Развитие корпоративной культуры социальных учреждений

Цели работы с бывшими родителями и родственниками:

- восстановление в родительских правах и возврат ребенка в кровную семью;

- поддержание связей родителей и родственников с ребенком;

- устройство ребенка на семейное воспитание в семью родственников;

- поддержание родственных связей со старшими взрослыми братьями и сестрами, которые по разным причинам не могут установить опеку или попечительство.

Воспитатели планируют и организуют жизнедеятельность воспитанников, их воспитание, проводят повседневную работу по обеспечению условий для социально-психологической реабилитации, социальной и трудовой адаптации воспитанников, в том числе, строят общение с ребенком, устраняют тревожность, снимают агрессивность, уважая мнение ребенка. Воспитателями проводится социально-педагогическая диагностика, на основе изучения индивидуальных особенностей воспитанников и рекомендаций психолога планируют коррекционно-развивающую работу. Воспитатели оказывают помощь в учении, организации досуга, получении дополнительного образования, организуют работу по самообслуживанию, способствуют проявлению интересов к определенному роду деятельности. Они проводят работу по профилактике отклоняющегося поведения, вредных привычек. Изучают индивидуальные способности, интересы и склонности детей, их семейные обстоятельства и жилищно-бытовые условия. Воспитатели ежедневно реализуют программу реабилитации каждого ребенка, осуществляют взаимодействие с учреждениями, организациями, предприятиями по организации помощи несовершеннолетним. Также координируют деятельность помощника воспитателя и других работников. Организуют занятия по привитию различных навыков воспитанникам.

Деятельность детского дома основана на взаимодействии с различными субъектами социальной защиты населения, в том числе органами государственного и муниципального управления, общественными организациями, зарубежными фондами и т.д.

Социальные работники детского дома занимаются поиском кадровых, методических, социально-педагогических, организационно-управленческих резервов. Изменяют, уточняют и корректируют должностные обязанности сотрудников детского дома. Занимаются системным обучением коллектива детского дома и проводят мониторинг всех направлений деятельности с последующим анализом.

Применительно к социальным организациям термин «корпоративная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива. А именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества услуг и т.д.

Как и во многих современных организациях, в детском доме существует своя культура, включающая в себя определенные нормы, ценности и т.д. По результатам опроса сотрудников было выявлено, что в данном учреждении существуют ценности и нормы единые для всех, но как таковая корпоративная культура если она и существует, то на ранней стадии развитии. Под корпоративной культурой персонал понимает дружеские взаимоотношения с коллегами, благоприятный психологический климат, вера в свои силы, групповую работу, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.

Для анализа корпоративной культуры этого социального учреждения использовались методы наблюдения, опроса, тестирования, анкетирования (см. приложения) с дальнейшими обработкой и анализом собранной информации. По результатам анализа уровень организационной культуры средний, психологический климат в организации оптимальный, в коллективе дружелюбные отношения, налицо недостаток финансирования учреждения.

В ходе исследования нами были определены:

1. Ценности - цели:

- сохранение традиций культуры через преемственность поколений на основе духовно-ценностной ориентации;

- добросовестное и компетентное выполнение своих профессиональных обязанностей на основе личной ответственности за свои успехи и достижения в профессиональной сфере.

2. Ценности-средства:

- профессиональная карьера (успех, достижения, признание);

- желание работать в избранной профессиональной сфере;

- достижение высокого социального статуса в коллективе;

- признание и уважение других людей;

- чувство собственного достоинства, самоуважение;

- социальная активность;

- здоровый образ жизни.

Данные ценности реализуются в конкретных корпоративных нормах и принципах:

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные.

Сотрудников отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, иногда проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Сотрудники сами разрабатывают и раз в 3 месяца проводят учебные семинары.

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Сотрудники чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим.

3. Взаимная поддержка, умение работать в команде.

4. Ответственность.

5. Профессионализм.

Определяются ценности организации поэтапно, на рефлексивной основе происходит принятие ценностей всем коллективом; формируется отношение к ним через создание норм, правил, традиций; опора на корпоративную культуру становится основой управленческой деятельности детского дома.

Формируемую корпоративную культуру детского дома характеризует психотерапевтический подход, подразумевающий использование психолого-педагогического механизма поддержки сотрудников в ходе процесса их профессиональной деятельности, пробуждение у них чувства доверия, удовлетворение потребности в безопасности, взаимозащищенности, снятие психического напряжения в трудных для личности ситуациях, обеспечение психологического равновесия и комфорта.

Основная задача мотивационно-целевой функции заключается в том, чтобы все члены коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей. В процессе руководства идет поощрение сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, и координация отдельных людей и группы так, чтобы все сотрудники факультета работали на достижение общих целей.

Каждый сотрудник Центра с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности организации. Психологический климат в организации дружественный, агрессивной конкуренции нет.

Следует отметить, что в возрастном составе сотрудников детского дома наблюдается резкая диспропорция. Очень малое количество молодых специалистов, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Кадровое обеспечение является недостаточным. Но сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто.

На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Особую роль здесь играют тренинги. Сотрудники посещают тренинги один раз в год. Это, прежде всего коммуникативные тренинги, тренинги на стрессоустойчивость. Тренинговый процесс также является элементом корпоративной культуры и инструментом ее формирования. Тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации.

Образование сотрудников: 50% имеют высшее образование, 7% - неполное высшее и 43% - среднее профессиональное образование.

Стаж работы от 5 до 20 лет.

Миссия организации - оказание социальных услуг нуждающемуся в них населению г. Екатеринбурга.

На основании проведенного анализа мы можем сказать, что корпоративная культура детского дома № 3 г. Екатеринбурга находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством укомплектования кадров, использования методов групповой работы, а также проведения внутреннего обучения.

В результате проведенного анализа развития корпоративной культуры в социальном учреждении на примере детского дома № 3, мы можем дать следующие рекомендации по улучшению развития корпоративной культуры в социальных учреждениях:

1. Проведение обучающих программ не реже 1 раза в 3 месяца: тренинги на командообразование, стрессоустойчивость, на ассертивность.

Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие формирования корпоративной культуры социальных учреждений. Стрессоустойчивость и ассертивность необходимы социальному работнику дабы предотвратить профессиональное выгорание.

2. Укомплектование кадров молодыми специалистами по социальной работе. Для привлечения молодых специалистов хорошо подойдет работа с вузами и колледжами, контакты с руководством образовательных учреждений соответствующего профиля, агитация выпускников и студентов.

3. Проведение корпоративных праздников.

Корпоративные праздники - это явление, которое появилось в нашей стране совсем не давно. Оно целиком и полностью связано с новым стилем жизни и зарождением культуры новых коллективных отношений. Несколько лет назад все корпоративные праздники в нашей стране сводились к совместному чаепитию коллег по работе на новый год или 8 марта. Как правило, заканчивались эти мероприятия сразу же после того, как начинались или сразу же после того, как съедался праздничный торт.

Любой корпоративный праздник состоит из двух частей. Одна из них ориентирована на торжественность и гордо именуется официальная часть мероприятия. Вторая же носит не официальный характер и представляет собой то, что логично следует за любой официальной частью: танцы, песни, распитие напитков, закуски и общение коллег между собой.

Неформальное общение коллег по работе на корпоративном празднике способствует укреплению межличностных отношений, повышению сплоченности коллектива и повышению производительности труда.

4. Разработка мотивационных программ нематериального стимулирования труда.

Под нематериальноым стимулированием понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

1. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека. переживание

2. Целостности работы - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. То есть, должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов, и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.

3. Значимость работы - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.

4. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

5. Обратная связь - степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.

Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.

В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже нежели НС этого самого специалиста.

5. Профилактика профессионального выгорания, профессионального стресса.

Для профилактики эмоционального выгорания применяется передача технологий и оттачивание навыков саморегуляции, психогимнастические упражнения и игры, медитационные упражнения, моделирование ситуаций, предоставление места для отдыха на рабочем месте, работа с психологом.

Заключение