Организация инновационной деятельности на предприятии

«неповоротливый бегемот» -- тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, -- предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное - шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

4.2 Стратегии дифференциации и сегментирования

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия -- это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент, вложивший средства в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность работников от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. В то же время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации.

Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние.

Если объем занимаемого ею сегмента рынка не увеличивается, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

Смена стратегии и превращение в крупного виолента.



5. СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Фирмы-эксплеренты -- в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике -- инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, и, с другой стороны, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес -- это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче -- подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития -- период бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

5.1 Парки и технополисы

Научный парк (НП) -- форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Идея заключается в том, что промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские организации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые рабочие места. В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с университетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.

ТЕХНОПОЛИС (от греч. techne - искусство и polis - город) - одна из форм свободных экономических зон, создаваемых для активизации, ускорения инновационных процессов, способствования быстрому и эффектному применению технико-технологических новшеств. Ядро технополиса образует региональный центр разработки и освоения производства высокотехнологичной продукции мирового класса. Программа деятельности технополиса обычно включает проведение фундаментальных и прикладных научных исследований с последующим продвижением их результатов в производство.

Технополис является одной из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков новых технологий с рискофирмами. В качестве образца технополиса во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технополис сосредоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190--200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университетского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба.

Таким образом, возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или технологии.

Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до его серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками.

Инновационно-технологический центр «Научный парк МГУ», один из старейших в России, основан весной 1992 года в форме закрытого акционерного общества. Его учредителями выступили Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова и Министерство науки в лице инновационного фонда при ГКНТ. На право претендентов для размещения в Научном парке МГУ был объявлен открытый конкурс. Для оценки представленных на него 78 проектов создан экспертный совет из трех независимых групп. Первая оценивала экономическую целесообразность, проработанность предпринимательской концепции проекта. Вторая - его научную значимость, технологичность и соответствие направленности Научного парка МГУ. И третья группа определяла возможность технической реализации проекта в его рамках. По этим оценкам Научный совет принял решение о включении в число действительных членов парка 20 научных коллективов.

5.2 Научный парк МГУ в цифрах

Сейчас в Парке 11 500 кв.м помещений офисного, производственного и лабораторного назначения для размещения малых и средних высокотехнологических предприятий. Это восемь двухэтажных корпусов по 500 кв.м и Центр информационных технологий общей площадью 7500 кв.м, построенный в рамках Межведомственной программы по активизации инновационной деятельности в РФ в 1998-2000 годах. Сегодня в Научном парке работают 38 высокотехнологических предприятий и сервисных фирм. Более 60% от общего числа предприятий в Парке работают в области производства программного продукта, IT-технологий и телекоммуникаций, остальные - по разным направлениям биотехнологии, экологии, медицины, производства научного оборудования, новых химических материалов морской геологии, лазерной техники.

Цели и задачи Парка

Можно выделить три основные цели функционирования Научного парка МГУ:

стимулирование инновационной деятельности по активизации структурных сдвигов в экономике региона, а также повышению благосостояния университета и его научных сотрудников через эффективное и рациональное использование научного и кадрового потенциала;

создание благоприятных стартовых условий для ученых, аспирантов, студентов и выпускников, планирующих открыть свои spin-off-компании1 и заняться предпринимательской деятельностью в области высоких технологий;

формирование благоприятной среды для существующих уже малых и средних инновационных компаний, а также start-up-компаний2, заинтересованных во взаимовыгодном сотрудничестве с университетом c целью использования его Для достижения поставленных целей Научный парк МГУ решает следующие задачи.

Услуги, оказываемые Научным парком МГУ, можно разбить на три группы.

Первая - технический сервис. В эту группу входят аренда площадей для размещения компаний (офисы, лаборатории, небольшие производства, в основном для софтверных компаний), помещений коллективного пользования (конференц-зал, переговорные комнаты), офисный сервис (секретариат, охрана, почтовая служба и т.п.).

Вторая - по оказанию консультационных услуг, поиску источников финансирования, потенциальных партнеров и клиентов. В рамках этой группы осуществляется поиск инвесторов для реализации проектов компаний, расположенных на территории Научного парка, потенциальных партнеров для них среди отечественных и зарубежных промышленных компаний, а также среди российских министерств и ведомств. Поиск исполнителей заказных НИОКР для малых предприятий - клиентов Научного парка.

Третья - стимулирование синергетического эффекта. Иными словами, Научный парк МГУ помогает коллективам, работающим независимо друг от друга в различных областях деятельности, объединить усилия для создания нового продукта, который каждый по отдельности не смог бы создать.

Выбор инновационной стратегии. Значение и разработка стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии -- важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

основное направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования -- конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

прибыльность -- добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн.д.е.;

рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров и снятие некоторых моделей с производства и др.);

финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

производственные мощности, здания и сооружения, например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м.;

НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

организация -- изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);

социальная ответственность, например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

* четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

* каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля;

* цели должны быть достижимыми в принципе;

* цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирм". Основные факторы, связанные с внешней средой, экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной, базируясь частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

инновация конкурентный поведение планирование

Формулировка стратегии (постановка цели) Фаза А	-	Придание стратегии формы Фаза Б		Оценка и контроль Фаза В

Рис. 5.1 - Фазы стратегического планирования

Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

Наступательная -- характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

Оборонительная -- направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии -- активизировать соотношение "затраты--результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

Имитационная -- используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися при выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Примеры

Изобретательский цикл. Здесь зарождение -- по явление первой идеи (оформленного технического решения), которая будет положена в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном пре образовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

Началось это 4 мая 1966 г. в Турине (Италия) министр автомобильной промышленности СССР А. Тарасов и почетный президент итальянского акционерного общества ФИАТ В. Валетта подписали соглашение о техническом сотрудничестве. Оно предусматривало совместную разработку конструкции массовой легковой модели, базирующейся на ФИАТ-124, а так же проекта автомобильного завода для ее выпуска и строительство этого предприятия. Но это был лишь пролог. А биография Волжского автомобильного завода началось 27 июля 1966 года. В этот день ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли постановление № 558. Короткий документ: полторы страницы текста, шесть пунктов, определивших строительство в Тольятти современного автомобильного завода производительностью 600 тысяч легковых автомобилей в год.

В Январе 1967 года был вынут первый ковш мерзлого грунта, а уже в апреле 1970 года с конвейера сошли первые шесть легковых автомобилей "Жигули", известные ныне в большинстве зарубежных стран как "Лада".

Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Примеры:

Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности).

Автомобиль ВАЗ-2108 впервые появился в 1984 году. Эта модель с трехдверным кузовом хэтчбек стала воистину эпохальным событием не только для Волжского автозавода, но и для отечественных автолюбителей. Предложено было именовать ее на внутреннем рынке -"Спутником", но название не прижилось и в конце концов утвердилось экспортное - "Самара". Модель ВАЗ-2108 Спутник/Lada Samara положила начало массовому выпуску в стране переднеприводных легковых автомобилей. Автомобиль получился, конечно, более надежный в управлении, безопасный и экономичный по сравнению с классическими "Жигулями". Коррозионная стойкость кузова также стала объективно лучше.

В новинку было все: переднеприводная компоновка, кузов хэтчбек, поперечное расположение двигателя, бесконтактная система зажигания, передняя подвеска типа McPherson, реечное рулевое управление, тросовый привод сцепления, пластмассовые энергопоглощающие бамперы

Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирму с "силовой" стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующуюся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

Машина оснащается рядными 4-цилиндровыми бензиновыми двигателями. Первоначально базовым двигателем на ВАЗ-2108 был взят 1,3-литровый 65-сильный (ВАЗ-2108) с четырехступенчатой коробкой передач. Его отличает, при правильном и своевременном техническом обслуживании, достаточная надежность. Он способен без проблем пройти 150 тыс. км (при условии не гоночного темперамента владельца). Единственное, с чем придется мириться, так это с частой заменой масляного фильтра и необходимостью обслуживания зажигания и регулировки клапанов только на СТО. Модификация ВАЗ-21083, выпускаемая с 1987 года, оснащается карбюраторным двигателем рабочим объемом 1,5л. ВАЗ-21083i - инжекторным двигателем рабочим объемом 1.5л. Несколько позже, для экспорта в некоторые страны, начали производство модификации ВАЗ-21081 с рядным 4-цилиндровыми бензиновым 1,1-литровым 53-сильным не слишком темпераментным двигателем. В 1996 году выпуск этой модификации завершили

Стабилизация

Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Примеры:

Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

Выход фирмы-виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

В 1990 году был проведен рестайлинг передней части, в результате которого "восьмерка" приобрела иную форму крыльев и избавилась от пресловутого "клюва". На рынке версии с отдельным "клювом" в передке и "коротким крылом" (до 1991 года выпуска) уступают место моделям ВАЗ-21083 с "длинным крылом". Достаточно много предложений о продаже ВАЗ-21081 и ВАЗ-21083 с велюровым салоном и более удобной панелью "люкс" с тахометром и маршрутным компьютером (стандарт для седанов ВАЗ-21099 и версий с инжекторными двигателями), которые также устанавливают на автомобили, побывавшие в аварии (чтобы подороже спихнуть). Следует настороженно относиться к предложениям молодых автовладельцев о продаже нестандартных машин 6-7-летней давности, начиненных различными аксессуарами и "музыкой". Тем не менее за последние годы возникло множество небольших тюнинговых фирм, вовсю превращающих "восьмерку" в "почти купе". Особенно популярна замена серийных стоек на импортные газонаполненные, доработка двигателей и т.д. В свое время неудачный дизайн "клюва" вызвал к жизни целую прослойку мелких фирм и фирмочек, которые пытались выпускать различные накладные детали оформления, менявшие неудачную внешность "восьмерки"

Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Примеры:

Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Образование из фирмы-виолента транснациональной компании (ТНК).

Существует еще ряд моделей, которые по своим характеристикам не отличаются от базовых моделей, но из за разницы в расположении узлов и агрегатов получили собственные индексы. Экспортные варианты, выпускаемые для Великобритании - ВАЗ-21086, ВАЗ-21087, ВАЗ-21088. Это аналоги соответственно моделей ВАЗ-2108, ВАЗ-21081, ВАЗ-21083, но с правосторонним расположением рулевой колонки. Соответственно изменено расположение педалей управления и вакуумного усилителя тормозов. Изменен алгоритм движения дворников ветрового стекла. Они двигаются слева направо, что обусловлено 'зеркальным' механизмом привода дворников.

По объявлениям изредка встречаются кабриолеты западного производства с инжекторными двигателями (Natasna, Bohemia Cabrio). Иногда предлагают модели с правым рулем из Великобритании (такие машины носят заводские индексы: 21086 с двигателем 1,3 л; 21087 - 1,1 л; 21088- 1,5 л). Попадается также двухместный фургон ВАЗ-2108Ф (ВАЗ-1706) Челнок (название говорит само за себя) с высокой пластиковой крышей (общая высота 1900 мм) и грузовым отсеком объемом в 2,2 куб.м. Его грузоподъемность 450 кг, а погрузочная высота за счет оригинальной конструкции задней двери понижена до 550 мм.

Сейчас можно выбрать варианты с различными панелями приборов ("высокая" или "низкая"), с системой впрыска топлива и различным доплнительным оборудованием. Последняя новинка - устанавливаемая на заводе на часть выпуска системы защиты автомобиля от угона. Этот, в целом удачный автомобиль, даже после более 15 лет выпуска остается популярным у покупателей, в основном благодаря низкой цене, хорошим ездовым свойствам и доступности ремонта.

Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Примеры

Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствования ми ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм - коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм - виолентов).

В 1998 году на базе моделей 21083 и 21213 был разработан внедорожник ВАЗ-210834 Лада Тарзан, в 2000 году ВАЗ-210832 Спутник / Cамара.

С 2001 г. была принята новая программа комплектации моделей: варианты исполнения для автомобилей с карбюраторным двигателем: "стандарт" (ВАЗ-21083-00), "норма" (ВАЗ-21083-01) и "люкс" (ВАЗ-21083-02). В модельном ряду АО "АВТОВАЗ" 2001-2002 гг. представлены модификации ВАЗ-21083 с карбюраторным и впрысковым двигателями.

Челнок (название говорит само за себя) с высокой пластиковой крышей (общая высота 1900 мм) и грузовым отсеком объемом в 2,2 куб.м. Его грузоподъемность 450 кг, а погрузочная высота за счет оригинальной конструкции задней двери понижена до 550 мм.

Сейчас можно выбрать варианты с различными панелями приборов ("высокая" или "низкая"), с системой впрыска топлива и различным доплнительным оборудованием. Последняя новинка - устанавливаемая на заводе на часть выпуска системы защиты автомобиля от угона. Этот, в целом удачный автомобиль, даже после более 15 лет выпуска остается популярным у покупателей, в основном благодаря низкой цене, хорошим ездовым свойствам и доступности ремонта

Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Примеры:

Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники

Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов; в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

В 1998 году на базе моделей 21083 и 21213 был разработан внедорожник ВАЗ-210834 Лада Тарзан, в 2000 году ВАЗ-210832 Спутник / Cамара.

С 2001 г. была принята новая программа комплектации моделей: варианты исполнения для автомобилей с карбюраторным двигателем: "стандарт" (ВАЗ-21083-00), "норма" (ВАЗ-21083-01) и "люкс" (ВАЗ-21083-02). В модельном ряду АО "АВТОВАЗ" 2001-2002 гг. представлены модификации ВАЗ-21083 с карбюраторным и впрысковым двигателями.

Челнок (название говорит само за себя) с высокой пластиковой крышей (общая высота 1900 мм) и грузовым отсеком объемом в 2,2 куб.м. Его грузоподъемность 450 кг, а погрузочная высота за счет оригинальной конструкции задней двери понижена до 550 мм.

Сейчас можно выбрать варианты с различными панелями приборов ("высокая" или "низкая"), с системой впрыска топлива и различным дополнительным оборудованием. Последняя новинка - устанавливаемая на заводе на часть выпуска системы защиты автомобиля от угона. Этот, в целом удачный автомобиль, даже после более 15 лет выпуска остается популярным у покупателей, в основном благодаря низкой цене, хорошим ездовым свойствам и доступности ремонта

Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Примеры:

Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу.

Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

1 октября 2003 года «восьмерка» была снята с производства. За все время производства было выпущено около 900 тысяч «восьмерок». Одиннадцать месяцев семейство LADA SAMARA оставалось без трехдверного хэтч бека. Постановка на производство обещанной «тринадцатой» модели все откладывалась. Однако спрос на спортивный вариант автомобиля LADA SAMARA не ослабел за этот период. АВТОВАЗ провел маркетинговое исследование, которое показало, что на отечественном рынке существует спрос на автомобили с кузовом «трехдверный хэтчбек» в объеме около 10 тысяч штук в год. Для удовлетворения покупательского спроса в этом сегменте АВТОВАЗ с сентября 2004 года начал производить рестайлинговую версию «восьмерки». Сегодня на главном конвейере АВТОВАЗа семейство LADA SAMARA выпускается в трех вариантах кузова: трехдверный и пятидверный хэтчбеки, и четырехдверный седан. Все они получили новые потребительские качества, новый дизайн, двигатели, выполняющие в базе экологические требования стандарта "Евро-2".

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (локальный), - т.е. уровень фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники -- уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от 1 до 3 работает над тремя поколениями техники -- А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 3.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент 1\) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 3.4). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2» этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. З.4.). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) -- объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.2), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Рис. 5.2 - Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

На рис. 5.2 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знание о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

а б в

Рис. 5.3 - Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени: а) момент ; б) момент ; в) момент

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда -- расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники осуществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Это лаг между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов, в конечном счете, можно свести к следующим пяти методам:

Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПЛ на подотраслевом уровне.

Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находятся предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПЛ на отраслевом уровне.

Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной Информации для принятия управленческих решений по Формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков.

Первый блок - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая), цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов.

Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной патентной классификации изобретений. Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954. С 1955 г. новая классификация стала применяться в Бельгии; с 1956 г. - во Франции, с 1957 г. - в Италии, несколько позже - в Австрии, Бразилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 г. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.

Официально в соответствии со Страсбургской конвенцией МКИ называется Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяется в настоящее время и в России.

Укрупненная система МПК состоит из восьми разделов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латинского алфавита:

А -- удовлетворение жизненных потребностей человека;

В -- различные технологические процессы;

С -- химия и металлургия;

Д -- текстиль, бумага;

Е -- строительство, горное дело;

Р -- механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;

О -- физика;

Н -- электричество.

Структура классификации отражает сочетание двух основных принципов: тождественности функций и предметно-тематического. Например, раздел В отражает функциональный принцип; Д, Е и др. - предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата новых областей техники.

Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки -- это информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и результаты их позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.

Рыночная позиция	Сильная?	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство.
	Благоприятная	Рационализация	?	Поиск выгодных сфер приложения технологий
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
		Слабая	Благоприятная	Сильная

Рис. 5.4

Направление выбора инновационной стратегии.

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

	Доля рынка
	Высокая	Низкая
Темпы роста	Высокие	Звезда	?
	Низкие	Корова	Собака

В соответствии с этой моделью фирма завоевавшая во всех отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция/рынок (табл. 5.1):

Таблица 5.1

	Продукция, выпускаемая в настоящее время, %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, %	Совершенно новая продукция, %
Имеющийся рынок	90	60	30
Новый рынок, но связанный с имеющимся	60	40	20
Совершенно новый рынок	30	20	10

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые;

Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Выводы:

Разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль.

Многие идеи возникают вслед за идеей, связанной с новшеством.