Повышение эффективности производственно–экономической деятельности предприятия и оптимизация эксплуатационных расходов

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Повышение эффективности производственно - экономической деятельности предприятия и оптимизация эксплуатационных расходов



Содержание

Введение

Глава 1. Стратегический анализ внутренних ресурсов

1.1 Описание предприятия (магазин розничных товаров «Бомонд»)

1.2 Описание продукции и услуг магазина «Бомонд»

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ рынка

2.2 Анализ основных конкурентов магазина «Бомонд»

Глава 3. Формирование стратегии предприятия

Глава 4. Реализация стратегии предприятия

4.1 Организационный план

4.2 План маркетинга

4.3 Финансовый план

4.4 Основные показатели стратегического плана магазина «Бомонд»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы курсовой работы обуславливается особой значимостью одной из основных задач, решаемых предприятием в современных условиях. А именно - повышение эффективности производственно - экономической деятельности предприятия и оптимизация эксплуатационных расходов. Этого можно добиться путем определения стратегии развития предприятия. Для этого, в свою очередь, необходимо точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Однако жесткое планирование на перспективу не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом.

Современное понимание стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость предприятия. Однако конечная цель (возможно, подвергаясь модернизации) остается в принципе неизменной.

Реализация стратегии невозможна без грамотных управленческих решений, которые должны быть основаны на комплексном анализе хозяйственной деятельности предприятия, а также рассмотрении сильных и слабых сторон фирмы и макросреды, которые определяются в ходе SWOT- и PEST-анализов.

В современном мире для подавляющего числа предприятий разработка стратегических решений является определяющим фактором их выживания и успешной хозяйственной деятельности.

Целью работы является изучение теоретических основ стратегического управления, выбор варианта стратегического развития конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- осветить концепцию стратегического управления на современном этапе;

- изучить особенности технологической, организационной и экономической деятельности выбранного предприятия;

- проанализировать производственно-экономическую деятельность предприятия;

- наметить направления стратегии развития в целях повышения рентабельности и разработать мероприятия по повышению эффективности работы предприятия.

Объектом настоящего исследования является магазин розничных товаров «Бомонд» ИП Папасов М.Ю.

Предметом исследования является система производственно - экономических показателей по всем разделам плана.



Глава 1. Стратегический анализ внутренних ресурсов

1.1 Описание предприятия (магазин розничных товаров «Бомонд»)

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [2, c. 65]. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Владельцем, а одновременно и руководителем магазина «Бомонд» является индивидуальный предприниматель (ИП) Папасов М.Ю.

Юридический адрес магазина - 352800, г. Туапсе, ул. Маршала Жукова, д. 16.

Магазин «Бомонд» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и др. счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и т.п. Магазин действует на основании Устава в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности».

«Бомонд» является специализированным розничным магазином, реализующим косметические и парфюмерные продукты как для салонов-парикмахерских, так и для розничного покупателя.

Кадровый состав предприятия небольшой и составляет 15 сотрудников: руководителя, бухгалтера, товароведа, операторов ПК и продавцов. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура магазина «Бомонд»

Структура организации является линейно-функциональной. На предприятии четко распределены права и обязанности.

На предприятии существует практика снижения управленческих издержек. На данный момент в компьютерной сети предприятия имеется компьютерная программа «1-С Бухгалтерия».

На предприятии предпочтение отдается устной (разговорной) форме коммуникаций. В то же время некоторые распоряжения и приказы приобретают письменную форму.

Текущий контроль в организации базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой организации.

Сотрудникам предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников - все это формирует положительный образ.

Руководитель каждого отдельного звена, за работу которого он отвечает, принимает решение в том или ином вопросе, в то же время он полностью подотчетен директору предприятия.

Директор организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников.

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Квалификация сотрудников магазина полностью соответствует текущим задачам. Все работники периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам.

В соответствии с политикой оплаты труда в нашей организации, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат.

Руководство мотивирует рабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии не используются.

В магазине «Бомонд» при сравнительно высоком уровне заработной платы присутствует высокая текучесть кадров.

Планирование в магазине всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения.

Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли.

Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора собственной продукции, наиболее полного удовлетворения спроса потребителей на предприятии имеются определённые товарные запасы. Запасы продуктов текущего хранения постоянно и равномерно пополняются.

Производственные помещения располагаются в наземных этажах. Площадь производственных помещений обеспечивает безопасные условия труда и соблюдение санитарно-гигиенических требований. Площадь состоит из полезной площади, занятой под различным технологическим оборудованием, а так же площади проходов.

Магазин «Бомонд» работает без перерывов. Но сотрудникам предоставляется обеденный перерыв для приема пищи. Он составляет 30 минут, после 4 - 5 часов работы и 2 раза технический перерыв по 15 минут.

Административный персонал имеет следующий режим работы: Часы работы с 9 ч.00 мин. до 14 ч.00 мин. Обед с 14 ч. 00 мин. до 14ч.30 мин. Часы работы с 14 ч. 30 мин. До 18 ч.00 мин.

Издержки предприятия средние по отрасли, но выше, чем у основного конкурента. Углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

Способность разыскать и предлагать новую продукцию основное условие выживания организации в конкурентной борьбе. Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процессами являются основой ее деловой активности.

К основным элементам имиджа магазина относятся: культура обслуживания; культура его оформления и его территориальное расположение; образ работников магазина и их квалификации; реклама и т.д. Немаловажный момент имиджа - это внешняя привлекательность ее работников и особенно руководителя. Обслуживающий персонал одет в униформу, кроме того, нельзя упустить такой важный момент, как сервис и профессиональное обслуживание клиентов.

Магазин «Бомонд» имеет вывеску с указанием его типа, форм организации его деятельности, фирменного названия, юридического лица, информацию о режиме работы, об оказываемых услугах. Имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления. Этот вид рекламы помимо воздействия на посетителей, является и средством украшения фасада магазина. Световая реклама отличается яркостью, изяществом шрифта, гармонично вписывается в общий ансамбль здания.

Задолженности по налогам магазин не имеет. Существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них - оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Кроме того, первые годы работы, фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.

Магазин отличается высоким показателем финансовой независимости.

Организация придерживается политики снижения издержек, и увеличения доли прибыли в общем объеме продаж, это приводит к значительному увеличению всех показателей рентабельности. Уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала (создание новых филиалов).

Итак, сильные стороны:

широкий ассортимент продукции;

молодые, перспективные кадры;

квалифицированный персонал;

высокое качество продукции;

новое оборудование;

постоянные клиенты;

предприятие остается финансово независимым;

разнообразный ассортимент;

хорошие деловые связи с оптовыми покупателями и поставщиками;

удобное месторасположение.

Слабые стороны:

высокие цены;

высокая текучесть кадров;

зависимость от поставщиков;

отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Возможности:

достичь высокой степени конкурентоспособности предприятия;

повышение производительности труда на предприятии;

улучшение уровня жизни населения;

неудачное поведение конкурентов;

снижение налогов и пошлин;

совершенствование менеджмента;

изменение рекламных технологий;

появление новых технологий;

политическая стабильность;

большой выбор поставщиков.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

снижение благосостояния населения;

падение спроса на продукцию в зимний период;

нестабильность цен поставщиков;

уменьшение выпуска товаров;

снижение общей платежеспособности предприятий;

нестабильная ситуация в стране;

уровень инфляции;

изменение законодательства;

рост налогов и пошлин;

изменение потребностей потребителей;

нестабильность поставок со стороны поставщиков.



Таблица 1.

Матрица возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	изменение рекламных технологий	повышение производительности труда на предприятии	неудачное поведение конкурентов
Продолжение табл. 1
Средняя вероятность	большой выбор поставщиков	совершенствование менеджмента	появление новых технологий
Низкая вероятность	снижение налогов и пошлин	политическая стабильность	улучшение уровня жизни населения

Таблица 2.

Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	уменьшение выпуска товаров	рост налогов и пошлин	снижение общей платежеспособности предприятий	изменение потребностей потребителей
Средняя вероятность	нестабильность поставок со стороны поставщиков	нестабильность цен поставщиков	возможность появления новых конкурентов	изменение законодательства
Низкая вероятность	уровень инфляции	снижение благосостояния населения	нестабильная ситуация в стране	падение спроса на продукцию в летний период

Таблица 3.

Составление профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли,	Влияние на организацию,	Направленность влияния,	Степень важности,
	A	B	C	D=A*B*C
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2

Анализ среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для магазина представляют экономические факторы. Организации стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

1.2 Описание продукции и услуг магазина «Бомонд»

Магазин реализует следующие группы товаров:

парфюмерия, представленная в широком ассортименте от элитных производителей до «массмаркета»;

косметические серии по уходу за кожей лица с учетом возрастных особенностей, разных производителей и для разных классовых групп населения;

косметические серии по уходу за кожей тела, а также средства для ванн, бань и саун;

декоративная косметика элитного класса;

косметика по уходу за волосами (шампуни, бальзамы-ополаскиватели, маски, крема, эмульсии, сыворотки и т.д.);

профессиональные серии для укладки волос;

мужская косметика и аксессуары;

краска для волос в широком ассортименте.

При установлении цен на продукцию следует исходить из таких объективных факторов, как:

выпуск продукции высокого качества;

постоянный рост цен поставщиков;

индексация заработной платы персонала;

средний уровень доходов потребителей.

Доля рынка нашего предприятия составляет около 35%.

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

Методика определения оптимального уровня цен учитывает спрос на продукцию и чувствительность покупателей к изменению цены; издержки производства и реализации продукции; цены конкурентов.

Цена на товары формируется исходя из торговой наценки, которая включает в себя: НДС, заработная плата продавцам и управляющему персоналу, расход электроэнергии и воды в магазине на технические нужды, прибыль.

Магазин «Бомонд» осуществляет свою деятельность на таком рынке, на котором находится множество конкурентов. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и действие конкурентов. Если, например, кто-то из конкурентов понизит свои цены, то основная масса клиентов перейдет к нему. Тогда нашему предприятию тоже придется снизить цены, а это не совсем выгодно для фирмы.

Для покупателей магазина цена - это что-то, с помощью чего можно сравнить между собой конкурирующие товары. Т.е. клиенты рассматривают цену с точки зрения ее доступности, а также качества и количества приобретаемых товаров.

Магазин «Бомонд» на протяжении трех лет резко изменил ассортимент товара, что, в свою очередь, повлияло на изменение цен на продукцию, т.к. магазин понес большие расходы на преобразование внешнего вида помещения, а также приобретение оборудования и обучения продавцов. Самый распространенный метод ценообразования - это включение в цену товара своих издержек. Но также следует учитывать и другой метод, основанный на текущих ценах.

Таким образом, руководство магазина «Бомонд» использовало два метода:

Включение в цену товара своих издержек.

Метод, основанный на текущих ценах.

Таблица 4.

Текущие цены в магазине «Бомонд» за исследуемые периоды (выборка из основного ассортимента).

Наименование товара	Исследуемые периоды
	2011	2012	2013
Парфюм Сальвадор Дали «Сансет Бич» 30 мл Гуччи «Раш-2» 50 мл Живанши «Органза» 50 мл Йоджи Ямомото «Вайт Роуз» 5 мл Шанель «Аллюр Хом Спорт» 90 мл	480 1090 1300 655 2490	530 1110 1555 670 2655	555 1400 1627 725 3070
Уход для волос Цеко Яичный шампунь Кадус Маска увлажняющая Биотерм Протеиновый коктейль Ангелика Шампунь с минералами Мертвого моря Бонакур Легкий спрей	380 450 655 347 428	610 655 680 366 477	630 687 710 389 524
Краска для волос Цеко Голд Кадус Империал Эстель Эссекс Эстель Окислитель 60 мл Бонакур Оттеночный бальзам	260 330 130 40 470	287 357 150 43 485	295 388 165 45 488

В настоящее время магазин «Бомонд» является процветающим предприятием с широким потребительским рынком и постоянной клиентурой.

В магазине также имеется услуги заказа продукции по телефону и доставки ее на дом.

Повышение финансовой устойчивости и оборачиваемости капиталов сопровождалось сменой ассортимента продукции в направлении к профессиональному и элитному продукту, пользующемуся спросом.



Глава 2. Стратегический анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ рынка

Потребителями косметических товаров профессиональных марок являются жители города Туапсе и Туапсинского района. На рынке действует 5 конкурентов - магазин «Л'Этуаль», сеть магазинов «Санги-стиль», сеть мини-бутиков «Белита», ИП Качарова и иногородние магазины (обобщённо).

Рассмотрим количество потенциальных потребителей, которые будут покупать товары магазина. В городе Туапсе и Туапсинском районе работают около 25 профессиональных салонов красоты и около 150 мелких парикмахерских. Треть из них закупают товары в других городах самостоятельно или напрямую через поставщиков. Остальные две трети салонов покупают необходимые средства на условиях оптовых продаж в магазинах нашего города.

Далее рассмотрим потенциальных покупателей. В городе и районе проживает приблизительно 130 тыс. человек. Предположим, распределение возрастов имеет вид: от 15 лет до 70 лет.

Примем за истину, что интересуются профессиональной косметикой люди в возрасте от 20 до 55 лет (разница = 35). Учитывая всё это, доля их составляет примерно 35,3. Исходя из численности населения количество таких людей приблизительно равна 42,5 тысячам.

Уровень жизни потребителей в Туапсе, как правило, достаточный для того, чтобы население могло позволить себе не только удовлетворение насущных потребностей, но подумать и об эстетических.

Поставщиками магазина «Бомонд» являются фирмы, продающие (мелким и средним оптом) косметику, средства по уходу и аксессуары. Количество таких фирм не очень мало, но и не столь велико. Кроме того, смена поставщика, скорее всего, повлечёт существенные затраты. Таким образом, степень зависимости от поставщиков оценивается как средняя.

Основными поставщиками магазина являются:

Торговая компания ЮМК (косметические серии для ванн, саун, бань);

Оптовая компания «Градиент» (декоративная косметика и аксессуары);

Торговая компания «Русский стиль»;

ТК «Макдак» (основной поставщик парфюмерии);

Компания «Преображение»(профессиональная краска и уход для волос).

2.2 Анализ основных конкурентов магазина «Бомонд»

Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта [5, c. 98].

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций [9, c. 112].

Для комплексного анализа конкурента необходима следующая информация:

- название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;

- численность и состав персонала фирмы-конкурента;

- детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

- подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

- оценка рынка, на котором оперирует конкурент;

- подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;

- данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

- информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

- информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

- данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

- информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

- данные об основных поставщиках;

- информация о персонале (численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

- данные об основных служащих;

- данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях [4, c. 45]:

- оценка цели фирмы-конкурента;

- оценка перспективы улучшения ее деятельности;

- оценка сильных и слабых сторон конкурента;

- оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;

- оценка квалификации персонала;

- оценка деятельности высшего руководства.

Предполагаемыми конкурентами магазина «Бомонд» являются:

сеть магазинов «Санги-стиль»;

магазин «Л'Этуаль»;

сеть мини-бутиков «Белита»;

ИП Качарова.

В таблице 5 представлена информация по конкурентам магазина «Бомонд», оказывающей услуги по продаже косметических товаров.

Таблица 5.

Основные конкуренты магазина «Бомонд» в городе Туапсе.

Название организации	Адрес	Направление деятельности	Срок работы на рынке
«Санги-стиль»	5 торговых точек в городе и районе	Розничная продажа косметических серий и бытовой химии	8 лет
«Л'Этуаль»	Площадь Революции, д. 5	Розничная продажа косметических серий, парфюмерии и декоративной косметики	4 года
«Белита»	3 торговых точки в разных районах города	Розничная продажа недорогих косметических средств	6 лет
ИП Качарова	Ул. Г. Петровой, д. 3	Розничная продажа элитной парфюмерии, декоративной косметики и аксессуаров	3 года

- Л'Этуаль (1 магазин)

Розничная сеть Л'Этуаль является самой крупной сетью парфюмерно-косметических магазинов в России. Основная специализация сети - парфюмерия, но она также торгует косметическими средствами и декоративной косметикой. В ее распоряжении имеются 150 небольших магазинов в 25 городах страны. Финансовые показатели сети также впечатляют: оборот компании в 2009 г. составил около $110 млн., а в 2011 г. он вырос до $150-20 млн.

Марка «Л'Этуаль» объединяет небольшие магазины с более дорогим ассортиментом продукции, делает упор на селективные марки и индивидуальный подход к клиенту. Сейчас в «Л'Этуаль» представлено порядка 120 марок. Стратегия сети «Л'Этуаль» изначально строилась на торговле элитной косметикой и парфюмерией, и даже после введения в ассортимент товаров сегмента массмаркет отечественных марок в этих магазинах не прибавилось.

- «Санги-Стиль»

Магазин начал свою работу в 2002 году. В сети представлен комплекс парфюмерии и косметики для мужчин и женщин в основном уровня массмаркета. Ассортимент: парфюмерия, декоративная косметика, средства по уходу за кожей, детские товары и бытовые товары для дома. Право продажи товара предоставлено официальными представителями торговых марок в Российской федерации, которые и осуществляют поставку товара в магазин.

- «Белита»

Сеть мини-бутиков предлагает потенциальным покупателям в основном средства для ванн, декоративную косметику, а также широкий ассортимент декоративных лаков и средств по уходу за руками.

- ИП Качарова

Магазин «Красотка», где находится отдел косметики и парфюмерии ИП Качаровой, начал свою работу в 2010 году и прочно занял свое место на рынке элитной парфюмерии и косметики.

В таблице 6 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности предприятий.

Таблица 6.

Технические, экономические, эргономические параметры торгового предприятия

Параметры	Бомонд	Л'Этуаль	Санги-стиль	Белита	ИП Кача-рова
количество магазинов в городе	1	1	5	3	1
количество предлагаемых парфюмерно-косметических марок, шт	120	180	70	25	115
наличие эксклюзивных марок, шт	2	3	-	-	2
профессионализм консультантов	4	4	3	3	4
дисконтная программа	3	3	1	1	2
удобство размещения товаров	3	5	5	3	2
оперативное появление новинок	4	4	3	3	4
уровень сервиса	3	4	3	2	3
размещение магазинов в удобных для покупки местах	4	5	5	4	5
средняя S магазинов, м2	40	60	45	20	15

Из таблицы 6 можно сделать вывод о том, что наиболее сильными конкурентами являются магазин Л'Этуаль и ИП Качарова.

Далее проведен анализ конкурентоспособности предприятий посредством дифференцированного метода. Объект исследования - «Бомонд»; конкуренты: «Л'Этуаль» и ИП Качарова. Метод, основанный на использовании единичных показателей КСП, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе:

Qi=Pi/Pio*100, (1)

где Qi- единица показывающая КСП;

Pi- величина i-параметра продавца;

Pio- величина i-параметра конкурента

Ii= ?Qi, (2)

Ii- сводный индекс

K=Ii/n, (3)

Где К- сводный коэффициент КСП;

n- количество параметров.

Далее представлены таблицы, демонстрирующие оценку торговых предприятий Бомонд, Л'Этуаль и ИП Качарова (таблица 7,8).

Таблица 7.

Оценка «Бомонд» и «Л'Этуаль»

Параметры	Бомонд (Pi)	Л'Этуаль (Pio)	Qi
1	1	1	100
2	120	180	66,7
3	2	3	66,7
4	4	4	100
5	3	3	100
6	3	5	60
7	4	4	100
8	3	4	75
9	4	5	80
10	40	60	66,7
			815,1

К = 0,82



Таблица 8.

Оценка «Бомонд» и ИП Качарова

Параметры	Бомонд (Pi)	ИП Качарова (Pio)	Qi
1	1	1	100
2	120	115	104,4
3	2	2	100
4	4	4	100
5	3	2	150
6	3	2	150
7	4	4	100
8	3	3	100
9	4	5	80
10	40	15	266,7
			1251,1

К = 1,25

Проведя анализ, следует вывод, что при сравнении магазинов Бомонд и Л'Этуаль, К=0,82, а при сравнении Бомонд и ИП Качарова К=1,25.Таким образом, магазины Бомонд и ИП Качарова являются более конкурентоспособными по сравнению с магазином Л'Этуаль в городе Туапсе, так как коэффициент выше.

Анализируя главных игроков на парфюмерно-косметическом рынке, следует вывод, что торговые предприятия Бомонд и ИП Качарова являются лидерами. Для сохранения данных позиций торговому предприятию «Бомонд» необходимо применять выгодную ценовую и товарную политику, что приведет к увеличению потребителей и росту объемов продаж.



Глава 3. Формирование стратегии предприятия

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Таблица 9.

Иерархия целей магазина «Бомонд»

Тип цели	Приоритетные задачи	Цели организации
Смысл существования организации	Первоочередное удовлетворение руководителя предприятия	Повышать благосостояние руководства с темпом, превышающим инфляцию
Декларация намерений для руководителя	Удовлетворение работников организации	Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы
Решение проблемы сбыта	Создание собственного лица или психологии организации	Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя
Корпоративные	Общая прибыльность и повышение стоимости компании	Конкретный уровень прибыли после налогообложения на собственный капитал, равный 10%
Стратегические	Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка	Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет
Тактические	Целевые показатели организации	Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент «залежалой» продукции на 15%

Для каждой коммерческой организации целью, в первую очередь является получение максимальной прибыли. На основе целей организация формирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Главная задача магазина «Бомонд» - это привлечение потребителей. Она вытекает из указанной выше цели, ведь чем больше клиентов, тем больше прибыль.

Решением данной задачи занимается управляющий, который непосредственно подчиняется руководителю. В его обязанности входит: привлечение новых клиентов в рамках реализации стратегического плана развития, осуществление сбытовой политики, поддержание и развитие имеющейся клиентской базы, заключение договоров с новыми клиентами.



Глава 4. Реализация стратегии предприятия

4.1 Организационный план

Основными целями являются: организация работы персонала предприятия. Так как в настоящий период у руководства не хватает времени на анализ деятельности подчиненных, планирование, контроль, изучение рынка предоставляемых услуг и т.д., работники безынициативно выполняют свои должностные обязанности. Хорошо зная ситуацию на предприятии, при такой загруженности он не может сосредоточиться на решении более важных производственных проблем.

Задачи для достижения цели по организации работы руководства предприятия следующие:

Разгрузить руководителя, введя должность старшего продавца или назначив на эту должность одного из сотрудников торгового зала;

Передать ряд функций по организации производственного процесса в торговом зале старшему продавцу.

Чтобы улучшить работу предприятия и усилить контроль за соблюдением правил торговли персоналом нужно заменить устаревшее кассовое оборудование на современный аппарат, способный распознавать товары по штрих-коду.

Введя новую должность, организационная структура в целом не изменится. Новый кадровый работник может рассматриваться как помощник руководителя. Этот специалист возьмет на себя организацию работы в торговом зале, будет координировать, и анализировать деятельность персонала занятого в торговом зале и предоставлять готовые отчеты по окончанию рабочего дня руководителю предприятия.



Рис. 2 - Структура организации магазина «Бомонд» с внесением изменений

Цели из задачи остаются прежними и заключаются в повышении прибыли и качестве обслуживания клиентов. Одна из новых целей - это освобождение руководителя от выполнения работ несоответствующих его должностным обязанностям.

Сравнивая факторы внутренней среды, делаем вывод, что по сравнению с существующей структурой организации изменения происходят только в введении одной единицы, при этом происходит перераспределение должностных обязанностей. С руководителя магазина снимаются обязанности - организации производственного процесса и контроля в торговом зале магазина «Бомонд».

Введение новой единицы отразится на увеличении фонда оплаты труда, т.е. затраты будут больше. Но в тоже время улучшится качество предоставляемых услуг.

Приобретение нового кассового аппарата отразится на расходной части бюджета доходов и расходов. Но приведет к контролю над действиями персонала при работе с кассой.



Таблица 10.

Производственный план предприятия

Мероприятия	Дата	Объем работ	примерные затраты на эти работы
Введение должности в штатное расписание старшего продавца	01.05.11	1 чел.	17 тыс. руб
Приобретение кассового аппарата	01.06.11	1 штука	50 тыс. руб.

производственный экономический магазин

Для преодоления сопротивления коллектива новым технологиям следует провести мероприятия по обучению персонала работе на кассе. Провести с работниками дополнительные инструктажи и разъяснить их должностные обязанности.

4.2 План маркетинга

План маркетинга -- документ, являющийся важнейшей составной частью годового плана развития предприятия (наряду с финансовым, производственным и другими планами), в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения.

Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналов) и определят пути и способы их достижения.

План маркетинга разрабатывается для каждого отдела организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

исследования и разработка новых продуктов;

план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

план рекламной работы и стимулирования продаж;

план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

план цен, включая изменение цен в будущем;

план маркетинговых исследований;

план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Таблица 11.

План маркетинга магазина «Бомонд»

Мероприятия	Период выполнения	Объем работ	примерные затраты на эти работы
Введение в ассортимент новых линий косметических продуктов	01.06.11-15.06.11	52 наименования средств для укладки волос	32,5 тыс.руб
Приглашение эксперта и проведение семинара для работников о новой косметике	01.06.11	Организация обучения продавцов магазина	5 тыс. руб.
Организация рекламной компании (ролик на телевидении, баннеры и листовки)	01.07.11-01.10.11	1 ролик, 2 рекламных щита, 500 листовок	27 тыс. руб.
Продолжение табл. 11
Внедрение системы скидок	01.07.11	Система накопительных скидок, подарочные карты	15 тыс. руб.
Проведение добровольного анкетирования покупателей	01.08.11	500 анкет	1 тыс. руб.



Целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании.

4.3 Финансовый план

Для осуществления организационного и маркетингового плана на предприятии в 2014 году необходимо затратить средств на сумму 147,5 тыс. руб. Принимаем, что оборудование доставляется, устанавливается и налаживается за счет поставщика. Кроме того, необходимо иметь оборотные средства в размере 75 тыс. руб.

Для реализации проекта необходимо взять кредит в размере 210 тыс. руб. в Сбербанке. Если годовая ставка процента составляет 14%, а начисление процентов производится по формуле сложного процента раз в год, то при единовременном погашении кредита и процентов в конце года необходимо будет выплатить 282 тыс руб.

4.4 Основные показатели стратегического плана магазина «Бомонд»

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Таблица 12.

Основные показатели стратегического плана магазина «Бомонд», тыс. руб.

Показатели	Отчет по базисному периоду 04.2014	Показатели по периодам	Динамика показателей
		06.2014	08.2014	10.2014	апрель/ июнь 2014	Июнь/ август 2014	Август/ октябрь 2014
Реализация
Объем реализации	1450	1470	1520	1550	0,99	0,97	0,98
Маркетинг
Доля рынка	30%	32%	33%	35%	0,94	0,97	0,94
Расходы на маркетинг	14	37,5	43	22,5	0,37	0,87	1,91
Персонал
Общий фонд заработной платы	102	119	122	126	0,86	0,98	0,97
Численность работников и служащих	15	16	16	16	0,94	1	1
Производительность труда в расчете на одного работника	30%	45%	47%	52%	0,67	0,96	0,90
Финансовые ресурсы
Общий объем доходов	253,7	255,9	259,6	262	0,99	0,99	0,99
Продолжение табл. 12
Кредитные обязательства
Задолженность по кредитам	15	210	156	110	0,07	1,35	1,42
Инновационная деятельность
Внедрение новых средств	2	2	50	2	1	0,04	25
Экономическая эффективность
Чистая текущая стоимость	2051	2064	2067	2069	0,99	0,99	0,99
Индекс доходности	35	37	38	45
Темп изменения доходов	1,7	2,6	2,8	2,8
Темп изменения прибыли	1,8	3,5	3,6	3,9
Темп изменения рентабельности	1,05	1,3	1,3	1,2

Исходя из выше описанных показателей, можно говорить о том, что руководство магазина «Бомонд» разработало правильную стратегическую линию, нацеленную на увеличение товарооборота, повышения доли на рынке и, соответственно, прибыли.



Заключение

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование - это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной курсовой работе был рассмотрен процесс стратегического планирования на примере предприятия розничной торговли «Магазин» Бомонд», занимающегося продажей косметических товаров.

На основе анализа внутренней среды предприятия были выявлены основные недостатки в организации предприятия.

На основе анализа внешней среды и определения доли рынка предприятия мы охарактеризовали основных конкурентов магазина в городе Туапсе и Туапсинском районе, а также выявили пути повышения доли рынка потребителей в современных условиях.

Рассчитав основные показатели стратегического плана предприятия на краткосрочный период, можно говорить о том, что принятая стратегическая линия повысит рентабельность и доходность предприятия.



Список литературы

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 2012. - 356 с.

Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 2011. - 655 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2010. - 366 с.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 2012. - 432 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2011. - 452 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2011. - 463 с.

Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2014. - 623 с.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2014. - 456 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2011. - 356 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 2014. - 356 с.

Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: «Маркетинг», 2010, №3. - С. 35-45.

Оуэн А. Как осуществлять стратегию -- Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2009. - 489 с.

Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т.. М: «Прогресс», 2011. - 459 с.

Размещено на Allbest.ru