75,45% депозитів фізичних осіб;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 15,175%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 4,07%;

6. По показнику питомої ваги обсягів міжбанківських кредитів за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 59,44% міжбанківських кредитів;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 9,27%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,79%;

7. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих юридичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 70,68% кредитів, наданих юридичним особам;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 9,60%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 2,92%;

8. По показнику питомої ваги обсягів кредитів, наданих фізичним особам, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 76,45% кредитів, наданих фізичним особам;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 12,60%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,24%;

9. По показнику питомої ваги обсягів коштів, вкладених в цінні папери, за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 64,59% коштів, вкладених в цінні папери;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 4,11%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,04%;

10. По показнику питомої ваги обсягів обсягів фінансового результату - прибутку за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу):

- в перших 20 банках БС України зосереджено 80,63% обсягів фінансового результату - прибутку;

- ринкова частка лідера - АКБ «Приватбанк» становить 18,28%;

- ринкова частка досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 1,33%;

Оцінка конкурентної позиції ТОВ «Укрпромбанк» по показнику рентабельності статутного капіталу банку ROE та рентабельності активів ROA за станом на 01.04.2008 р. в банках банківської системи України (перша «20» рейтингу) показує:

- середній рівень рентабельності активів ROA перших 20 банках БС України становить 2,02%;

- рівень рентабельності активів ROA лідера - АКБ «Приватбанк» становить 2,3%;

- рівень рентабельності активів ROA досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 0,8%;

- середній рівень рентабельності статутного капіталу ROE в перших 20 банках БС України становить 38,3%;

- рівень рентабельності статутного капіталу ROE - АКБ «Приватбанк» становить 33,6%;

- рівень рентабельності статутного капіталу ROE досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» становить 9,5%;

Зведений маркетинговий аналіз присутності ТОВ «Укрпромбанк» на ринку банківських послуг України показує, що в діапазоні 2004-2008 років:

- на ринку джерел ресурсів банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:

а) ринкова частка залучених депозитів фізичних осіб зросла з 2,8% у 2004 році до рівня 4,1% у 2008 році;

б) ринкова частка залучених депозитів юридичних осіб зросла з 1,1% у 2004 році до рівня 1,44% у 2008 році;

- на ринку активних кредитних операцій банк веде активну політику залучення депозитів юридичних та фізичних осіб, при цьому:

а) ринкова частка кредитів, наданих фізичним осіб зросла з 0,5% у 2004 році до рівня 1,243% у 2008 році;

б) ринкова частка кредитів, наданих юридичним осіб зменшилась з 3,1% у 2004 році до рівня 2,92% у 2008 році;

Таким чином, основною маркетинговою політикою банка у 2004-2008 роках є «перехресна стратегія» - пріоритетне залучення вільних депозитних коштів фізичних осіб та пріоритетне кредитування цими коштами юридичних осіб.

В той же час оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку залучення депозитів показує, що банк в сегменті гривневих депозитів пропонує найбільшу річну відсоткову ставку в БС України, а сегменті депозитів в іноземній валюті знаходиться в середині рейтингу пропозицій.

Одночасно, оцінка відсоткової маркетингової стратегії банка на ринку кредитування показує, що банк за рахунок залучення «дорогих» депозитів фізичних осіб пропонує максимальні ставки кредитування, що не є привабливим для клієнтів.

Загальноринкове положення досліджуваного ТОВ «Укрпромбанк» може бути оцінено територіально - технологічною інфраструктурою - на даний момент мережа філій Укрпромбанку складається з:

- 282 філій та відділень;

- кількість банкоматів - 455;

- кількість банківських терміналів - 426;

- кількість торговельних терміналів - 727;

- кількість емітованих пластикових карток - 402 200.

Характеристика територіально-технологічної інфраструктури ринкового лідера - АКБ «Приватбанк» - показує, що станом на 01.01.2008 року банк має:

- 2859 філій та відділень;

- кількість банкоматів - 4222;

- кількість банківських терміналів - 3280;

- кількість торговельних терміналів - 38 550;

- кількість емітованих пластикових карток - 14 297 612.

Таким чином, порівняння показників банківської територіально-технологічної інфраструктури ТОВ «Укрпромбанк» (19 місце) та лідера - АКБ «Приватбанк» показує, що має місце різниця практично на порядок, а по кількості торгівельних (POS) терміналів та емітованих пластикових карток - на 2 порядки.

Такий рівень різниці у конкурентному становищі ТОВ «Укрпромбанк» та лідерів банківського ринку (перша «10») потребує ретельного та критичного аналізу офіційно-заявленої стратегії амбіціозного претендентства на лідерство в банківській системі України.

Враховуючи результати економічної діагностики банку, отримані в результаті дипломного дослідження, та порівняльний аналіз маркетингових стратегій банків першої «20» банківської системи України, пропонується наступне уточнення місії та філософії діяльності банку ТОВ «Укрпромбанк»:

1. Місія:

ТОВ «Укрпромбанк» сприяє економічному розвитку й добробуту клієнтів, шляхом надання банківських послуг високого професійного й етичного стандарту, гарантує персоналу гідну й справедлива винагорода, забезпечує учасникам товариства (акціонерам) максимальний прибуток при плановому темпі росту й достатньому рівні стабільності Банку.

2. Філософія:

- Банк діє в інтересах своїх вкладників й засновників банку.

- Банк дотримує законів України й етичні норми, гарантуючи кожному клієнтові конфіденційність.

- Банк завжди виконує свої зобов'язання перед вкладниками, клієнтами й засновниками товариства.

- Банк розвиває нові напрямки діяльності й нові нетрадиційні продукти на основі принципів зваженого ризику.

- Банк дорожить своїми кадрами, створює умови, при яких кожен співробітник може реалізувати свої здатності.

- Банк організує свою діяльність на основі принципів зваженого стійкого розвитку.

- Банк дотримується у своїй діяльності принципів демократичності й відкритості.

- Банк сповідає чистоту й прозорість своєї діяльності.

- Банк організує свою діяльність відповідно до міжнародних стандартів для інтеграції в європейську банківську систему.

- Банк розвивається як універсальний банк, що активно працює з диверсифікованою клієнтською базою в різних секторах економіки.

Офіційно заявленою стратегічною метою діяльності банку є збільшення ринкової вартості банку шляхом підвищення його іміджу, конкурентоспроможності, пізнаваності бренду та підвищення ефективності діяльності, вихід на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, досягнення банком обсягів діяльності, які дозволять йому ввійти до першої п'ятірки найбільших банків України у відповідності до розподілу Національного банку України.

Як показує аналіз ринкового становища банку ТОВ «Укрпромбанк», виконаного в дипломному дослідженні, заявлена стратегічна мета не відповідає ресурсним та інфраструктурно-технологічним можливостям банку, а вхід на банківський ринок України за останні 2 роки банків з іноземним капіталом все більше відтісняє положення банку з 11 -12 рейтингового місця в банківській системі України в 2004 році не в бік запланованого 5 місця, а, навпаки, до 19 -20 рейтингового місця в 2008 році.

Проведений в дипломному дослідженні аналіз показав, що для досягнення заявленої стратегічної мети ТОВ «Укрпромбанк» впровадило агресивний антиінтуітивний тип маркетингової стратегії «витіснення з ринку найближчих конкурентів» (12 -18 місця рейтингу) за рахунок:

- реалізації агресивно - наступальної політики перерозподілу депозитної клієнтури банківського ринку застосуванням максимального депозитного відсотку (17,5% річних), що робить депозитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та. відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

- реалізації агресивно - наступальної політики перерозподілу кредитної клієнтури банківського ринку застосуванням привабливого рівня кредитного відсотку (14 -16% річних), який є нижчим, ніж кредитний відсоток в банках першої «10» рейтингу, що робить кредитні умови в банку привабливішими, ніж в інших банках, та, відповідно, веде до переходу клієнтів з інших банків в ТОВ «Укрпромбанк»;

Як показують результати дипломного дослідження ціна такої агресивної маркетингової стратегії - надто низька рентабельність експлуатації активів банку, оскільки банк розраховується частиною прибутку за розширення інфраструктури та валюти балансу банка.

Тільки організаційна форма заснування банку як товариство з обмеженою відповідальністю дозволяє ТОВ «Укрпромбанк» вести таку політику свідомого заниження доходності власного капіталу засновників.

Але, оскільки рішеннями НБУ рекомендовано змінити для банків організаційну форму з ТОВ на відкриті акціонерні товариства з офіційним котируванням акцій на фондовій біржі, для акціонерного товариства така стратегія та політика є неприйнятною та повинна бути змінена на стратегію досягнення максимальної доходності власного (акціонерного) капіталу банку:

1. Стратегія банку ґрунтується на розробці, впровадженні й дотриманні послідовної політики, що базується на зваженій системі оцінки ризиків, органічному об'єднанні індивідуального й масового обслуговування різних груп клієнтів на основі існуючих і нових видів банківських продуктів.

2. Стратегія територіального розвитку банку будується на основі дисконтованої окупності витрат на розвиток, які не знижують рентабельності роботи існуючої інфраструктури банку.

Аналіз комплексу маркетингу ТОВ «Укрпромбанк» дозволяє сформулювати наступні пропозиції щодо його вдосконалення в напрямках організації банком інформативно-ділового бізнес-середовища, в якому банк буде організатором просунення та розвитку бізнесу своїх клієнтів в рекламному просторі всесвітньої мережі Інтернет:

- на сегменті «Корпоративні клієнти» (юридичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Транснаціональний бізнес» (в розрізі країн), «Бізнес фінансово-промислових груп», «Крупний бізнес» (в розрізі галузей), «Малий бізнес» та «Приватний мікробізнес» (у розрізі товарів та послуг)

- на сегменті «Приватні клієнти» (фізичні особи) необхідно зробити явний розподіл на підсегменти «Школяр», «Студент», «Молода сім» я», «Зарплатний бізнес працівника», «Недержавний пенсійний фонд», «Пенсія та соціальна допомога»;

- на всіх сегментах клієнтів банку ефективне застосування каналу комунікації у вигляді Інтернет - сайту банку, але він потребує розподілу на окремі сайти, оскільки на сьогоднішній день він інформаційно перенасичений та став довольно важкий для розуміння, тобто:

а) Підрозділ сайту «Послуги банкам» є специфічним і повинен бути винесений як окремий сайт, на якому повинна бути зосереджена економічна інформація для банків та міжбанківських операцій;

б) Підрозділ сайту «Послуги приватним клієнтам (фізичним особам)» повинен бути відокремлений від сайту «Корпоративні клієнти» і інформувати приватних осіб про банківські послуги у розрізі їх конкретних запросів.

в) Доцільно створення спеціального сайту «Іпотечне кредитування та іпотечні цінні папери» для приватних клієнтів, зосередивши на ньому інформацію будівельно-інвестиційного ринку та ріелтерського ринку нерухомості;

г) підрозділ сайту «Корпоративні клієнти» повинен бути реорганізован у розвиток ідеї «Бізнес - клуб клієнтів Укрпромбанку» та мати підрозділи в галузевому розрізі, оскільки банківські послуги у різних галузях мають певну специфіку.

Необхідно зробити підрозділ Інтернет - сайту - «Територіальна сегментація послуг» - тобто сегментація послуг, які надаються:

- на рівні центрального офісу - для клієнтських підсегментів «Банки», «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні регіональних(обласних) філій - для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні окремих філій в крупних містах областей - для клієнтських підсегментів «Крупний бізнес», «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;

- на рівні безбалансових відділень в районах міст та сільській місцевості - для клієнтських під сегментів «Малий бізнес», «Приватний підприємець», «Приватна особа»;.

Базову стратегію розвитку ТОВ «Укрпромбанк» пропонується будувати на бізнес-стратегіях по групах клієнтів банку:

а) Корпоративні клієнти

б) VIP-клієнти

в) Середній і малий бізнес

г) Приватні клієнти (фізичні особи)

ж) Фінансові банківські та небанківські інститути

Основна стратегія росту ринкової долі ТОВ «Укрпромбанк» - це рост на наступних сегментах з застосуванням СRM - систем:

- сегмент «електронних послуг» та створення банківських «площадок» самообслуговування клієнтів банку;

- сегмент послуг малому та приватному бізнесу;

- сегмент іпотечного кредитування приватних осіб;

- сегмент фінансового менеджменту банком бізнесу своїх клієнтів;

За результатами проведено аналізу, оптимальною конкурентною стратегією ТОВ «Укпромбанк» - це стратегія наступу на менші банки за рахунок диференціації банківських продуктів, оскільки позиція банку - далека від лідерства на банківському ринку (19 місце), а з приходом на банківський ринок України банків з значним іноземним капіталом в першій «20» буде важко утриматися.

Стратегія наступу повинна основуватися на масовому територіальному розповсюдженні банківських продуктів через малі безбалансові відділення, які управляються системою СRM - системою головного офісу та регіонального управління банку, що дозволяє:

- розвинути перелік надаваємих послуг малими «точками продажу» послуг, включаючи кредитування;

- знизити ризик некомпетентності та суб'єктивності в прийнятті рішень на рівні малої «точки продажу» за рахунок автоматизованого контролю та дозволу на виконання банківських операцій в «ONLINE» - режимі;

- контролювати загальну рентабельність операцій банку за рахунок встановлення автоматизованого контролю депозитних та кредитних ставок та постійного моделювання ризику зниження прибутковості при масовому виконанні операцій в відділеннях банку.

Практична цінність результатів дипломного дослідження полягає в виявленні невідповідності ресурсів та реального фінансово-економічного становища комерційного банку ТОВ «Укрпромбанк» заявленій стратегії претендента на лідерство в банківській системі України та обґрунтуванні необхідності впровадження запропонованого корегування місії, філософії та маркетингової стратегії банка в умовах конкурентного тиску нових банків з іноземним капіталом на банківському ринку України.

Список використаної літератури

1. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про банки і банківську діяльність» від 7 грудня 2000 року №2121-III // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від 27 квітня 2007 року №997-V - Комп'ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007

2. Закон України «Про Національний банк України» від 20 травня 1999 року №679-XIV // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом на 1 грудня 2005 року №3163-IV - Комп'ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007

3. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 року №436-IV (діє з 01.01.2004) // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України від 9 січня 2007 року №549-V, ОВУ, 2007 р., №8, ст. 276 - Комп'ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007

4. Цивільний Кодекс України від 16 січня 2003 року №435-IV // Із змінами і доповненнями, внесеними законами України станом від 31 травня 2007 року №1111-V - Комп'ютерна законодавчо-довідкова система законодавства України «Ліга-закон», 2007

5. ДЕКРЕТ КАБІНЕТУ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ «Про систему валютного регулювання і валютного контролю» від 19 лютого 1993 року №15-93 // Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України та Господарським кодексом України від 23 лютого 2006 року №3509-IV

6. Інструкція про порядок регулювання діяльності банків в Україні // Постанова Правління Національного банку України від 28 серпня 2001 року №368 (Із змінами і доповненнями, внесеними постановами Правління Націо-нального банку України станом від 19 лютого 2007 року №52)