Экономические показатели ресторана

Для полного анализа системы управления кадровой политики ресторана «Атамекен» рассмотрим следующие параметры:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

Качественный состав в ресторане«Атамекен» подразделяется на сотрудников имеющих:

- высшее образование;

- неоконченное-высшее;

- среднее-специальное образование;

- среднее образование.

На предприятии имеется 11 человек с высшим образованием, что составляет 50%, а остальные 11 человек не имеют высшего образования. Качественный состав персонала представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Качественный состав сотрудников ресторана

Примечание - составлено автором на основе источника [1]

Исходя из данных рисунка 3 видно, что 3,2% работников имеют высшее специализированное образование, 1,4% работников ресторана имеют средне специальное образование, 1,2% персонала имеют неоконченное высшее образование, и 8,2% работают без специализированного образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Структура работников по возрасту дает представление о том, какое количество персонала работает в качестве администрации, какое количество обслуживающего персонала составляет подсобные службы (рисунок 4).

Рисунок 4. Структура работников по возрасту в ресторане«Атамекен» на 1 января 2015 год.

Примечание - составлено автором на основе источника [2]

Анализируя данные рисунка4, можно видеть, что большинство сотрудников в возрасте от 18-25 составляет обслуживающий персонал, от 25-35 это сотрудники администрации, а старще 40 лет это сотрудники подсобной службы.

Штатный состав ресторана «Атамекен»состоит из 22 человек, информация о количественном составе персонала предоставлена в таблице 7.

Таблица 7 - Численность персонала ресторана «Атамекен»

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев систему управления кадровой политики предприятия.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

- F = число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

- F1 = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Проведя расчеты по данным формулам, было выяснено, что в ресторане «Атамекен»наблюдается естественная текучесть, равная 4,15% в год, она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы[2].

При проведении анкетирования среди персонала ресторана выявлены основные причины, способствующие увольнению работников данной организации:

- продолжительные или неудобные часы работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Следует отметить, что текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей, которые можно использовать в дальнейшем для развития ресторана-экспозиции.

Гибкость кадровой политики данного предприятия оценивается исходя из ее характеристик:

- стабильности;

- динамичности.

Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств, то есть уметь быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства, то есть каждый работник вносит свой вклад в развитие и достойное существование предприятия.

Для выявления интересов работника и того, насколько они удовлетворяются, было проведено анкетирование персонала, опрошено 42 человека. В результате опроса сделаны выводы о том, что по большому счету интересы персонала учитываются, систематически проводятся собрания с генеральным директором, на которых обсуждаются потребности и недовольства персонала. Еженедельно составляется график работы, в его планировании может принимать непосредственное участие сам персонал, выставляя себе рабочие смены в графике пожеланий. По результатам анкетирования было определено, что 77% персонала довольны своей работой; 74% - довольны работой менеджера по персоналу; 83% опрошенных довольны уровнем заработной платы и формой оплаты труда (от выручки); 62% - устраивает количество рабочих часов.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд и личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. Это проявляется в оплате труда у официантов, барменов. Она зависит от выручки официанта / бармена в течение месяца. Чем больше выручка, тем больше заработная плата, у поваров же заработная плата зависит от количества заказов, тем самым это даёт им мотивацию готовить лучше и вкусней, чтобы клиенты были довольны заказываемыми блюдами и приходили сюда вновь и вновь. Конечно же, заказы по кухне зависят и от официантов, поэтому генеральным директором было придумано нововведение: если выручка официанта непосредственно по кухне составляет менее 70 тысяч тенге за месяц, то его процент заработной платы уменьшается на единицу.

Исходя из анализа, можно сделать вывод о том, что в данной организации прослеживаются признаки рациональной кадровой политики. Руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочные периоды.

6.МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕСТОРАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Ресторан «Атамекен» не имеет маркетинговый отдел и не пользуется услугами маркетинговых компаний, обязанности маркетолога возложили на администраторов, которые по мере своих возможностей управляют маркетинговой деятельностью и планируют рекламную деятельность. В их обязанности так же входят, использование интернет рекламы и продвижение через социальные сети.

Позиционирование ресторана «Атамекен»:

месторасположение - удобное месторасположение и парковка;

интерьер - европейский стиль интерьера, приятные тона и отличное световое освещение;

кухня - европейская, восточная, национальная;

целевая аудитория - в основном это семейные пары, которые проводят торжества.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов (Таблица 8 )

Таблица 8 - Показатели SWOT-анализа ресторана «Атамекен» на 1 марта 2015г.

В результате проведенного анализа ресторана выявлены следующие возможности - технологии, потребительский рынок, покупательная способность целевых потребителей и угрозы - новые конкуренты, которые могут выйти на рынок, уровень культуры населения, рыночная доля, рост инфляции. На основе анализа разработаны следующие маркетинговые стратегии ресторана «Атамекен»:

- за счет приемлемых цен на услуги, повысить уровень культуры населения;

- за счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей;

- за счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы;

- за счет современных технологий улучшить, своевременность выполнения заказов.

SWOT анализ - выводы:

Как видно из данного примера применения SWOT анализа, у ресторана «Атамекен»есть ресурсы для успешного функционирования на рынке. Основной угрозой выступает появление новых конкурентов, то есть открытие кафе и баров в непосредственной близости. Но, благодаря наличию конкурентных преимуществ, предоставления клиентам довольно широкого меню, напитков и блюд высокого качества, высокого уровня обслуживания, невысоких цен, близости университета, кофейня сможет удерживать клиентов, предлагая им дополнительные услуги и скидки. Таким образом, данный SWOT- анализ ресторана «Атамекен» показал, как следует двигаться в целях стратегического развития предприятия

Так как, кафе располагаться в удобном местоположение города, то недостатком такого размещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. В данном месте расположения находятся три основных конкурента(таблица 9).

Таблица 9. Оценка рейтинга конкурента

Итак, исходя из анализа таблицы 8, можно сделать следующие выводы:

главными конкурентными преимуществами ресторана «Атамекен» являются довольно широкий ассортимент блюд, высокое качество продукции и уровня обслуживания, основным конкурентом является кафе «Байтерек».Руководству стоит учесть это, и предложить на рынок то, что может вызвать сильный интерес у клиентов, предложить уникальные особенности и постоянно стремится к развитию деятельности кафе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В отчете полностью дана общая характеристика ресторана «Атамекен», организационно правовая форма предприятия, деятельность предприятия, экономические показатели, структура предприятия и маркетинговая деятельность. Далее рассмотрена организационная структура и функциональные обязанности, анализируется особенности организационной структуры ресторана, ознакомление с должностными обязанностями, ознакомление о подборе персонала и так же описан количественный и качественный состав персонала предприятия.Третьим пунктом дана оценка маркетинговой деятельности ресторана «Атамекен», где анализируется отдел маркетинга в ресторане, его деятельность. Такжеанализируется экономическая деятельность ресторана и анализ товарооборота ресторана.

Хотелось бы выделить особенностиресторана «Атамекен»:

1.Особенности разработки продукции и сервисного обслуживания ресторана, предлагает услуги питания, при этом своим клиентам подают качественные и вкусные блюда и напитки восточной и европейской кухни. В ресторане предложен огромный ассортимент блюд и напитков. Было замечено, что большое внимание уделяется напиткам. При просмотре меню, минимум половина меню занимают алкогольные напитки, остальное же - фирменные блюда, закуски, соусы, десерты. Некоторые напитки, такие как кофе и вина, имеют свою торговую марку.

2. Особенности ценообразования.

В ходе исследования было установлено, что в ресторане установлены общепризнанные цены, что подходит для среднего и высшего класса. На некоторые продукты цены установлены выше рыночной, но в основном на напитки, но это зависит от определенного периода или сезона, например, перед некоторыми крупными праздниками замечено повышение цен на многие сорта вин и фирменные блюда. Также были отмечены пониженные цены на некоторые блюда, которые можно приготовить в домашних условиях, т.е. привычные для нас блюда. Итак, в ресторанеприменяют практически все стратегии установления цен на рынке, что позволяет персоналу ресторана принимать посетителей разных классов.

3.Особенности продвижения ресторана.

Ресторан не использует рекламу в СМИ, но при этом имеет отличную репутацию, что доказывает количество постоянных клиентов и постоянную наполненность банкетных залов.

Печатную рекламу руководство ресторана очень редко использует, можно даже сказать, что вообще не использует, редко увидишь стенд или рекламу в журнале об этом предприятии. У ресторана очень много положительных отзывов и эти отзывы записаны разными людьми в книге отзывов, их прочтении понимаешь, что редко бывали случаи недовольства со стороны клиентов.

Но как у любого другого предприятия, у ресторана «Атамекен» есть свои недостатки. Нехватка квалифицированных кадров низшего и среднего звена --одна из главных проблем. Потребность в линейном персонале -- официантах, барменах, поварах, рабочих кухни -- увеличивается в период сезона в разы. Предприятия набирают его в основном из иногородних, и, конечно, далеко не все сотрудники имеют профессиональный опыт. Отсюда -- невысокое качество обслуживания.

Пути решения данных проблем:

1 Нужно вести определенные благоприятные условия для работы сотрудников, чтобы у сотрудников было желание работать.

2 Нужно улучшить концепцию, внедрить новейшие технологии приготовления пищи

3. Расширить ассортимент и повысить качество приготовленных кулинарных изделий и предоставляемых услуг для достижения более высокого уровня.

4.Усилить маркетинговую деятельность, ввести больше рекламы в интернете, в социальных сетях, на радио и телевидении, чтобы данное предприятие каждый день было на слуху у людей.

Следуя вышепредложенным рекомендациям, ресторан имеет возможность стать более успешным и популярным, и подняться на более высокий уровень.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Солдатенков Д. Современный ресторан. Новые форматы. - М.: Изд. дом «Ресторанные ведомости», 2006. - 192 с.

2. Услуги в Республике Казахстан за 2007-2011 гг. Статистический сборник, Агентство по статистике РК, г. Астана, 2012 г.

3. Муталиева Л.М. Маркетинг ресторанного бизнеса. Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2010. - 196 с.

4. Документация ресторана «Атамекен»

5. Финансовая отчетность ресторана «Атамекен»

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн., 2003

7. Эгершон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. М., 2004.

8. Лимаренко Р.Н Технологический процесс в ресторане М., 2009

9. Сагиева С.А. Ресторанный бизнес в Казахстане. Алматы, 2013.

10. Ердавлетов С.Р. Рестораны:история, теория, методы, практика. - Алматы, 2011

11. Солдатенков Д. Современный ресторан. Новые форматы. - М.: Изд. дом «Ресторанные ведомости», 2011. - 192 с.

12. Услуги в Республике Казахстан за 2007-2011 гг. Статистический сборник, Агентство по статистике РК, г. Астана, 2012 г.

13. http://restoran.kz/

14. http://vseorestorane.ru

15.http://restoranuiservis.kz

Размещено на Allbest.ru