Предпосылки возникновения проектного менеджмента. Градостроительный кодекс РФ

Положения части 21.12 статьи 51 настоящего Кодекса (в редакции Федерального закона от 18.07. 2011 N 224-ФЗ) о межведомственном информационном взаимодействии при запросе документов и информации, используемых в рамках внесения изменения в разрешение на строительство по решению органа исполнительной власти субъекта РФ или органа местного самоуправления, и при запросе документов и информации, необходимых для принятия решения о внесении изменений в разрешение на строительство федеральным органом исполнительной власти и находящихся в распоряжении органа исполнительной власти субъекта РФ или органа местного самоуправления, предоставляющих государственные и муниципальные услуги, или подведомственных государственным органам исполнительной власти субъекта РФ и органам местного самоуправления организаций, участвующих в предоставлении таких услуг, применяются с 1 июля 2012 года. 21.12. В случае, если документы, предусмотренные пунктами 1 - 4 части 21.10 настоящей статьи, не представлены заявителем, уполномоченные на выдачу разрешений на строительство федеральный орган исполнительной власти, орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации или орган местного самоуправления обязаны запросить такие документы или сведения, содержащиеся в них, в соответствующих органах государственной власти или органах местного самоуправления. 21.13. В случае, если в Едином государственном реестре прав на недвижимое имущество и сделок с ним не содержатся сведения о правоустанавливающих документах на земельный участок, копию таких документов в уполномоченные на выдачу разрешений на строительство федеральный орган исполнительной власти, орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, орган местного самоуправления или уполномоченную организацию, осуществляющую государственное управление использованием атомной энергии и государственное управление при осуществлении деятельности, связанной с разработкой, изготовлением, утилизацией ядерного оружия и ядерных энергетических установок военного назначения, обязано представить лицо, указанное в части 21.5 настоящей статьи. 21.14. В срок не более чем десять рабочих дней со дня получения уведомления, указанного в части 21.10 настоящей статьи, уполномоченные на выдачу разрешений на строительство федеральный орган исполнительной власти, орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, орган местного самоуправления или уполномоченная организация, осуществляющая государственное управление использованием атомной энергии и государственное управление при осуществлении деятельности, связанной с разработкой, изготовлением, утилизацией ядерного оружия и ядерных энергетических установок военного назначения, принимают решение о внесении изменений в разрешение на строительство. 21.15. Основанием для отказа во внесении изменений в разрешение на строительство является: 1) отсутствие в уведомлении о переходе прав на земельный участок, права пользования недрами, об образовании земельного участка реквизитов документов, предусмотренных соответственно пунктами 1 - 4 части 21.10 настоящей статьи, или отсутствие правоустанавливающего документа на земельный участок в случае, указанном в части 21.13 настоящей статьи; 2) недостоверность сведений, указанных в уведомлении о переходе прав на земельный участок, права пользования недрами, об образовании земельного участка; 3) несоответствие планируемого размещения объекта капитального строительства требованиям градостроительного плана земельного участка в случае, предусмотренном частью 21.7 настоящей статьи. 21.16. В течение пяти рабочих дней со дня принятия решения о прекращении действия разрешения на строительство или со дня внесения изменений в разрешение на строительство уполномоченными на выдачу разрешений на строительство федеральным органом исполнительной власти, органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации, органом местного самоуправления или уполномоченной организацией, осуществляющей государственное управление использованием атомной энергии и государственное управление при осуществлении деятельности, связанной с разработкой, изготовлением, утилизацией ядерного оружия и ядерных энергетических установок военного назначения, указанные органы или организация уведомляют о таком решении или таких изменениях: 1) федеральный орган исполнительной власти или орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации, осуществляющие государственный строительный надзор при строительстве, реконструкции объекта капитального строительства, действие разрешения на строительство которого прекращено или в разрешение на строительство которого внесено изменение; 2) орган, осуществляющий государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним, по месту нахождения земельного участка, действие разрешения на строительство на котором прекращено или в разрешение на строительство на котором внесено изменение; 3) застройщика в случае внесения изменений в разрешение на строительство. 22. Утратил силу. - Федеральный закон от 18.07.2011 N 224-ФЗ. 23. Выдача разрешений на строительство объектов капитального строительства, сведения о которых составляют государственную тайну, осуществляется в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

6. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА (ПРОЕКТ 3-Х ЭТАЖНОЙ ОДНОПОДЪЕЗДНОЙ ГОСТИНИЦЫ НА 20 НОМЕРОВ С КОММЕРЧЕСКИМИ ПОМЕЩЕНИЯМИ НА ПЕРВОМ ЭТАЖЕ)

Исходные данные об условиях строительства:

Ориентировочный срок службы не менее 50 лет (3 класс).

Класс ответственности здания - 3.

Расчетная температура наружного воздуха - 46 С.

Ветровая нагрузка - 38 кг/м2.

Снеговая нагрузка - 224 кг/м2.

Степень огнестойкости зданий - 3 (ГОСТ 27751-88).

Основные габаритные размеры дома

Дом представляет собой одноподъездную секцию в три этажа с подвалом.

У дома прямоугольная форма в плане с размерами в осях около 32 м. х 18 м. и высотой около 10,0 м.

Запроектированная высота жилого этажа - 3,0 м.

Высота нулевой отметки первого этажа - 1,1 м.

На 1 этаже запроектирован кабинет менеджера, столовая, кухня, служебное помещение, вестибюль для приема клиентов, багажа, детских колясок, два туалета, место для рецепшн и охраны.

На 2 этаже запроектировано 9 номеров.

На 3 этаже запроектировано 11 номеров.

Минимальные рекомендуемые габаритные размеры участка под застройку - 40х26 м.

Технико-экономические показатели дома

Объем здания - 4776 м3

Площадь здания - 953,16 м2. Общая площадь номеров: см. экспликацию.

Типы номеров

Число номеров - 20.

стандартных номеров - 18;

номера "люкс" - 2.

Планировка, площадь номеров и подвала указаны в поэтажных планах.

Все номера имеют прихожую, санитарный узел с душевой кабиной и туалетом, одну комнату.

Санитарные узлы (ванная комната и туалет) в номерах совмещены.

В номерах предусмотрены небольшие балконы. Технический этаж (чердак) не предусмотрен.

Общее описание архитектурных решений гостиницы

Предусмотрен навес для подъезжающего к гостиница автотранспорта.

Высота от поверхности земли до потолка навеса 3,5 м.

Вертикальная связь между этажами осуществляется по двум лестницам, расположенных в торцах здания.

Лифт в гостинице не предусмотрен, но возможно его проектирование.

Мусоропровод в номерах не предусмотрен.

Подвал не запроектирован.

Примечание:

Возможна доработка проекта гостиницы с подвалом для коммерческого использования: бар, тренажерный зал, бильярд, мини бизнес-центр, склад, магазин, детский клуб и т.д.

Крыша плоская, с перилами по краям, неэксплуатируемая, неотапливаемая.

Выход на крышу с каждой лестницы с третьего этажа.

Каждый выход на крышу осуществляется по металлической лестнице с последнего этажа через крышку люка.

Возможен выход на крышу по металлическим лестницам, установленным снаружи здания, с торцов здания.

Вентиляция из санитарных узлов естественная, через вентиляционные каналы в стенах с выводом на крышу.

Число вентиляционных каналов 6.

Пространственная жесткость и устойчивость здания обеспечивается совместной работой фундаментов, несущих стен и перекрытий.

Наружные стены дома предлагается строить из кирпича 500 мм. толщины.

Перекрытия в здании рассчитаны как на железобетонные плиты, так и на монолит.

Возможное исполнение стены во внутренних перегородках из кирпича или газобетонных блоков типа ИНСИ D600.

Сток ливневых и талых вод осуществляется по двум наружным трубам водопровода, каждый из которых прикреплен с торцов здания.

Предусмотрено 4 входа/выхода в гостиницу, по одному с каждой стороны. Основной вход/выход в гостиницу со стороны главного фасада.

В гостинице предусматривается следующее инженерное оборудование:

отопление - централизованное;

горячее водоснабжение - индивидуальное или централизованное;

холодное водоснабжение - централизованное;

канализация - центральная, подключение к городской или местной сети.

электроснабжение - централизованное от городской или местной сети 380/220В.

газоснабжение - централизованное;

Примечание: подключение газоснабжения, канализации, линии электроснабжения выполнить по техническим условиям соответствующих служб и организаций.

телефон и Интернет - индивидуальное подключение;

коллективная телевизионная антенна;

кондиционер - индивидуальный в каждом номере;

радиоточка - по требованию;

домофон и система видеонаблюдение;

автоматическая спринклерная система пожаротушения.

Окна и двери

Предлагается установка двойных пластиковых окон (двойной стеклопакет) в окнах номеров.

Предварительные данные по окнам и дверям:

Общее число окон - 68.

Габаритные размеры окон:

Двойные окна (м): 1,5х,1,5.

Одинарные окна (м): 0,9х1,5; 0,5х0,4; 1,5х0,4; 0,9х0,4; 1,6х0,4; 0,5х1,5.

Общее число дверей 32 (в подъездах и номерах).

Двери входные в номерах одинарные металлические.

Габаритные размеры (м) дверей в доме (в подъездах и номерах): 0,9х2,1; 0,7х2,1; 0,6,1,8; 1,6х2,1; 1,0х2,1; 1,6х2,1.

Примечания

Данный эскизный проект гостиницы является исходным для проектирования всех смежных инженерных разделов.

После выполнения раздела КД (конструкторская документация) возможны некоторые незначительные изменения отдельных размеров, отметок или привязок.

Все решения по внутренней отделке и цветовой гамме помещений, общих холлов, лестниц, подъезда, и т.д. не входят в данный раздел, и выполняются по отдельному проекту интерьера (экстерьера).

На стадии эскизного проектирования возможна доработка поэтажных планов с учетом конкретных требований заказчика и задач, при условии, что не затрагивается положение несущих стен.

Технические решения, принятые при проектировании гостиницы, соответствуют требованиям экологических, санитарно-гигиенических, противопожарных и других норм, действующих на территории РФ, и обеспечивают безопасную для жизни людей эксплуатацию гостиницы при соблюдении жильцами и владельцами помещений в гостинице предусмотренных проектом и нормативными нормами и правилами РФ эксплуатации и содержания жилого фонда и коммерческих зданий.

7. ЭКСПЛИКАЦИЯ ГОСТИНИЦЫ

Экспликация готового проекта трехэтажной гостиницы на 20 номеров.

№	Наименование помещения	Потолки	Стены или перегородки	Полы
	3-этаж	Площадь, мІ	Вид отделки	Площадь, мІ	Н (м)	Вид отделки	Площадь, мІ	Вид отделки
	№201
1	Прихожая	4	Гипсокартон	16,6	2,8		4
2	Сан.узел	5,25	Пластик	23,4	2,7	Кафель	5,25
3	Гостиничный номер	17,9	Гипсокартон	45,6	3,1	Обои	17,9
	№202
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон	13,5	2,8		3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	18,1	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№203
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон	13,5	2,8		3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	18,1	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№204
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон	13,5	2,8		3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	18,1	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№205
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон	13,5	2,8		3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	18,1	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№206
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон	13,5	2,8		3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	18,1	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№207
1	Прихожая	4	Гипсокартон	16,6	2,8		4
2	Сан.узел	5,25	Пластик	23,4	2,7	Кафель	5,25
3	Гостиничный номер	17,9	Гипсокартон	45,6	3,1	Обои	17,9
	№208
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон	11,1	2,8		2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	17,66	Гипсокартон	46,02	3,1	Обои	17,66
	№209
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон	11,1	2,8		2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	11,92	Гипсокартон	38,51	3,1	Обои	11,92
	№210
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон	11,1	2,8		2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	11,92	Гипсокартон	38,51	3,1	Обои	11,92
	№211
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон	11,1	2,8		2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	17,66	Гипсокартон	46,02	3,1	Обои	17,66
1	Коридор	42,5	Гипсокартон	157,61	3,1		42,5
2	Лестничный марш	14
3	Лестничный марш	14
	Итого:	309,95					281,95
№	Наименование помещения	Потолки	Стены или перегородки	Полы
	2-этаж	Площадь, мІ	Вид отделки	Площадь, мІ	Н (м)	Вид отделки	Площадь, мІ	Вид отделки
	№101 - ЛЮКС 1
1	Прихожая	3,48	Гипсокартон		2,6		3,48
2	Сан.узел	5,25	Пластик	25,7	2,6	Кафель	5,25
3	Гостиничный номер	17,9	Гипсокартон	43	3,1	Обои	17,9
4	Спальня	20,25	Гипсокартон	50	3,1	Обои	20,25
	№102
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон				3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	19,71	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№103
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон				3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	19,71	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№104
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон				3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	19,71	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№105
1	Прихожая	3,02	Гипсокартон				3,02
2	Сан.узел	3,33	Пластик	19,71	2,7	Кафель	3,33
3	Гостиничный номер	14	Гипсокартон	40,2	3,1	Обои	14
	№106
1	Прихожая	4	Гипсокартон				4
2	Сан.узел	5,25	Пластик	25	2,7	Кафель	5,25
3	Гостиничный номер	17,9	Гипсокартон	45,6	3,1	Обои	17,9
	№107
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон				2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	17,66	Гипсокартон	46,02	3,1	Обои	17,66
	№108 - ЛЮКС 2
1	Прихожая	3,24	Гипсокартон				3,24
2	Сан.узел	5,3	Пластик	24,9	2,7	Кафель	5,3
3	Гостиничный номер	27,97	Гипсокартон	62,36	3,1	Обои	27,97
	№109
1	Прихожая	2,3	Гипсокартон				2,3
2	Сан.узел	3,76	Пластик	21,1	2,7	Кафель	3,76
3	Гостиничный номер	17,66	Гипсокартон	46,02	3,1	Обои	17,66
1	Коридор	42,5	Гипсокартон	157,61	3,1		42,5
2	Лестничный марш
3	Лестничный марш
	Итого:	281,88					281,88
№	Наименование помещения	Потолки	Стены или перегородки	Полы
	1-этаж	Площадь, мІ	Вид отделки	Площадь, мІ	Н (м)	Вид отделки	Площадь, мІ	Вид отделки
1	Инвентарная	8	Гипсокартон				8
2	Кабинет менеджера	17,9	Гипсокартон				17,9
3	Вестибюль	179	Гипсокартон				179
4	Интернет-кафе	26,9	Гипсокартон				26,9
5	Кухня	33,6	Пластик				33,6
6	Ресторан	63,4	Гипсокартон				63,4
7	Коридор	18,5	Гипсокартон				18,5
8	Коридор в сан.узел	4	Гипсокартон				4
9	Сан.узел	2,25	Пластик				2,25
10	Сан.узел	2,25	Пластик				2,25
11	Сан.узел	2,25	Пластик				2,25
12	Сан.узел	2,25	Пластик				2,25
13	Лестничный марш						14
14	Лестничный марш						14
	Итого:	360,3					388,3

8. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦ И ДРУГИХ СРЕДСТВ РАЗМЕЩЕНИЯ

Методы планирования деятельности гостиничного предприятия.

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

- длительность планового периода;

- особенности расчетов плановых показателей;

- обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;

- наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;

- уровень квалификации работников.

В практике плановой деятельности гостиничных предприятий могут быть использованы следующие методы планирования:

- балансовый,

- нормативный,

- расчетно-аналитический,

- экономико-математический.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает гостиничное предприятие, т.е. трудовые ресурсы, оборудование, материальные и финансовые ресурсы. Этот метод планирования реализуется посредством составления системы балансов: трудовых, стоимостных, материально-вещественных.

Нормативный метод предусматривает расчет плановых заданий на основе норм и нормативов. Норма - минимально необходимый расход чего-либо (материалов, рабочего времени, энергетических ресурсов) на единицу услуги (работы, продукции). Норматив показывает степень использования ресурса, является более укрупненным показателем и определяется на 1 рубль выручки, 1 м2 площади, на 1 рабочее место и т.д. Нормативный метод планирования является как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

Расчетно-аналитический метод планирования используется в том случае, когда отсутствует какая-либо нормативная база. Сущность этого метода заключается в том, что планирование осуществляется на основе анализа достигнутого уровня показателей деятельности предприятия индустрии гостеприимства и планируемых темпов их изменения с учетом стадий жизненного цикла предприятия. Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции работников аппарата управления, хорошего знания регионального рынка гостиничных услуг.

Экономико-математический метод предусматривает осуществление плановых расчетов на основе различного рода моделей. Так, на гостиничных предприятиях могут быть использованы простейшие статистические модели, например, корреляционные, которые количественно выражают взаимосвязь между плановыми показателями и факторами, их определяющими.

Система планов гостиничного предприятия

Технико-экономические планы.

Технико-экономические планы предусматривают разработку планов, охватывающих все стороны деятельности гостиничного предприятия, начиная от процессов обслуживания клиентов и заканчивая планированием издержек и финансовых результатов от оказания услуг.

Технико-экономические планы предприятия разрабатываются по всему кругу показателей деятельности, т.е. и количественных и качественных. Объектом при таком виде планирования является гостиница в целом. Период технико-экономического планирования колеблется в оченьшироком диапазоне от одного месяца до5 лет.

Бизнес-планы:

Бизнес-планирование является особым видом планирования. Бизнес-планы разрабатываются в случае создания нового гостиничного предприятия, при обосновании заявок на кредиты и т.д. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия, его конкурентные позиции на рынке, объем предполагаемых финансовых ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации деятельности по выполнению услуг, а также оценка предпринимательского риска.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности гостиничного комплекса и в тоже время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка.

В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Бизнес-план является основой управления не только конкретным коммерческим проектом, но и всем предприятием.

Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться.

Бизнес-план - многоплановый управленческий инструмент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

В практике планирования деятельности гостиничных предприятий сферы услуг целесообразно выделить несколько типов бизнес-планов в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие.

Бизнес-план выхода на рынок нового предприятия, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия, для определения целей его развития, для решения проблем, с которыми предприятие будет сталкиваться при реализации своих целей и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Бизнес-план позволяет убедиться, что организация нового предприятия индустрии гостеприимства целесообразна и направлена на удовлетворение потребностей клиентов в качественных услугах и извлечение при этом прибыли.

Бизнес-план реализации новой дополнительной услуги, нового вида деятельности необходим для того, чтобы предприниматель мог реально оценить достоинства нового вида услуги (проектируемого вида деятельности) по сравнению с аналогами, имеющимися на соответствующем рынке, предусмотреть все возможные «подводные камни», которые могут возникнуть при выполнении новых видов услуг; попытаться застраховать свой бизнес от возможных рисков.

Бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит довольно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его составления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

Бизнес-план заявки на кредит разрабатывается с целью получения на конкурсной основе заемных средств, например, для пополнения оборотных средств предприятия или для реализации проектов по расширению сфер деятельности.

Инвестиционные планы - планы капитальных вложений, направляемых на создание новых и реконструкцию действующих предприятий сферы гостеприимства.

Инвестиционные планы определяют наиболее выгодные направления долговременных финансовых вложений в ценные бумаги, недвижимость и др.

В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стандарты, формы инвестиционных планов.

4. Стратегические планы (5-10 лет):

Долгосрочные планы (3-5 лет): планы, разрабатываемые предприятием на 3-5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана.

Среднесрочные планы (2-3 года): планы, разрабатываемые предприятием на 2-3 года, являются продолжением долгосрочных

планов, определяют конкретные величины показателей по различным направлениям финансово-хозяйственной деятельности предприятий сферы гостеприимства.

Краткосрочные планы (до 1 года): планы предприятия, в которых увязываются все направления деятельности гостиничных предприятий и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они разрабатываются на период от одного месяца до одного года.

Основные этапы планирования при проектировании деятельности гостиницы

План предприятия представляет как общую картину его деятельности, так и возможности его реагирования на изменение ситуации на рынке. С учетом этого в процессе планирования на предприятии можно выделить три основных этапа:



На первом этапе проводится анализ исходных позиций предприятия. Этот анализ носит двойственный характер. В процессе его проведения необходимо, с одной стороны, получить подробную информацию о внешних факторах, влияющих на деятельность предприятия сферы гостеприимства, а с другой - оценить внутренние возможности предприятия.

Опыт западных стран показывает, что низкая эффективность работы предприятия очень часто связана именно со слабым изучением внешней среды и в частности рынка услуг и переоценкой его емкости.

С учетом этого в процессе анализа рынка услуг гостеприимства предприятию необходимо выполнить следующий объем работ:

1. Провести оценку потенциальной емкости рынка, то есть общего объема услуг, которые могут получить потребители определенного региона. Она зависит от многих факторов: социальных, национальных, культурных, а главное - экономических, в том числе от уровня доходов потенциальных потребителей, структуры их расходов, темпов инфляции и т.д.

2. Провести оценку потенциальной суммы объема услуг, то есть той доли рынка, на которую может рассчитывать данное гостиничное предприятие с учетом его возможностей. Проведение такого анализа позволит предприятию рассчитать примерное число своих будущих клиентов.

3. Получить и исследовать подробную информацию об основных конкурентах предприятия, в том числе в области изменения стратегии старых конкурентов и появления новых.

Кроме того, необходимо проанализировать и другие факторы внешней среды, такие как:

- политические факторы, включая новые органы управления (местные, национальные, зарубежные); новые политические методы; новое законодательство.

- экономическая ситуация, в том числе структурные изменения, циклические изменения, инфляция, валютные курсы, международные факторы, вопросы кредитования и ценообразования;

- тенденции научно-технического прогресса, определяющие качественные характеристики выполняемых услуг, скорость и степень их обновления и развития.

Анализ внутрипроизводственных возможностей предприятия включает:

1. Оценку финансово-экономического положения гостиничного предприятия и в первую очередь его экономического потенциала. В динамике за ряд лет рассматриваются объемы реализации услуг, цены, степень загрузки номерного фонда, количество видов и объемы дополнительных услуг, обеспечение безопасности проживания гостей, степень развитости инфраструктуры предприятия (информационного обслуживания, инженерных служб, складского хозяйства, средств транспорта), обеспеченность материально-техническими ресурсами, показатели общих доходов и расходов предприятия, обеспеченности финансовыми ресурсами, показатели эффективности работы предприятия (прибыли до и после выплаты налогов, проценты по кредитам, отчисления в фонды предприятия, рентабельность) и другое.

2. Ревизию ассортимента выполняемых услуг и оценку их конкурентоспособности. Составляется перечень предоставляемых видов услуг и по каждому из них проводится оценка объема реализации, валовой и чистой прибыли, затрат предприятия, цены, качественных характеристик. Такой анализ позволяет определить наиболее весомые с точки зрения прибыльности и эффективности работы гостиницы, а также наиболее перспективные виды услуг по ассортименту.

3. Оценку материально-технической базы предприятия, в частности, ситуацию снабжения материалами, энергией, стабильность поставок, надежность поставщиков и их дисциплину по выполнению хозяйственных договоров, географию поставок. Анализируются энергоемкость и материалоемкость услуг, возможности использования более дешевых и более удобных материально-технических ресурсов.

4. Оценку рабочей силы предприятия, его кадрового состава, уровня образования и повышения квалификации, движение персонала, условия его развития, текучесть кадров, формы мотивации труда.

5. Анализ организационной структуры управления предприятием, составление ее схемы, что позволяет определить основные управленческие и исполнительные подразделения по функциональным и линейным связям, оценить их гибкость и мобильность.

6. Оценку информационной структуры предприятия, то есть насколько полно и своевременно предприятие располагает качественной, достоверной и достаточной по объему информацией по рынку, динамике спроса, предложения и ценам, прогнозам изменения рыночной конъюнктуры, по предприятиям-партнерам, предприятиям-конкурентам.

Главная цель проведения предплановых аналитических исследований - обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями гостиничного предприятия, определить его конкретные возможности, выявить его слабые и сильные стороны, выработать обоснованные программы его развития и поведения на рынке.

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности предприятия индустрии гостеприимства, а также ситуацию на рынке, переходят к следующему этапу планирования - оценке сильных и слабых сторон предприятия. При этом желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данного предприятия и его важнейших конкурентов.

На третьем этапе планирования осуществляется процесс разработки стратегических долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов предприятия. Этот этап является самым сложным, поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и определяет оптимальный вариант развития предприятия сферы гостиничных услуг на долгосрочный или краткосрочный периоды.

проектирование гостиница строительство

9. ТЕКУЩИЙ ПЛАН ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Структура текущего плана гостиничного предприятия

Отличительные черты текущего планирования:

- текущее планирование является этапом реализации стратегии предприятия;

- если в условиях государственного управления экономикой отправной точкой текущих планов являлся план деятельности, то в рыночной экономике это место занимает план реализации на текущий год;

- изменяется структура и форма представления результатов текущего плана.

С учетом этих особенностей можно выделить два метода составления текущих планов:

1. - основывается на финансово-экономической информации предшествующих лет и долгосрочных планов предприятия на предстоящий период, существующего и будущего влияния на отдельные направления его деятельности рыночной конъюнктуры, а также вероятных затрат предприятия в будущем.

2. - основывается на достижении намеченных целей по реализации услуг при планируемых затратах или при установленном уровне прибыли.

Традиционно разделами текущего плана гостиничного предприятия являются:

1. План маркетинга, определяющий основные направления деятельности

предприятия в области повышения уровня конкурентоспособности предприятия сферы гостеприимства и укрепления его позиций на рынке. Он предусматривает на основе исследований конъюнктуры рынка, потребителей, конкурентов и прогнозов развития рынка услуг в регионе, формирование маркетинговых стратегий и разработку конкретных мероприятий для их реализации. План маркетинга является одним из основных разделов краткосрочного плана, на его основе разрабатываются показатели всех других разделов плана. Так, для разработки эксплуатационной программы гостиничного предприятия могут быть использованы прогнозные оценки плана маркетинга по структуре услуг, объему и сезонности спроса на них, данные по формированию ценовой политики. Приведенные в плане маркетинга расчеты дополнительных затрат на осуществление планируемых мероприятий необходимо учесть при планировании издержек на услуги.

2. План реализации услуг, представляющий подробную программу предприятия по всем направлениям реализации предоставляемых им услуг, т.е. услуг размещения, питания, дополнительных услуг.

Цель данного раздела краткосрочного плана состоит в том, чтобы своевременно предложить клиентам такой перечень услуг, который бы соответствовал и возможностям предприятия гостиничного сервиса и возможно более полно удовлетворял потребности клиентов. Планирование реализации услуг осуществляется с учетом сегментов рынка, форм предоставления услуг и др. факторов. Кроме того, при разработке плана реализации определяется соотношение объемов выполнения старых и новых видов основных и дополнительных услуг, соотношение в уровнях ценна услуги.

3. Инвестиционный план, определяющий объемы необходимых дополнительных капитальных вложений в дальнейшее развитие предприятия (техническое перевооружение, реконструкцию, капитальное строительство) и их эффективность.

Планирование инвестиций на предприятии сферы гостеприимства должно предусматривать:

- поиск новых идей по эффективному техническому развитию предприятия;

- финансовый анализ проектов технического перевооружения, реконструкции предприятия;

- принятие решений по источникам финансирования;

- оценка потребности в инвестиционных ресурсах.

Необходимым элементом планирования инвестиций является оценка их эффективности, то есть определение, прежде всего, срока их окупаемости.

4. План деятельности, отражающий общий уровень затрат предприятия на выполнение запланированного объема ус луг (материально-техническое обеспечение, трудовые ресурсы, производственная мощность и другое).

Данный раздел текущего плана предприятия разрабатывается на основе данных плана маркетинга и планируемого объема и структуры реализации услуг.

Здесь показывается программа выполнения услуг в расчетном периоде, эта программа сравнивается с производственными возможностями гостиницы и определяется уровень ее загрузки. На запланированный объем реализации услуг определяется потребность в персонале и фонде заработной платы для вознаграждения за результаты труда; в материально-энергетических ресурсах; формируется структура и объем издержек на выполнение и реализацию услуг.

5. Финансовый план представляет подробный расчет всех доходов и расходов предприятия. Вначале анализируется финансовое положение предприятия; затем планируются возможные доходы и поступления средств; далее планируются расходы и отчисления и наконец составляется баланс доходов и расходов предприятия.

При составлении текущего плана на небольшом предприятии сферы услуг гостеприимства его структура может быть упрощена и включать в себя следующие разделы:

- план маркетинга;

- план реализации услуг;

- план деятельности;

- финансовый план.

Показатели текущего планирования и порядок их формирования.

Контроль за достижением поставленных целей предусматривает сравнение фактически достигнутых и планируемых показателей финансово-экономической деятельности предприятия. Показатели деятельности гостиничного предприятия - это комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, которые отражают цели и задачи плана и различные стороны деятельности.

Показатели деятельности предприятия сферы услуг должны не только соответствовать общим требованиям, но и отражать отраслевую специфику.

Рис. 9.1 - Характеристики деятельности гостиничного предприятия

Основная классификация показателей текущего планирования



Показатели оперативной деятельности гостиничного предприятия



10. ПРОЕКТИРОВАНИЕИ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Основные элементы планирования маркетинговой деятельности гостиничных предприятий:

- изучение и прогнозирование рынка;

- постановка целей и задач;

- разработка стратегии и тактики;

- формирование спроса и стимулирование сбыта;

- анализ и контроль;

- формирование стандартов обслуживания, в том числе при работе с персоналом, в процессе оказания основных и дополнительных услуг.

Рис. 10.1 - Структура плана маркетинговых мероприятий

Изучение и прогнозирование рынка предусматривает:

- систематическое, комплексное исследование состояния и тенденций развития рынка гостиничных услуг;

- анализ текущей ситуации, емкости, динамики, структуры рынка гостиничных услуг;

- анализ основных конкурентов;

- оценка собственных позиций гостиничного предприятия на рынке;

- SWOT-анализ, т.е. суммирование всей поступающей информации, выделение сильных и слабых сторон деятельности гостиничного предприятия на рынке, а также определение возможностей и угроз деятельности.

Результаты, полученные в процессе анализа рынка могут быть сведены в таблицу, отражающую основные рыночные показатели.



Для оценки сил и слабостей формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его значимости на рынке, затем для рассматриваемого предприятия и нескольких конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Основные факторы, оказывающие значительное влияние на деятельность гостиничного предприятия в настоящем или могут существенно повлиять на него в будущем, удобно расположить в таблице

На основании детального анализа рынка, спроса и предложения, основных конкурентов, а также прогнозирования развития ситуации на рынке, предприятие гостиничной индустрии разрабатывает цели своей деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективы, формулирует первостепенные задачи для достижения поставленных целей.

Еще один элемент плана маркетинга гостиничного предприятия - разработка стратегии и тактики деятельности. При этом стратегия и тактика действий может быть разработана на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективы.

Долгосрочное планирование маркетинга обычно не содержит точных финансовых целей, здесь рассматриваются варианты развития деятельности гостиницы, среднесрочное планирование маркетинга предполагает описание путей достижения долгосрочных (стратегических) целей, в краткосрочных маркетинговых планах разрабатываются конкретные мероприятия, способствующие улучшению текущей позиции гостиничного предприятия, например, введение новых дополнительных услуг, усиление рекламных мероприятий, обучение персонала и др.

В современном маркетинге детально рассмотрены и изучены вопросы формирования стратегии. Однако, нельзя совершенно точно сказать, что только одна стратегия правильна и выгодна для гостиничного предприятия. Прежде чем сформулировать маркетинговую стратегию деятельности предприятия необходимо изучить содержание известных, их достоинства и недостатки, предпосылки их реализации и основные риски, связанные с ошибочным выбором стратегии маркетинга.

Маркетинговые стратегии гостиничных предприятий подразделяются на виды последующим признакам в зависимости от:

состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

отношения к конкурентам;

положения предприятия на рынке.

Представим общие характеристики маркетинговых стратегий предприятий по каждому направлению.

Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность гостиничного предприятия в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими. В данном случае рынок подразделяется на существующий, на котором присутствует достаточное число потребителей и который развит на данной территории, и новый, которого либо на данной территории еще не существует или о его существовании потребители пока не знают. Аналогично происходит деление услуг на существующие, о которых потребителям известно, и новые, которых нет или о которых потребители не знают.

Для наглядного представления и определения маркетинговой стратегии предприятия, а также оценки вероятности успешной деятельности и затрат используется матрица Анзоффа. Данная матрица имеет следующий вид:

Рис. 10.2

Рассмотрим особенности маркетинговых стратегий гостиничных предприятий в соответствии с представленной матрицей.

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок. При разработке маркетинговой стратегии руководству предприятия нет необходимости внедрять особые инновации, так как рынок уже достаточно развит на данной территории и товар (услуга) хорошо известен потребителям. В данном случае предприятия могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию применяют в основном вновь созданные предприятия или предприятия, расширяющие границы своей деятельности.

2. Разработка стратегии развития рынка направлена на привлечение новых потребителей. Существует два варианта разработки такой стратегии: стратегия географической экспансии заключается в расширении территории внедрения товара (услуги) и стратегия создания новых рынков основывается на привлечении новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории. Еще одним вариантом этой стратегии является поиск новых способов использования продукта потребителями или убеждение их в приобретении данного продукта в больших объемах.

3. Стратегия развития малоизвестного товара или разработка нового товара является стратегией с существенной степенью риска, но в случае успешной деятельности предприятия может принести значительную прибыль, так как предложение нового продукта на данном рынке будет уникальным. При этом важным условием является новизна продукта и необходимость его приобретения со стороны потребителей.

4. Стратегии диверсификации связана с расширением деятельности предприятия. Самым известным вариантом реализации такой стратегии является стратегия, когда предприятие создает новый продукт, который принципиально отличается от его прежней продукции, и, следовательно, выпускается на новый для предприятия рынок. Стратегия диверсификации может также заключаться в создании нового бизнеса, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, реорганизации или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие варианты стратегий являются не менее успешными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

В зависимости от отношения к предприятиям-конкурентам существуют оборонительные и наступательные стратегии. Основной целью оборонительной стратегии является укрепление позиций предприятия на рынке. При этом выделяется несколько вариантов оборонительной стратегии:

смысл позиционной обороны заключается в возведении предприятием определенных тяжелопреодолимых барьеров вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. При этом применение только этого варианта стратегии не всегда ведет к успешной деятельности предприятия.

фланговая оборона предполагает защиту наиболее уязвимых (слабых) мест в позиции предприятия на рынке, на которые в первую очередь могут направить свои наступательные действия конкуренты. Использование этого варианта стратегии позволяет предприятию в дальнейшем в наступательную стратегию.

упреждающая оборона подразумевает определенные действия, делающие потенциальную атаку предприятий-конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Применение такого варианта стратегии часто имеет чисто психологический характер - «припугнуть» одного конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужую позицию.

стратегия контратаки используется предприятием-лидером в том случае, когда упреждающая и фланговая оборонительные стратегии применялись на предприятии и потерпели неудачу. В этом случае предприятие-лидер само начинает проводить атакующие действия по слабым местам конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду».

стратегия мобильной защиты заключается в том, что предприятие-лидер расширяет границы своей деятельности, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае руководству предприятия необходимо четко определить свои цели и задачи в перспективе, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия может превратиться в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

стратегия вынужденного сокращения представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации предприятие оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Предприятия, вновь созданные и появившиеся на рынке недавно, стремятся занять более высокую позицию на рынке. Следовательно, они вынуждены выбирать наступательные стратегии. Преимущество нового предприятия заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на его развитие, и оно всеми усилиями стремится их достичь, а предприятие, функционирующее на рынке длительное время, уже достигло определенного уровня, и в большинстве своем не предпринимает каких-либо решительных действий. Выделяется несколько стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми вырабатываются определенные варианты стратегий:

приближение к позициям лидера рынка;

атака на близкие по размерам предприятия конкуренты;

нападение на небольшие местные и региональные предприятия.

После того, как руководство предприятия определилось с целями стратегических действий, можно выбирать вариант наступательных стратегий:

стратегия фронтального наступления заключается в осуществлении активных действий по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Положительный результат получает то предприятие, у которого человеческих и денежных ресурсов. Одним из видов такого наступления является ценовая война.

стратегия флангового наступления заключается в применении маркетинговой интуиции, и применяется предприятиями, имеющих ограниченные ресурсы. Данный вариант стратегии предполагает нападение на самые слабые места предприятия-конкурента, и может проявляться либо в географическом контексте - предприятие функционирует на рынке, не охваченном конкурентом-лидером, либо в продуктовом контексте - предприятие определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

стратегия попытки окружения предполагает осуществление наступательных действий на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующее предприятие предлагает рынку аналогичный продукт, что и его конкурент, только в чем то его продукт немного лучше, настолько чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

стратегия обходного маневра заключается в нападении на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

стратегия партизанской войны заключается в небольших, но множественных атакующий действий предприятий-конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

В зависимости от занимаемой предприятием позиции на рынке выделяют следующие типы предприятий: лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с имеющейся позицией на рынке предприятия выбирают следующие варианты стратегий:

«Лидер» обладает большей долей рынка определенного продукта. Для того чтобы сохранить лидирующие позиции на рынке, предприятию необходимо стремиться к расширению рынка в целом и в рамках своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такого предприятия применение любой стратегии оправдано, если она приводит к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск является невысоким.

«Претендент» агрессивно совершает активные действия в сторону лидера и других предприятий-конкурентов по фронту, используя все возможные и стратегии и атаки. В качестве таких действий могут быть ценовая война, снижение издержек производства, а, следовательно, и цены, производство престижные или уникальных продуктов, расширение ассортимента продукции, разработка новых продуктов, совершенствование каналов распределения, повышение уровень услуги осуществление обширной рекламной кампании.

К «последователям» относятся предприятия, стремящиеся сохранить свою позицию на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи также могут применять стратегии, целью которых является поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов.

Предприятие, оперирующее в нише, удовлетворяет потребности небольших сегментов рынка, и не составляет особой конкуренции крупным предприятиям. Их особенность заключается в специализации на конкретном продукте. Выделяются следующие варианты данной стратегии:

специализация по конечным потребителям;

специализация в зависимости от размеров и важности потребителей;

географическая специализация - предприятие реализует продукт в определенной местности или регионе;

продуктовая специализация - предприятие производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию;

специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

специализация на определенном соотношении качества и цены - предприятие занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции;

специализация на обслуживании - предприятие предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются его конкурентами;

специализация на каналах распределения - предприятие специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Таким образом, руководство предприятия гостиничного сервиса должно четко определить цели и применять различные варианты маркетинговых стратегий в зависимости от состояния рынка, отношения к конкурентам, положения предприятия на рынке.

Формирование спроса и стимулирование сбыта, как элемент маркетингового планирования деятельности гостиницы, связано с привлечением новых потребителей и удержанием постоянных, поиском новых возможностей сбыта, рекламы, управлением ценой услуг, связями с общественностью, формированием имиджа и репутации гостиницы на рынке.

Анализ и контроль выполнения поставленных задач и достижения целей

Это необходимые меры маркетингового планирования, направленные на корректировку плановых решений в зависимости от фактически полученных результатов. Проведение анализа и контроля необходимо всвязи с высокими финансовыми затрата ми на маркетинговую деятельность гостиничного предприятия.

Для этого может быть использован критерий эффективности маркетинговой деятельности:

Критерий эффективности маркетинговой деятельности (Eм.д.), рассчитываемый как отношение прироста прибыли от реализации маркетинговых мероприятий (ДПм.м. ) к приросту затрат на их разработку и внедрение (ДЗ м.м. )

При достижении поставленных промежуточных или конечных целей задаются новые цели в соответствии с изменениями на рынке и ориентацией на внутренние возможности гостиничного предприятия.

Особым элементом маркетингового планирования гостиничного предприятия является проектирование стандартов обслуживания потребителей. Этот элемент включает в себя несколько составных частей, в том числе:

- ориентация на определенную классность оказываемых гостиничных услуг, которая формирует ценовую и сервисную политику, набор обязательных дополнительных услуг, нормы обслуживания и др.;

- требования к персоналу гостиницы, как с точки зрения его подготовки (уровню минимальных знаний, обязанностям, поведению, личностным характеристикам), так и к численности персонала;

- требования к оснащению гостиничных номеров, в том числе инженерно-технические, санитарно-гигиенические, эргономические;

- требования к гостиничному предприятию в целом, заложенные в классификации средств размещения.

Именно стандарты обслуживания и их неуклонное соблюдение позволяют гостиничному предприятию поддерживать свою репутацию и занимать определенный рыночный сегмент.