Пути повышения конкурентоспособности производственного предприятия (на примере ООО "ПСК "Ключ")

Предприятие так же арендует офисы в г. Екатеринбурге. Всего в аренде находится 3 кабинета, но их хватает для того, чтобы разместить весь персонал.

Общая численность сотрудников предприятия составляет 30 человек. Из них 6 человек находятся в офисе, остальные - в цехе.

На предприятии руководитель использует смешанный стиль управления. Руководитель проявляет в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Он концентрирует власть «в своих руках», используя приказные методы в работе, и в то же время прислушивается к мнению сотрудников, причем информация о текущем состоянии дел от них поступает несвоевременно и в разных изречениях.

Составляя общую «картину» деятельности организации, можно выделить следующие направления (цели), по которым работает фирма:

- прибыльность - рентабельность;

- положение на рынке - объем продаж, доля рынка, доля отдельной продукции (услуги) в общем объеме прибыли;

- финансовые ресурсы - структура капитала, движение финансов в организации, величина оборотного капитала;

- мощности организации - размер занимаемых площадей, количество единиц техники (оборудование);

- трудовые ресурсы - отсутствие текучести кадров, повышение квалификации сотрудников;

- работа с клиентами - сроки изготовления, дополнительные услуги (монтаж, доставка)

Используемая структура управления - линейная, по причине того, что руководитель организации видит в ней простоту, экономичность и эффективность; эту структуру можно отобразить следующим образом:

		Директор
Коммерческий директор	Бухгалтер	Начальник цеха	Инженер ПТО	Отдел снабжения
Менеджер по работе с клиентами		Мастер цеха
		Цеховые рабочие

Рисунок 4 - Линейная структура управления ООО «ПСК «КЛЮЧ».

На рисунке видно, что руководитель может напрямую, а не через своих непосредственных подчиненных отдавать приказы персоналу. Это благоприятствует ускорению производственного процесса. Ведь для того, чтобы начать процесс по производству металлоконструкций, директор должен дать распоряжение инженеру ПТО, отделу снабжения и начальнику цеха. После того, как инженер передаст в отдел снабжения данные о необходимом объеме материалов, последний начинает общаться с поставщиками и приобретать эти стройматериалы. Далее эти товары доставляют в цех, где уже начальник производства планирует поэтапно работу всего персонала в цехе. Ведь перед тем как стать готовыми металлоконструкциями, металл подвергается различным видам обработки: от резки, гибки и сварки, до окраски порошковыми красками. На каждом этапе обработки должен вестись выходной контроль качества. Преемственность квалифицированных рабочих и инженерных кадров вкупе с постоянными инновациями в процессах обработки металлов обеспечивает стабильно высокие показатели производства металлоконструкций, способных конкурировать с лучшими образцами отечественной продукции.

Для наиболее полной характеристики и представления деятельности предприятия построим таблицу, где отразим основные экономические показатели предприятия.

Таблица 3 - Основные экономические показатели предприятия 2008 и 2009 годов.

Показатели	Ед.изм.	2008 год	2009 год	Динамика роста показателя 2009 года к 2008 году, %
1. Объем продаж: -в натуральном выражении -в стоимостном выражении	Тн Руб.	876,98 11 148 000	2100,32 26 699 000	239,5 239,5
2. Себестоимость проданной продукции	Руб.	-11 155 000	-13 272 000
3. Валовая прибыль	Руб.	-7 000	13 427 000
4.Управленческие расходы	Руб.	-	-13 238 000
5. Проценты к уплате	Руб.	-	-101 000
6. Прочие расходы	Руб.	-5 000	-63 000
7. Текущий налог на прибыль	Руб.	-	- 5000	-
8. Чистая прибыль (убыток)	Руб.	-12 000	20 000	266,67
9.Среднесписочная численность работников (с учетом цеховых рабочих)	Чел.	40	40	100
10. Средняя заработанная плата работника за 1 месяц	Руб.	8 625	8 625	100
11. Фонд оплаты труда	Руб.	4 140 000	4 140 000	100

Проанализировав экономические показатели 2008 и 2009 годов можно сделать следующие выводы:

В 2008 году предприятие сработало себе в убыток. Это связано с тем, что на конец года осталось незавершенное производство, и остатки платежа были перенесены на следующий год. В 2009 году ситуация изменилась в лучшую сторону - увеличился объем продаж, появилась чистая прибыль.

Для того, чтобы посмотреть как изменилась ситуация на предприятии в 2010 году и под воздействием каких факторов, сравним по полугодиям 2009 год и 1-ое полугодие 2010 года.

Таблица 4 - Основные экономические показатели предприятия 2009 и 2010 годов (по полугодиям).

Показатели	Ед.изм.	1-е полугодие 2009 года	2-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года	Динамика роста показателя 1-го полугодия 2010 года к 1-му полугодию 2009 года, %
1. Объем продаж: -в натуральном выражении -в стоимостном выражении	Тн Руб.	76,7 975 000	2023,621 25 724 000	390, 973 4 970 000	509,74 509,74
2.Себестоимость проданной продукции	Руб.	-1 187 000	-12 085 000	-4 123 000	347,35
3.Среднесписочная численность работников (с учетом цеховых рабочих)	Чел.	20	40	30	150
4. Фонд оплаты труда	Руб.	1 035 000	2 070 000	1 552 500	150
5.Средняя заработная плата работника за 1 месяц	Руб.	8 625	8 625	8 625	100
6.Управленческие расходы	Руб.	-759 000	-12 479 000	-704 000	92,75
7. Проценты к уплате	Руб.	-37 000	-64 000	-51 000
8. Прочие расходы	Руб.	-6 000	-57 000	-42 000
9. Текущий налог на прибыль	Руб.	0	-5 000	-10 000	-
10. Валовая прибыль	Руб.	- 212 000	13 639 000	847 000
11. Чистая прибыль	Руб.	- 1 014 000	1 034 000	40 000

Проанализировав работу предприятия по полугодиям, можно сделать следующие выводы:

В первом полугодии 2010 года увеличился объем продаж на 3 995 000 рублей по сравнению с аналогичным периодом 2009 года. Это вызвано тем, что увеличилось число сотрудников, в том числе специалистов. В 2010 году были приняты на работу такие специалисты как: инженер ПТО, инженер-конструктор, менеджер по работе с клиентами, сменился специалист отдела снабжения. Так же в цех были приняты новые сотрудники на должность газоэлектросварщика. Благодаря хорошо организованной работе специалистов у предприятия в 2010 году в 2 раза увеличилась чистая прибыль по сравнению с аналогичным периодом в 2009 году.

Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников способствовал увеличению объема продаж, что благоприятно отразилось на всех технико-экономических показателях предприятия.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

В настоящее время общая численность сотрудников предприятия составляет 30 человек. Из них 6 человек находятся в офисе, остальные - в цехе.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 5 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ».

Показатель	Величина показателя
	1-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года
	чел.	%	чел.	Динамика роста к 1-му полугодию 2009 года, %
Руководители высшего звена	1		1	100
Руководители среднего звена	7		4	57,14
Специалисты	2		8	400
Рабочие	10		17
Всего:	20	100	30

Рассмотрев таблицу, можно сделать выводы, что предприятие «оживает». Во-первых, снизилось количество руководителей среднего звена, а взамен увеличилось количество специалистов. То есть так называемых «замов» и «зам замов», которые не выполняли свои обязанности, заменили специалистами, знающими как повысить конкурентоспособность предприятия. А также видно, что увеличилось число рабочих в цехе. Это позволит ускорить процесс производства и повысить, в какой-то степени, конкурентоспособность предприятия.

Чтобы проанализировать персонал предприятия по уровню его квалификации, составим Таблицу 6. Полученные данные помогут нам определить каких квалифицированных кадров и сколько не хватает на предприятии.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по образованию.

Уровень образования	Величина показателя
	1-е полугодие 2009 года	1-е полугодие 2010 года
	чел.	%	чел.	Динамика роста к 1-му полугодию 2009 года, %
· высшее образование	8		6	100
· незаконченное высшее образование	2		7
· средне специальное	10		17	170
Всего:	20	100	30

Из таблицы видно, что уровень профессиональной подготовки по специальности выглядит следующим образом: уменьшилось количество персонала с высшим образованием и почти в 2 раза увеличилось количество персонала со средне специальным образованием. Это свидетельствует о том, что у сотрудников предприятия недостаточный уровень квалификации. Однако, количество персонала с незаконченным высшим образованием значительно увеличилось. Из этого можно сделать вывод, что ООО «ПСК «КЛЮЧ» старается поднять уровень квалификации персонала в своей организации и, тем самым, повысить свою конкурентоспособность.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

Макросреда предприятия оказывает серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды относят: экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.

У макросреды есть две важные особенности:

а) она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов;

б) сама организация не может повлиять на макросреду.

Макросреда организации вне зависимости от желаний организации косвенно влияет на эффективность деятельности, поэтому необходим постоянный мониторинг и контроль факторов макроокружения. Рассмотрим наиболее значимые для ООО «ПСК «КЛЮЧ» факторы внешней среды.

Таблица 7 - Анализ макросреды организации.

ФАКТОР	СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ	ДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ФАКТОРА
1.Совершенствование технологий 2.Повышение процентных ставок 3.Обязательное вступление в СРО	1. Высокая 2. Высокая 3. Высокая	1.Приобретение усовершенствованного оборудования 2.Сократить использование заемных средств путем рационального использования собственных средств. 3.Сотрудничать с организациями, для которых это не является главным фактором при выборе поставщика продукции.

Анализируя факторы внешней среды, которые в большей степени влияют на деятельность предприятия, можно сделать следующие выводы:

1. Организация старается приобретать усовершенствованное оборудование, что позволяет улучшить качество продукции и ускорить процесс производства.

2. Работая со многими клиентами с отсрочкой платежа, приходится использовать заемные средства. Это приводит к дополнительным расходам. Поэтому руководство компании планирует свои расходы исходя из денежных поступлений таким образом, чтобы по большей степени ограничиться собственными средствами и не использовать заемные.

3. Отмена лицензирования и введение обязательного вступления в СРО резко огранили круг потенциальных клиентов. Ведь для того, чтобы вступить в СРО, необходимо внести первый взнос в крупном размере. Таких свободных средств на предприятии в данный момент нет. Поэтому специалисты компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» находят таких клиентов, для которых этот фактор не является обязательным.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» старается повысить эффективность производства, конкурентоспособность продукции и в целом предприятия, несмотря на негативное влияние факторов внешней среды.

Анализируя внутреннюю среду фирмы, не следует упускать тот факт, какие научные подходы применяются в управлении. На мой взгляд, руководство предприятия использует маркетинговый подход, но элементы комплексного подхода тоже присутствуют.

Маркетинговый подход в управлении выражается тем, что приоритетными для организации являются следующие критерии:

- повышение качества продукции в соответствии с нуждами потребителей

- экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов.

Можно провести анализ текущей ситуации в организации на основе профиля предприятия, который позволяет выявить плюсы и минусы и определить место организации в жизненном цикле бизнеса (см.таблицу 8).

Таблица 8 -Анализ текущей ситуации.

Показатель критериев	Очень плохо	Плохо	Хорошо	Очень хорошо
	1.Процесс совершенствования 2.Качество продукции (услуг) 3. Рынки сбыта товаров и услуг 4.Система распределения товаров 5.Система продвижения 6.Наличие клиентов 7. Финансовые потоки 8.Платежеспособность 9.Прибыльность 10.Наличие квалифицированных кадров 11.Организационная структура 12.Управление 13.Компетенция руководства 14. Процесс планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обращая внимание на линию жизненного цикла в бизнесе можно увидеть, что она снижается на качестве продукции (услуг), на организационной структуре и управлении, следовательно, после всех приведенных выше замечаний и оценок можно выделить слабые стороны организации:

- не соответствующее качество продукции (услуг);

- отсутствует авторитарность в системе управления, которая бы повышала ответственность персонала за качество произведенной им продукции и способствовала бы повышению конкурентоспособности организации;

-нет новых для данного предприятия усовершенствованных услуг для потенциальных покупателей.

Анализ внешней и внутренней среды позволяет объединить собранную информацию в ситуационный, или SWOT-АНАЛИЗ, где наиболее полно видна деятельность организации. В таблицу анализа заносятся обобщенные статистические данные, используя которые, организация реально оценивает свои возможности и сильные стороны, при этом не забывает о существующих у неё угрозах со стороны конкурентов и факторов внешней среды, которые в дальнейшем превращаются в слабые места (стороны) действующей организации (см.таблицу 9).

Таблица 9 - SWOT-АНАЛИЗ. Сильные и слабые стороны предприятия

	Возможности: 1. Улучшение качества продукции. 2. Повышение квалификации персонала. 3. Налаживание процесса производства. 4. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей 5. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок 6. Растущий спрос со стороны потребителей 7. Высокие барьеры для новых конкурентов. 8. Занять большую долю рынка. 9. Возможность привлечения инвестиций.	Угрозы 1. Усиление внутрирегиональной конкуренции. 2. Рост давления со стороны поставщиков (условия по ценам, объемам). 3.Разрыв отношений с проверенными поставщиками. 4. Демпинговая ценовая политика конкурентов. 5. Потеря корпоративных клиентов. 6. Прекращение деятельности предприятия.
Сильные стороны 1.Владение современным оборудованием для производства. 2. Понимание нужд клиентов. 3. Доверительные отношения с поставщиками. 4. Полный комплекс послепродажного сервиса. 5. Наличие клиентов в разных регионах страны. 6.Сравнительно низкие цены на продукцию.	Стратегическая рекомендация: - рациональное использование имеющегося оборудования для улучшения качества продукции, тем самым, завоевав большую долю рынка металлоконструкций, повысить конкурентоспособность предприятия и не дать возможности новым конкурентам пройти на рынок.	Стратегическая рекомендация: - используя современное оборудование, повысить свою конкурентоспособность.
Слабые стороны 1. Недостаточно квалифицированный персонал. 2.Появление недоброкачественной продукции. 3.Низкий контроль за процессом производства. 4.Постоянные сбои в процессе производства. 5.Несвоевременная оплата поставщикам. 6.Частое нарушение договорных обязательств. 7. Малоизвестная компания. 8. Сравнительно небольшие затраты на рекламу.	Стратегическая рекомендация: - повысить квалификацию персонала, повысить качество продукции, наладить процесс производства, тем самым преобразовать слабые стороны предприятия в сильные.	Стратегическая рекомендация: - наладить отношения с поставщиками, соблюдая договорные обязательства.

Таким образом, можно выявить следующее:

1) когда организация предлагает потенциальным покупателям новую усовершенствованную продукцию, тем самым она привлекает новые финансовые поступления в свой оборот и повышает конкурентоспособность;

2) необходимо повысить уровень квалификации персонала, что поможет повысить качество продукции, сократить сроки изготовления, и занять на рынке металлоконструкций большую часть;

3) необходимо наладить процесс производства, усилить контроль за его качеством, тем самым следить за качеством производимой продукции;

4) не дать предприятию прекратить свою деятельность, преобразовав все слабые стороны предприятия в сильные, наладив отношения с поставщиками и клиентами.

Для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия и выбора наиболее оптимального варианта решения необходимо определить:

1) каким образом будет происходить привлечение потенциальных покупателей;

2) при помощи, каких инструментов управления будет это осуществляться;

3) как отразятся изменения на организационной деятельности, на состояние фирмы в данном сегменте рынка;

4) насколько быстрым после изменения будет рост организации в данной отраслевой структуре;

5) применение принципа перехода от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, ложатся в основу разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия, в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации;

-оценка коллективных умений;

-обеспечение невоспроизводимости другими организациями стержневых компетенций фирмы;

-разработка плана решения для достижения предприятием наиболее высокого уровня лидерства среди конкурентов.

В любом случае нужно помнить, что при разработке и реализации поставленной задачи необходимо учитывать мнение всех участников, которые будут внедрять, контролировать и реализовывать поставленные цели.

2.4 Оценка конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность организации - это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Определяющими факторами для оценки конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» будут следующие:

1) качество продукции (металлоконструкций);

2) ценовая политика;

3) квалификация персонала.

Для наилучшего понимания факторов конкурентоспособности предприятия необходимо рассмотреть каждый в отдельности и оценить его воздействие на организацию.

Качество продукции (металлоконструкций). Современные рыночные условия диктуют высокие требования к скорости и качеству строительства. Это особенно актуально, если речь идет о реализации коммерческих проектов - возведении производственных зданий, складов, торговых центров, спортивных сооружений и прочих объектов. В максимальной степени этим требованиям удовлетворяет технология строительства быстровозводимых зданий, в основе которой лежит изготовление металлоконструкций. Данная технология строительства обладает целым рядом существенных преимуществ по сравнению с традиционными методами. Стремясь удовлетворить спрос на услуги производства металлоконструкций в максимальной степени, компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» просто необходимо производить продукцию выше качеством чем у конкурентов.

Основными конкурентами ООО «ПСК «КЛЮЧ» в Свердловской области являются следующие предприятия: группа компаний «Техмаш», ПСП «Металлон», ОАО "Первоуральский завод металлоконструкций" и другие.

Сравним качество металлоконструкций с конкурентами. Для этого составим таблицу по наличию или отсутствию рекламаций на реализованную продукцию за прошедшие 2 года.

Таблица 10 - Анализ качества продукции в сравнении с конкурентами по наличию или отсутствию рекламаций.

Год	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	группа компаний «Техмаш»
2008	0	0	1
2009	5	2	1
2010 (период с января по ноябрь)	9	2	2

Из таблицы видно, что, к сожалению, компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» лидирует по количеству рекламаций на качество продукции. С каждым годом увеличивается поступление жалоб на приобретенные у компании металлоконструкции. Соответственно, это неблагоприятно сказывается на имидже компании, его финансовом состоянии и, конечно же, на его конкурентоспособности.

Для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо достичь следующих целей:

- Отсутствие рекламаций на качество изготовленных металлоконструкций;

- Обязательные соблюдения сроков комплектной поставки готовой продукции;

- Экологическая безопасность выпускаемой продукции.

Чтобы достичь этих целей, необходимо усовершенствовать сам процесс производства металлоконструкций, используя следующие пути:

-научная организация труда;

-повышение профессионального уровня работников завода всех уровней;

-совершенствование системы контроля качества;

-внедрение новых методов управления качеством.

Далее проведем анализ цен на основную продукцию ООО «ПСК «КЛЮЧ» по сравнению с наиболее опасными конкурентами (см.таблицу 10).

Таблица 11 - Анализ цен (в рублях) на основную продукцию по сравнению с конкурентами.

Наименование продукции	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	группа компаний «Техмаш»
Металлоконструкции, цена за тонну	47 000	48 000	50 000
Блочно-модульные здания, цена за кв.м.	15 000	15 000	18 000
Вагон-дом (базовое исполнение), цена за шт.	230 000	250 000	240 000

Из таблицы видно, что компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» предлагает самые низкие цены на металлоконструкции в Свердловской области. Это связано в первую очередь с тем, что предприятие имеет постоянных поставщиков, которые делают большие скидки на поставляемые ими материалы. Но в настоящее время цена не является главным ориентиром при выборе поставщика металлоконструкций.

Ведь для большинства клиентов главным показателем при выборе предприятия является качество продукции, которое напрямую зависит от квалификации персонала.

Для наиболее полного представления о квалифицированности персонала можно привести данные независимой оценки по сравнению с конкурентами. Оценка проводилась не заинтересованным специалистом, компетентным в данной области деятельности, система оценок - бальная (5 - самая высокая оценка, 1- самая низкая оценка).

Таблица 12 - Оценка квалифицированности персонала.

Оцениваемые качества персонала	Оценки компании ООО «ПСК «КЛЮЧ»	Оценки ПСП «Металлон»	Оценки группы компаний «Техмаш»
Личностные качества персонала (способности, физические данные, темперамент)	4	5	4
Деловые качества (образование, спец.знания, навыки, умения)	3	5	4
Интеллигентность, культура	4	4	5
Организованность	3	4	4
Надежность	3	4	4
Ответственность	3	4	5
Инициативность	4	5	4

Данный анализ показывает, что уровень подготовки персонала по непосредственному исполнению своих обязанностей и по качеству выполненных работ во многом уступает конкурентам. Для того, чтобы разобраться в чем же причина такой ситуации на предприятии, сравним структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по уровню образования со структурами конкурентов.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ПСК «КЛЮЧ» по образованию (по состоянию на ноябрь 2010г).

Уровень образования	Компания ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	Группа компаний «Техмаш»
Высшее образование	6	15	14
Незаконченное высшее образование	7	12	14
Средне специальное	17	23	12
Всего:	30	50	40

Из-за недостаточного количества специалистов все больше и больше возникает проблем на предприятии. В первую очередь это снижение качества продукции, что ведет за собой потерю клиента.

Потребители - основные элементы в конкурентной борьбе, ведь именно они приносят в организацию основной денежный приток и максимальную прибыль. Создание для клиентов условий изготовления объектов «под ключ», дает возможность заполучить данного потребителя в дальнейшем осуществлении коммерческой деятельности. Это означает, что полный комплекс услуг, сопровождающих приобретение металлоконструкций, так же играет основную роль при выборе компании-поставщика. Монтаж металлических конструкций как вид строительных работ - это способ быстрой и качественной сборки элементов будущего сооружения в единое целое. Он очень востребован в строительной индустрии во всем мире. Технологии монтажа позволяют не только сэкономить время, но и деньги, т.к. монтаж металлоконструкций является относительно недорогой процедурой, которая производится в кратчайшие сроки. Однако, несмотря на видимую простоту, монтаж должен осуществляться опытными профессионалами. Только тогда он будет полностью безопасен для окружающих. Ведь понятие качества всегда возникает там, где речь идет о металлоконструкциях, их технологических характеристиках - прочности, надежности, способности выдерживать нагрузки и воздействие окружающей среды. Монтаж металлоконструкций, поэтому, является более чем ответственным процессом, от которого зависит срок службы объекта строительства и безопасность людей.

Обобщая анализ определяющих факторов конкурентоспособности рассматриваемой организации и оценку возможностей можно построить многоугольник конкурентоспособности, см. рисунок 4. Данный многоугольник позволяет наглядно сравнить различные показатели с конкурентами и определить отстающие элементы, которые предстоит реализовывать в будущем.

Для наилучшего изображения многоугольника оценим факторы конкурентоспособности по бальной системе, где самый высокий бал «5»- показывает высокий уровень в деятельности организации, а «1»- полное отсутствие в деятельности организации (см. таблицу 14).

Таблица 14 - Бальная оценка факторов конкурентоспособности ООО «ПСК «КЛЮЧ» и конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ООО «ПСК «КЛЮЧ»	ПСП «Металлон»	Группа компаний «Техмаш»
1.Финансовое положение организации	4	4	3
2. Качество товара	2	4	4
3.Ценновая политика	5	4	4
4. Система сбыта	5	4	4
5. Квалификация персонала	3	5	4
6. Сервис и дополнительные услуги	5	4	4
7. Инфраструктура, создающая удобства для потребителей	4	4	4
8. Современное оборудование	4	4	4

Обобщая данные из таблицы, делаем вывод о том, что в целом компания ООО «ПСК «КЛЮЧ» является конкурентоспособной организацией. По этим данным и по данным предыдущих анализов видно, что слабыми сторонами являются качество и квалификация персонала, которые тесно взаимосвязаны между собой. Современное изготовление металлоконструкций должно производиться на высоком уровне. Стоит также отметить, что раньше производство металлических конструкций было связано с их использованием в строительстве промышленных предприятий, сегодня же производство металлоконструкций обусловлено их широким применением как в гражданском, так и в жилищном строительстве. А использование современных технологий, оборудования и знаний квалифицированного персонала приводит к тому, что производство металлических конструкций осуществляется качественно и в максимально короткие сроки. Это является наиболее важными факторами конкурентоспособности компаний по производству металлоконструкций.

Построенный многоугольник конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» и конкурентов позволяет легко оценить конкурентные преимущества организации. Они заключаются, прежде всего, в наличии дополнительных услуг для клиентов, налаженной системе сбыта продукции и ценовой политике.

О конкурентоспособности компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» после проведенного анализа всех факторов можно сформулировать следующие выводы: устойчивое положение организации, отлаженная система сбыта, и преимущественное ценообразование позволяют успешно существовать на рынке. Для наилучшего продолжения экономической деятельности, предприятие может использовать новые дополнительные услуги, привлекая новых потенциальных клиентов и удерживая уже существующих постоянных клиентов. Для этого необходимо повысить качество продукции путем повышения квалификации персонала. Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие предприятия и снижает его конкурентоспособность, однако, это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений, было бы желание со стороны самих сотрудников. Сиюминутные последствия отсутствия необходимых навыков вполне очевидны, однако пренебрежительное отношение к повышению квалификации персонала может проявиться, когда ситуация станет критической. Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство не находит времени на обучение персонала; вместе с тем, когда дел становится меньше, на обучение зачастую не хватает денег. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена снижению конкурентоспособности.

В ООО «ПСК «КЛЮЧ» вся проблема заключается в том, что цех по производству металлоконструкций находится в г. Полевском и работают в нем местные жители. У них нет желания повышать свою квалификацию, считая, что они итак делают все качественно. На самом же деле поступают претензии по качеству от клиентов и каждый раз приходится исправлять свои недочеты. Это приводит к дополнительным расходам на предприятии, что может обернуться тем, что затраты будут превышать доходы и предприятие в дальнейшем может обанкротиться. Поэтому я разработала 2 альтернативные рекомендации по улучшению работы предприятия.

3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ООО "ПСК "КЛЮЧ"

На современном этапе развития рыночных отношений российская отрасль строительных металлических конструкций характеризуется нарастающим спросом и усиливающейся конкуренцией. Стала заметной тенденция расширения применения металлоконструкций вместо традиционных материалов при возведении зданий промышленного и общественного назначения. Чтобы «выжить» предприятию необходимо повысить качество продукции, которое немыслимо без наличия высокопрофессиональных специалистов.

Целесообразность повышения качества продукции определяется многими причинами. Во-первых, повышение качества позволит улучшить конкурентоспособность, за счет чего возможно увеличение выпуска продукции и получение дополнительной прибыли. Во-вторых, позволит создать для компании «хорошую репутацию» в глазах клиентов. Третья причина состоит в завоевании компанией большей доли рынка металлоконструкций.

Качество металлоконструкций является комплексным понятием, состоящим из двух основных категорий: качество изготовления и качество применения. Ведь даже из металлоконструкций хорошего качества можно построить объект, который не будет отличаться надежностью и устойчивостью к разрушениям. Соответственно, можно говорить, что в качестве металлоконструкций главным является профессионализм производителей, а второстепенным - квалификация строителей.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. В современных условиях могут «выжить» лишь те предприятия, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Выполнение поставленной задачи - повышение конкурентоспособности предприятия путем повышения квалификации персонала - предполагает дальнейшее совершенствование производственного механизма. Для его успешного функционирования необходимы соответствующие кадры. Эффективность производственного механизма зависит от подготовленности всего персонала к работе в новых условиях. Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку персонала, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки персонала, занятого в производстве, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности производственного труда в целом, росту эффективности системы управления и в конечном итоге повышению конкурентоспособности организации.

Проанализировав работу компании ООО «ПСК «КЛЮЧ», проведя анализ взаимосвязи качества выпускаемой продукции и квалификации персонала, приходим к выводу, что предприятию необходимо принять на работу более квалифицированный персонал. Но, как уже говорилось ранее, проблема заключается в том, что цех по производству находится в г. Полевской. Это не очень удобное расположение места работы для специалистов из г. Екатеринбурга.

Для решения этой задачи я разработала 2 альтернативные рекомендации по улучшению работы предприятия:

а) аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге и прием квалифицированных сотрудников;

б) прием квалифицированных сотрудников в г. Екатеринбурге и покупка предприятием автомобиля для доставки персонала к месту работы.

Для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, рассмотрим каждую рекомендацию отдельно.

1. Аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге и прием квалифицированных сотрудников.

Как уже говорилось во второй главе, основной проблемой компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» является персонал, а точнее его не желание повышать квалификацию. Поэтому наиболее оптимальным решением в данной ситуации является смена нынешних сотрудников на квалифицированных специалистов.

Таких специалистов можно нанять в г. Екатеринбурге, но встанет проблема в территориальном расположении производственного цеха. На данный момент цех находится в г. Полевской. Добираться до него на общественном или личном транспорте вызывает дополнительные расходы, которые непосредственно должно покрывать предприятие. Поэтому рассмотрим такой вариант, как аренда производственного помещения в г. Екатеринбурге.

Для того чтобы взять в аренду нежилое помещение, необходимо заключить договор. В большинстве случаев долговременный (сроком от пяти лет и более), причем возможность его продления, обычно предусмотрена. Тут можно наткнуться на некоторые трудности. Например, необходимо строгое соблюдение различных строительных, пожарных, санитарно-гигиенических и других норм. К тому же на переоснащение нужны немалые средства, ведь территория бывшего завода или фабрики некоторое время не функционировала, в связи с чем могут возникнуть сложности с обеспечением электропитания здания, коммуникации могут оказаться полностью изношенными. При реконструкции объекта, скорее всего, будет нужна замена всех инженерных систем, кровли, перекрытий, потребуется выполнить фасадные работы. Что касается замены внешних сетей, то и здесь порой поджидают неприятные сюрпризы: чтобы проложить их по территории других собственников, необходимо получить согласие последних. Учитывая все эти обстоятельства, делать в здании серьезный ремонт руководитель вряд ли станет, в лучшем случае ограничится косметическим. Следует так же учитывать и другие обстоятельства, к примеру, имеются ли в наличии очистные сооружения, подведен ли газ, какие существуют подъездные пути, есть ли складские помещения, стоянки, погрузочные краны и т. д.

Рассмотрим и сравним характеристику двух типов часто встречающихся производственных помещений, допуская, что они полностью готовы к эксплуатации. Учитывая ценовую политику аренды объектов, составим таблицу 15, где отразим наиболее важные факторы, влияющие на выбор арендуемого помещения.

Таблица 15 - Характеристика помещений.

Анализируемые факторы	1-ый тип	2-ой тип
1.Местоположение в городе	центр	окраина
2. Наличие подъездных путей	есть	есть
3. Наличие кран-балки	есть	есть
4. Отопление	есть	есть
5. Канализация	есть	есть
6.Количество складских помещений	2	1
7. Наличие административных помещений	есть	есть
8. Площадь помещения, кв.м.	1500	1500
8. Стоимость за 1 кв.м., в месяц	600р	300р.

Изучив таблицу, можно сделать вывод: первый тип помещения очень привлекателен, но его аренда в 2 раза дороже второго только из-за местоположения в городе. Так как общественный транспорт ходит во все части города, то можно смело выбрать второй тип производственного помещения, который находится на окраине.

Итак, получается, что каждый месяц на аренду помещения предприятие будет тратить 450 000 рублей, а в год 5 400 000 рублей. Но это еще не все расходы. Ведь для того, чтобы переехать в другое помещение, необходимо перевезти все оборудование. Так как у предприятия нет собственного транспорта, придется воспользоваться услугами транспортной компании. Чтобы перевезти все оборудование, потребуется больше 15 грузовых машин, каждая из которых стоит 10 000 рублей и больше. Еще один барьер, на который можно наткнуться, это временной фактор. Ведь для того, чтобы полностью переехать в другое помещение, потребуется примерно 2 недели. Во-первых, необходимо перевезти оборудование; во-вторых, установить его и наладить производство. Так же для того, чтобы нанять персонал потребуется минимум 2 недели.

Обобщая затраты для этой рекомендации, составим таблицу 16.

Таблица 16 - Основные затраты за первый год в случае аренды производственного помещения в г. Екатеринбурге

Наименование	Затраты
1. Аренда помещения в месяц	450 000 руб.
2. Перевозка оборудования	150 000 руб.
Итого за год:	5 550 000руб.
3. Временной фактор (минимум на какой период потребуется остановить производство)	4 недели

Подводя итог рассматриваемой рекомендации, можно сделать вывод, что это очень затратный вариант. Ведь, несмотря на то, что только за аренду помещения в год предприятие должно будет заплатить 5 400 000 рублей, так еще и производство приостановится на 4 недели. Это может негативно отразиться на всей компании.

Рассмотрим вторую рекомендацию: прием квалифицированных сотрудников в г. Екатеринбурге и покупка предприятием автомобиля для доставки персонала к месту работы в г. Полевской.

Чтобы доставить персонал в цех, необходимо приобрести служебный автомобиль. Предположим, что из г. Екатеринбурга будут ездить 25 человек. Это означает, что служебным автомобилем будет являться автобус.

Основным преимуществом автобуса является достижение максимальной эффективности при коммерческой эксплуатации за счет:

- пассажировместимости; низкой стоимости владения; лучшего ценового предложения;

- большого территориального диапазона эксплуатации автобуса, в том числе и на дорогах с некачественным покрытием;

- расход топлива не более 20 л на 100 км.

Стоимость автобуса составляет 940 000 рублей.

Рассчитаем расход топлива в день.

Расстояние до г. Полевской составляет 60 км. Учитывая поездку «туда-обратно» плюс проезд по г. Екатеринбургу, сделаем вывод, что автобус ежедневно будет проезжать 150 км и соответственно тратить 30 л бензина в день. Затраты на бензин в месяц (30 рабочих дней):

30л * 23руб. = 690 руб. - затраты на бензин в день.

690руб. * 30дн. = 20 700 рублей.

Затраты на бензин в год:

20 700руб * 12мес. = 248 400 рублей.

На сегодняшний день аренда производственного помещения в г. Полевской составляет 160 000 рублей в месяц, а в год - 1 920 000 рублей.

Подводя итог, можно сказать, что расходы у предприятия в первый год после осуществления рекомендации составят:

Таблица 17 - Основные затраты за первый год в случае доставки персонала из г. Екатеринбурга в г. Полевской

Наименование	Затраты
1. Аренда помещения в месяц	160 000 руб.
2. Стоимость служебного автобуса	940 000 руб.
3. Затраты на бензин в месяц	20 700 руб.
Итого за год:	3 108 400 руб.
4. Временной фактор (минимум на какой период потребуется остановить производство)	4 недели

Из таблицы видно, что затраты в первый год составят 3 108 400 рублей, а в дальнейшем еще меньше. Ведь третью часть затрат составляет единовременная трата на приобретение автобуса. Неизменным остается факт приостановления производства на 4 недели. Но этого можно избежать, если хорошо спланировать постепенную замену существующего персонала на квалифицированных специалистов.

Учитывая тот факт, что в настоящий момент у компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» нет собственных средств на приобретение автобуса, предприятию необходимо привлечь заемные средства. Рассмотрим такой вариант, как взять кредит в банке на приобретение служебного автобуса.

Сумма кредита: 940 000 рублей.

Банк может предоставить кредит на необходимую сумму на условиях, указанных в таблице 18.

Данный кредит предоставляется юридическим лицам.

Таблица 18 - Условия предоставления и сопровождения кредита

Общие условия предоставления кредита
Цель кредитования	Пополнение оборотных средств, инвестиции
Заемщики	Юридические лица, индивидуальные предприниматели
Валюта кредита	рубли
Сумма кредита	От 500 000 до 3 500 000 (сумма кратна 10 000) рублей
Срок кредита	До 60 месяцев
Процентная ставка за пользование кредитом	13%
Единовременная комиссия за выдачу кредита	нет
Ежемесячная комиссия	отсутствует
Штрафные санкции при неисполнении обязательств заемщика по погашению основного долга и процентов	Пени 1% от суммы просроченного платежа по процентам и основному долгу за каждый день просрочки до момента исполнения обязательства в полном объеме.
Порядок погашения кредита	Индивидуальный график погашения

Составление плана погашения кредита.

Погашение производится равными аннуитетными платежами на протяжении всего срока выплаты кредита, что позволит погасить полностью кредит и проценты в течение установленного срока.

Определим ежегодную выплату (У):

У=ДЕ(1+Е)ⁿ/((1+Е)ⁿ-1), (1)

где Е - процентная ставка, %

n - срок кредита, лет

Д - величина долга, руб. [25, с.130]

Е = 13%

n = 3 года

Д = 940 000 руб.

У = 940 0000,4235 = 398 090 рублей.

У=R+П, (2)

R = У - П, (3)

где R - сумма выплаты основного долга, руб.

П - процентный платеж, руб. [25, с.130]

1-й год.

П = 940 0000,13 = 122 200 руб.

R = 398 090 - 122 200 = 275 890 руб.

Остаток основного долга:

Д = 940 000 - 275 890 = 664 110 руб.

2-й год.

П = 664 1100,13 = 86 335 руб.

R = 398 090 - 86 335 = 311 755 руб.

Д = 664 110 - 311 755 = 352 355 руб.

3-й год.

П = 352 3550,13 = 45 735 руб.

R = 398 090 - 45 735 = 352 355 руб.

Д = 352 355 - 352 355 = 0

Данные расчета объединены в таблицу 19.

Таблица 19 - План погашения займа

Период, годы	Начальный баланс долга, руб.	Погашение основного долга, руб.	Процентный платеж, руб.	Срочная годовая уплата, руб.	Конечный баланс основного долга, руб.
1	940 000	275 890	122 200	398 090	664 110
2	664 110	311 755	86 335	398 090	352 355
3	352 355	352 355	45 735	398 090	-
Итого	-	940 000	254 270	1 194 270	-

График погашения - ежемесячно с отсрочкой первого платежа 2 месяца.

Таблица 20 - График погашения кредита в 2011 году

Наимено- вание платежа	месяц
	я	ф	март	апр.	май	июнь	июль	август	сент.	окт.	нояб.	дек.
Основной долг, тыс. руб.	-	-	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589	27,589
Проценты тыс. руб.	-	-	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22	12,22
Итого, тыс. руб.	-	-	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809	39,809

Далее составим календарный план по внедрению мероприятия - покупки служебного автобуса. Это поможет нам определить период, в течение которого данное мероприятие будет реализовано и приобретенный транспорт станет эксплуатироваться. В данном плане учитывается получение кредита, покупка автобуса и постановка его на учет в ГИБДД.

Таблица 21 - Календарный план

Наименование этапа	Длительность, дни	Дата начала	Дата окончания	Стоимость, руб.
Получение банковского кредита	15	11.01.2011	25.01.2011	0
Приобретение автобуса,	10	26.01.2011	05.02.2011	940 000
В т.ч.: -покупка автобуса	5	26.01.2011	30.01.2011	940 000
- постановка на учет	5	30.01.2011	05.02.2011	0
Ввод в эксплуатацию	3	05.02.2011	08.02.2011	0

Из данной таблицы видно, что мероприятие по приобретению автобуса, используя заемные средства в виде банковского кредита, можно осуществить в течение 28 календарных дней.

Показатели плановой прибыли рассчитаем исходя из выручки за 2009 год. Так же при расчете нужно учесть тот факт, что в себестоимость продукции за 2009 год, помимо постоянных, переменных затрат и затрат на материалы, были включены дополнительные расходы. К ним относятся:

- штрафные санкции за нарушение сроков поставки продукции;

- расходы на устранение дефектов продукции (материалы, оплата труда).

При реализации данного мероприятия предлагается улучшение качества производимой продукции, вследствие чего произойдет снижение себестоимости.

Расчеты произведены с учетом того, что цены на материалы в течение 3-х лет останутся неизменными, НДС не учитывается.

Себестоимость в 2009 году составила 13 272 000 рублей, в т.ч. дополнительные расходы - 2 400 000 рублей.

Плановая себестоимость определяется как разница между базовой себестоимостью и дополнительными расходами плюс амортизационные отчисления:

Амортизационные отчисления.

На=100%/Тпи, (4)

где На - годовая норма амортизации, %

Тпи - срок полезного использования, года. [25, с.137]

Тпи = 5 лет,

На = 100% / 5 = 20%

АО=СНа, (5)

где АО - амортизационные отчисления, руб.

С - первоначальная стоимость оборудования, руб. [25, с.137]

АО = 940 0000,2 = 188 000 руб.

Таким образом, плановая себестоимость составит:

13 272 000 - 2 400 000 + 188 000 = 11 060 000 руб.

На основании полученных данных можно произвести расчет показателей прибыли и рентабельности.

Валовая прибыль:

ВП = В - С, (6)

где В - выручка, руб.

С - себестоимость продукции, руб. [25, с.147]

2011, 2012, 2013 года.

26 699 000 - 11 060 000 = 15 639 000 руб.

Прибыль от реализации:

П = ВП - У - Зо, (7)

где У - управленческие расходы, руб.

Зо - затраты общехозяйственные, руб. [25, с.148]

2011, 2012, 2013 года.

15 639 000 - 13 238 000 - 63 000 = 2 338 000 руб.

Чистая прибыль:

ЧП = П - Пр - Нп, (8)

где Пр - проценты к уплате, руб.

Нп - налог на прибыль, руб. [25, с.148]

2011 год.

2 338 000 - 122 200 - 443 160 = 1 772 640 руб.

2012 год.

2 338 000 - 86 335 - 450 333 = 1 801 332 руб.

2013 год.

2 338 000 - 45 735 - 458 453 = 1 833 812 руб.

Налог на прибыль:

2011 год.

(2 338 000 - 122 200) х 0,2 = 443 160 руб.

2012 год.

(2 338 000 - 86 335) х 0,2 = 450 333 руб.

2013 год.

(2 338 000 - 45 735) х 0,2 = 458 453 руб.

Рентабельность продукции:

Р = ЧП/С, (9)

2011 год.

1 772 640/11 060 000 = 0,16

2012 год.

1 801 332/11 060 000 = 0,16

2013 год.

1 833 812/11 060 000 = 0,17

Рентабельность продаж:

Рп = ЧП/В, (10)

2011 год.

1 772 640/26 699 000 = 0,07

2012 год.

1 801 332/26 699 000 = 0,07

2013 год.

1 833 812/26 699 000 = 0,07

Рассчитанные показатели в динамике за три года, объединены в таблице 22.

Таблица 22 - Планируемые показатели прибыли и рентабельности

Показатели	Сумма	Абсолютное отклонение
	2011 год	2012 год	2013 год	2011/2010	2012/2011
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	26 699,0	26 699,0	26 699,0	0	0
Себестоимость, тыс. руб.	11 060,0	11 060,0	11 060,0	0	0
Валовая прибыль, тыс. руб.	15 639,0	15 639,0	15 639,0	0	0
Управленческие расходы, тыс. руб.	13 238,0	13 238,0	13 238,0	0	0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 338,0	2 338,0	2 338,0	0	0
Проценты к уплате, тыс. руб.	122,2	86,335	45,735	- 35,865	- 40,6
Налог на прибыль, тыс. руб.	443,16	450,333	458,453	7,173	8,12
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 772,64	1 801,332	1 833,812	28,692	32,48
Рентабельность продукции, %	16	16	17	0	1
Рентабельность продаж, %	7	7	7	0	0

Из данной таблицы видно, что планируя прибыль 2011, 2012 и 2013 годов на основании экономических показателей 2009 года, можно сделать следующий вывод:

- в 2012 году по сравнению с 2011 годом проценты к уплате снизятся на 35 865 рублей, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизятся на 40 600 рублей;

- после внедрения данного мероприятия увеличится чистая прибыль: в 2012 году на 28 692 рубля по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 32 480 рублей;

- рентабельность продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличится на 1%.

Проведем сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по покупке служебного автобуса. Для этого рассчитаем показатели прибыли и рентабельности за 2009 год.

Валовая прибыль.

26 699 000 - 13 272 000 = 13 427 000 руб.

Прибыль от реализации.

13 427 000 - 13 238 000 - 63 000 = 126 000 руб.

Чистая прибыль до налогообложения.

126 000 - 101 000 = 25 000 руб.

Налог на прибыль.

25 000 х 0,2 = 5 000 руб.

Чистая прибыль.

25 000 - 5 000 = 20 000 руб.

Рентабельность продукции.

20 000/13 272 00 = 0,002

Рентабельность продаж.

20 000/26 699 000 = 0,0008

Сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по приобретению автобуса для компании представлен в таблице 23. В ней отражены основные показатели, по которым можно охарактеризовать деятельность компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» после ввода в эксплуатацию служебного транспорта.

Таблица 23 - Сравнительный анализ показателей эффективности деятельности предприятия до и после внедрения мероприятия по приобретению служебного автобуса.

Показатели	Сумма	Абсолютное отклонение
	2009 год	2011 год	2012 год	2011/2009	2012/2011
Выручка, тыс. руб.	26 699,0	26 699,0	26 699,0	0	0
Себестоимость, тыс. руб.	13 272,0	11 060,0	11 060,0	- 2 212	0
Валовая прибыль, тыс. руб.	13 427,0	15 639,0	15 639,0	2 212	0
Управленческие расходы, тыс. руб.	13 238,0	13 238,0	13 238,0	0	0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	126,0	2 338,0	2 338,0	0	0
Проценты к уплате, тыс. руб.	101,0	122,2	86,335	21,2	- 35,865
Прочие расходы, тыс. руб.	63	63	63	0	0
Налог на прибыль, тыс. руб.	5,0	443,16	450,333	- 438,16	7,173
Чистая прибыль, тыс. руб.	20,0	1 772,64	1 801,332	1 752,64	28,692
Рентабельность продукции, %	0,2	16	16	15,8	0
Рентабельность продаж, %	0,08	7	7	6,92	0

Анализ показал, что благодаря внедрению такого мероприятия как покупка служебного транспорта для доставки специалистов из г. Екатеринбурга в г. Полевской, предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность. Как видно из таблицы, что уже в 2011 году чистая прибыль компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» увеличится на 1 752 640 рублей и будет расти с каждым годом. Это связано с тем, что нанимая специалистов, компания повысить качество продукции, что благоприятно скажется на всем предприятии. Так же в 2011 году по сравнению с 2009 годом повысится рентабельность продукции на 15,8 % , а рентабельность продаж увеличится на 6,92%.

Анализируя обе рекомендации, можно сделать следующий вывод:

Переезд в новое производственное помещение является очень затратным как по материальным, так и по временным показателям. Поэтому я предлагаю приобрести служебный автобус для доставки квалифицированного персонала к месту работы.

Ведь, нанимая специалистов, компании ООО «ПСК «КЛЮЧ» открываются множество перспектив:

- налаживание процесса производства;

- сокращение сроков производства;

- повышение качества продукции;

- усиление контроля за выпускаемой продукцией;

- преобразование слабых сторон компании в сильные;

- постоянное сотрудничество с корпоративными клиентами, а также обновление клиентской базы;