Организационная структура НГДУ "Джалильнефть" в процессе реструктуризации

Для расчета экономической эффективности процесса реструктуризации непрофильных цехов НГДУ «Джалильнефть» за 2005- 2008 годы были использованы показатели инвестиционной деятельности:

- общее снижение объемов инвестиций на приобретение основных средств в НГДУ «Джалильнефть» в связи с реструктуризацией;

показатели операционной и финансовой деятельности предприятия:

- увеличение амортизации и налога на имущество по выкупленному оборудованию;

- снижение стоимости услуг за счет оптимизации численности;

- увеличение прибыли ОАО "Татнефть" за счет снижения расходов на содержание высвободившихся площадей;

- увеличение прибыли НГДУ "Джалильнефть" ОАО "Татнефть" от оказания услуг и сдачи имущества в аренду реструктурированным компаниям;

- выручка от реализации имущества и земельных участков реструктурированным предприятиям;

- валовая прибыль;

- налог на прибыль;

- чистая прибыль;

- уплата процентов.

Расчет экономической эффективности реструктуризации цехов НГДУ отобразим в таблице 6.

Таблица 6. Расчет экономической эффективности реструктуризации цехов НГДУ «Джалильнефть» за 2005-2008 годы

№	Показатель	ед. изм.	годы	Итого
			2005	2006	2007	2008
	1. Инвестиционная деятельность
1	Общее снижение объемов инвестиций на приобретение основных средств в НГДУ «Джалильнефть» в связи с реструктуризацией	тыс. руб.	-2081	-303		-53890	-56274
	2. Операционная деятельность
2	Изменение себестоимости НГДУ «Джалильнефть» в связи с изменением стоимости услуг сервисных компаний	тыс. руб.	-29507	-810	-15915	21622	-22990
	в том числе:
	- увеличение амортизации и налога на имущество по выкупленному оборудованию	тыс. руб.	2081	810	8	60182	63081
	- снижение стоимости услуг за счет оптимизации численности	тыс. руб.	-31588		-15923	-38560	-86071
3	Увеличение прибыли НГДУ «Джалильнефть» за счет снижения расходов на содержание высвободившихся площадей	тыс. руб.		11579		27276	38855
4	Увеличение прибыли НГДУ «Джалильнефть» от сдачи имущества в аренду реструктурированным компаниям	тыс. руб.	4969	4717	1562	26763	38011
5	Выручка от реализации имущества реструктурированным и сторонним предприятиям	тыс. руб.	27496	33048	604	2531221	2592369
6	Выручка от реализации земельных участков	тыс. руб.		197		1792	1989
	в том числе:
	- выручка от реализации земельных участков реструктурированным предприятиям (оплата)	тыс. руб.		40		358	398
	- выручка от реализации земельных участков реструктурированным предприятиям (начисление)	тыс. руб.		197		1792	1989
7	Валовая прибыль	тыс. руб.	34476	15683	17477	34208	101844
8	Налог на прибыль	тыс. руб.	8274	3764	4199	8215	24452
9	Чистая прибыль	тыс. руб.	26202	11919	13278	25993	77393
10	Поток наличности	тыс. руб.	26202	11919	13278	25993	77393
11	Сальдо суммарного потока инвестиционной и операционной деятельности	тыс. руб.	28283	12064	13278	78450	132075
12	То же накопленное	тыс. руб.	28283	40347	53625	132075
	3. Финансовая деятельность
13	Выдача займов ОАО «Татнефть»	тыс. руб.	339	472	1698	394	2903
14	Возврат займов	тыс. руб.	11	220	722	546	1499
15	Уплата процентов	тыс. руб.			18	21	38
16	Сальдо потока финансовой деятельности	тыс. руб.	-328	-252	-958	173	-1366
17	То же накопленное	тыс. руб.	-328	-580	-1538	-1366
18	Сальдо суммарного потока инвестиционной, операционной и финансовой деятельности	тыс. руб.	27955	11812	12320	78623	130709
19	То же накопленное	тыс. руб.	27955	39767	52087	130709
20	Дисконтированное сальдо	тыс. руб.	27955	10546	9822	55962	104285
21	Чистый дисконтированный доход	тыс. руб.	27955	38501	48323	104285

Все расчеты элементов денежного потока по годам анализируемого периода ведутся по данным о выручке и издержках.

Налог на прибыль исчисляется исходя из выручки от реализации имущества «по отгрузке», денежные потоки - исходя из оплаты.

На основе расчета экономической эффективности мероприятий по реструктуризации цехов НГДУ определен чистый дисконтированный доход (ЧДД) в сумме 104285 тыс. руб.

3.2 Влияние эффективности мероприятий по реструктуризации на оптимизацию численности и повышение эффективности работ

Вследствие реструктуризации существенно изменилась структура численности НГДУ «Джалильнефть». Численность НГДУ «Джалильнефть» за счет вывода сервисных и непрофильных видов деятельности сократилась на 1539 человек, а ее доля в общей численности снизилась на 42,8%. Соответственно, увеличилась численность персонала в блоке внешнего нефтяного сервиса, оказывающих услуги сторонним предприятиям.

Изменения коснулись и других направлений деятельности. В целом, численность НГДУ «Джалильнефть» составила на 1 января 2009 г. 2230 человек, что на 3004 человека меньше уровня на конец 2002 г.

Наибольший уровень оптимизации был достигнут в легковом транспорте (11,5%), комплексе сервисного обслуживания нефтепромыслового и глубинно-насосного оборудования на мощностях цехов ПРЦГНО и ПРЦЭО (8,5%), энергетике (4,6%), строительстве (2,2%). Всего, в ходе вывода этих видов деятельности во внешний сервис, численность персонала уменьшилась на половину. Одновременно были созданы новые рабочие места на строительстве комплекса нефтеперерабатывающих, нефтехимических заводов, производстве ЦМК - шин, на проектах за пределами РТ и пр.

Фонд оплаты труда имеет тенденцию к уменьшению. Так, если сравнивать 2008 и 2006 годы, то можно заметить, что фонд оплаты труда уменьшился на 109828 тыс. руб. или 15,3%. Это объясняется оптимизацией численности в результате реструктуризации предприятия. Оплата труда одного работника в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 22,3%, что составляет в абсолютном выражении 49,543 тыс. руб./ чел. Результат повышения заработной платы является сильным стимулирующим эффектом для повышения производительности труда работника, которая в рассматриваемый период (2008 и 2006 гг.) выросла на 176,9%. При этом опережение темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда также является благоприятным фактором для предприятия.

Можно сделать вывод о том, что система оплаты труда работает эффективно, так как

(6)

где - темп роста производительности труда;

- темп роста оплаты труда.

В целом реорганизация НГДУ «Джалильнефть» отражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда на одного работника по компании увеличилась с 827 тонн/чел. в 2002 году до 2011 тонн/чел. в 2008 году.

Численность персонала сократилась в расчете на одну скважину почти на 58 процентов (0,44/1,05*100-100), и соответственно возросла производительность труда.

Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением на пути совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния НГДУ «Джалильнефть».

Переход на внешний (подрядный) нефтяной сервис принципиально изменил организацию управления и обеспечения производства.

- руководство и специалисты НГДУ, которые раньше выполняли массу функций по организации исполнения работ - по закупке и хранению товарно-материальных ценностей, заключению множества договоров, обеспечению безопасных условий труда и др. а также большое количество функций в непроизводственной сфере (сельское хозяйство, охрана и т.д.), - в настоящее время получили возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании - нефтегазодобыче. Сегодня в функции НГДУ входит выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения заказов.

Переход от административных рычагов в организации работ (по внутрикорпоративным положениям) к схеме «заказчик» - «подрядчик» и создание специализированного контроля за исполнением работ - супервайзерами и распорядителями работ - привели к росту ответственности сторон и, соответственно, повышению качества работ.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству.

3.3 Влияние эффективности мероприятий по реструктуризации структурного подразделения на прибыль предприятия

Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

НГДУ «Джалильнефть» ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, и это «производственный» взгляд на бизнес.

Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

· промышленное строительство;

· транспорт;

· охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и «ядром» с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья. [38, с.3]

Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания «материнской» компании.

Выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии «выживания», так и на стадиях совершенствования и продажи.

За период 2005-2008 гг. в процессе реструктуризации было реализовано следующее имущество: здания и сооружения; земельные участки; транспорт; рабочие машины и оборудование (21617 единиц).

Основная доля по реализации высвободившегося имущества приходится на 2008 год (в 2007 году реализации имущества реструктурированным предприятиям не было). В 2005 году было реализовано 260 объектов имущества, в 2006 году - 65 единиц, в 2008 году - 21292 единиц оборудования.

Балансовая стоимость высвободившегося и реализованного имущества за 2005-2008 г.г. составила 2569314 тыс. руб.: в 2005 году - 989 тыс. руб., в 2006 году - 10886 тыс. руб., в 2008 году - 2557439 тыс. руб. На момент реализации остаточная стоимость имущества составила 251137 тыс. руб.

Выручка от реализации имущества и земельных участков реструктурированным предприятиям составила 942962 тыс. руб., в том числе в 2005 году - 402 тыс. руб., в 2006 году - 7641 тыс. руб., в 2008 году - 934919 тыс. руб.

В целом НГДУ «Джалильнефть» получило доход от реализации имущества и земельных участков в сумме 687997 тыс. руб., в том числе в 2005 году - 71 тыс. руб., в 2006 году - 1074 тыс. руб., в 2008 году - 686852 тыс. руб.

Выручка НГДУ от оказания услуг по аренде зданий и оборудования реструктурированным компаниям составила за 2005-2008 г.г. - 26828 тыс. руб., в том числе в 2008 году - 23264 тыс. руб.

Оказание услуг и сдача имущества в аренду реструктурированным компаниям НГДУ «Джалильнефть» увеличили прибыль предприятия на сумму 15974 тыс. руб., в том числе в 2008 году 14835 тыс. руб.

Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес - модели компании в долгосрочном периоде.

Основная задача реструктуризации активов компании - определить активы, обеспечивающие функционирование «ядра» бизнеса, и «непрофильные», обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

3.4 Программа совершенствования организации управления и снижения производственных расходов ОАО «Татнефть»

ОАО «Татнефть» продолжает реализацию «Программы совершенствования организации управления и снижения производственных расходов».

Особое внимание по-прежнему уделяется мероприятиям по стабилизации и увеличению добычи нефти. За счет применения современных методов нефтеотдачи пластов в 2008 году добыто 45,1% от общего объема нефти. Доля третичных методов составляет 20%. Это высший показатель среди нефтяных компаний России. За пределами РТ в 2008 году было добыто более 70 тысяч тонн нефти. Сегодня «Татнефть» имеет лицензии на разведку и добычу углеводородов на 26 лицензионных участках в Республике Калмыкия, Оренбургской, Самарской, Ульяновской областях, Ненецком автономном округе. Открытые на этих территориях новые месторождения показали высокую среднесуточную добычу. К примеру, дебит первой пробуренной скважины Восточно-Хаяхинского месторождения превысил 50 т/сут. фонтаном, а дебиты новых пробуренных скважин Александровского месторождения составляют 80-90 т/сут. фонтаном.

В 2006 году в рамках реализации «Программы работ по освоению запасов тяжелых нефтей и битумов» компания начала опытно-промышленные работы по освоению запасов природных битумов на территории Республики. На Ашальчинском месторождении была пробурена уникальная система двух параллельных горизонтальных скважин с выходом на поверхность. Добыта первая тысяча тонн битумной нефти

ОАО «Татнефть» всегда было полигоном для испытания и внедрения новой техники и технологий. И сегодня наши собственные научно-исследовательские и инженерные центры разрабатывают самые передовые технологии, новое оборудование для использования в деятельности компании. Так более 95% объема бурения выполняется с использованием новых технологий вскрытия продуктивных пластов, направленных на повышение дебита скважин, такие как бурение на депрессии, строительство горизонтальных и многозабойных скважин и др. В результате использования данных технологий средние дебиты по новым скважинам, введённым из бурения, достигли 7,5 т/сутки при среднем дебите действующего фонда скважин 4,1 тонн/сутки. Широко используются наиболее передовые технологии ремонта скважин - радиальное вскрытие и гидроразрыв пластов, колтюбинговые технологии. Прирост среднего дебита после таких ремонтов составил 2,7 тонн в сутки.

Особое внимание уделяется внедрению новой техники в нефтедобыче. В дополнение к разработанным в 2005 году цепным приводам скважинных штанговых насосов с длиной хода 3 и 6 метров, в 2006 году было освоено производство цепных приводов грузоподъемностью 12 тонн с длиной хода 7,3 метра. В настоящее время цепными приводами оборудовано 418 скважин. В отчетном году были расширены объемы внедрения и область применения технологии одновременно-раздельной эксплуатации пластов, внедрены 62 установки. Продолжилась реализация программы по внедрению пакеров М-IX.

В рамках программы «Совершенствования организации и структуры управления» продолжена реализация мероприятий по дальнейшей специализации и централизации работ, консолидации подразделений. В состав ООО «Татнефть-Мехсервис» кроме услуг по ремонту и обслуживанию станков-качалок централизованы работы по ремонту насосного оборудования. Предприятия, оказывающие услуги по грузопассажирским и вахтовым перевозкам, переданы в состав УК ООО «Татнефть-ТрансСервис». В течение 2006 года в УК ООО «Главнефгегазстройсервис» вошли ранее выведенные самостоятельные строительные предприятия. Кроме того, в состав управляющей компании «ТН-ТрубопроводСервис» передано НПУ «ЗНОК и ППД». В целом, реструктуризация позволила на 21 % увеличить долю внешнего сервиса в объеме оказываемых услуг.

Одновременно с реструктуризацией подразделений в ОАО «Татнефть» создаются новые рабочие места с участием малого и среднего бизнеса Республики Татарстан, а также за счет развития системы Технопарков. Количество рабочих мест в малом и среднем бизнесе в течение 2006 года увеличилось до 9,5 тыс.человек.

Мероприятия по внедрению информационных технологий направлены на реализацию масштабных, комплексных проектов в сфере информационных технологий. В 2008 году были продолжены работы в рамках реализации «Концепции развития проектов «SAP». В управлении «ТатАИСнефть» создана система оперативного наблюдения за сетью связи Компании, что позволило эффективно использовать рабочее время и сократить транспортные расходы.

В 2006 году ОАО «Татнефть» приступила к реализации второго этапа «Программы энергосбережения», рассчитанного до 2010 года. Выполнение этой программы в отчетном году позволило сэкономить более 285 тыс.тонн условного топлива, что на 16% больше уровня 2005 года.

Реализация мероприятий по повышению надёжности эксплуатации оборудования и вторичного использования ресурсов позволила сократить порывность нефтепроводов по сравнению с прошлым годом на 15,1%, газопроводов - на 22,2%. Межремонтный период работы скважин по сравнению с 2007 годом уменьшился на 10%. Выполнение целевой программы по внедрению насосно-компрессорных труб с полимерным покрытием и стеклопластиковых НКТ позволило увеличить защищенность фонда нагнетательных скважин сточной воды почти на четверть - до 69,5%.

Меры по оптимизации затрат в сфере материально-технического обеспечения в 2008 году были направлены на дальнейшее развитие сети консигнационных складов, автоматизацию центровывоза. на 67,2 млн.руб. Как следствие, складские запасы сократились.

В рамках выполнения программы «оптимизация транспортного обеспечения» в 2006 году в самостоятельные структурные подразделения были выведены транспортные цеха НГДУ. В результате списочное количество техники по сравнению с 2006 годом снизилось на 11,8%.

С целью сокращения транспортных затрат в 2008 году были продолжены работы по внедрению спутниковой навигации и мониторинга работы автотранспорта. В настоящее время данной системой оснащено более 950 единиц техники. Это позволило сократить среднесуточный пробег техники и снизить расход ГСМ на 22%.

3.5 Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Татнефть»

В конце 90-х годов прошлого века Президентом РТ перед нефтяными компаниями республики была поставлена стратегическая задача - стабилизация и увеличение объёмов добычи нефти.

В сложных горно-геологических условиях, в которых находилась Татнефть, данную задачу невозможно было решить без формирования соответствующих финансово-экономических резервов.

Изучив опыт российских и зарубежных компаний в области организации нефтяного сервиса, в частности ТНК-ВР, ЛУКОЙЛ и др., Советом Директоров было принято решение о проведении реструктуризации, которая позволила бы решить вопросы оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В соответствии с поставленными задачами была сформирована и реализована программа реструктуризации компании. Следует отметить, что до 2003г. уже была проведена необходимая подготовительная работа по реформированию сферы финансов, централизации денежных потоков, реорганизации сферы снабжения, созданию инфраструктуры по управлению имуществом.

Вследствие реструктуризации существенно изменилась структура численности производственного комплекса ОАО «Татнефть». Численность непосредственно материнской компании за счет вывода сервисных и непрофильных видов деятельности сократилась на 34 тыс.500 чел., а ее доля в общей численности производственного комплекса снизилась с 55,1% до 25,7%. Соответственно, увеличилась численность персонала в блоке внешнего нефтяного сервиса с 18 тыс. 400 чел. до 39 тыс. 200 чел., из которых 10 тыс.700 чел. оказывают услуги сторонним предприятиям.

Изменения коснулись и других направлений деятельности. В целом, численность производственной группы «Татнефть» составила на 1 января 2009г. 101,4 тыс. чел, что на 7,9% меньше уровня на конец 2002 г.

Наибольший уровень оптимизации был достигнут в строительстве (более 60%), легковом транспорте (52%), энергетике (около 40%). Всего, в ходе вывода этих видов деятельности во внешний сервис, численность персонала уменьшилась на 28,8% или на 12,7 тыс. чел. Одновременно были созданы новые рабочие места на строительстве комплекса нефтеперерабатывающих, нефтехимических заводов, производстве ЦМК - шин, на проектах за пределами РТ и пр.

Переход на внешний (подрядный) нефтяной сервис принципиально изменил организацию управления и обеспечения производства.

- руководство и специалисты НГДУ, которые раньше выполняли массу функций по организации исполнения работ - по закупке и хранению ТМЦ, заключению множества договоров, обеспечению безопасных условий труда и др. а также большое количество функций в непроизводственной сфере (сельское хозяйство, охрана и т.д.), - в настоящее время получили возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании - нефтегазодобыче. Сегодня в функции НГДУ входит выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения заказов.

Переход от административных рычагов в организации работ (по внутрикорпоративным положениям) к схеме «заказчик» - «подрядчик» и создание специализированного контроля за исполнением работ - супервайзерами и распорядителями работ - привели к росту ответственности сторон и, соответственно, повышению качества работ.

В перспективе на ближайшие 3 года планируется дальнейшая реструктуризация производственных мощностей компании по связи и информационным технологиям, автоматизации производства, научно-исследовательским и проектным работам, материально-техническому обеспечению и др.

Реализуемая в ОАО «Татнефть» программа реструктуризации сопровождается формированием юридически независимого сервисного сектора производства, в котором организованы специализированные управляющие компании по направлениям деятельности (бурение, капитальный ремонт скважин, транспорт, энергетика, механика, строительство и др.).

Повышение качества и снижение издержек в сфере нефтяного сервиса невозможно без дальнейшей координации деятельности управляющих компаний и их производственных подразделений. В этих целях в ОАО «Татнефть» проводится работа по формализации управления нефтяным сервисом, формируется Блок нефтяного сервиса компании. Данная работа проводится в рамках стратегии эволюционного перехода от владения и управления сервисным бизнесом к:

o построению системы поставок услуг;

o управлению результативностью подрядчиков;

o формированию конкурентного рынка услуг и совершенствованию тендерного отбора подрядчиков.

На ближайшее будущее поставлена задача перехода структур компании, включаемых в блок нефтяного сервиса, на качественно новый уровень управления подрядчиками, а именно к целостному анализу как производственных, так и стоимостных показателей. В блоке нефтяного сервиса за данными службами будет закреплена вся ответственность за принятие решения по соответствующим направлениям.

Вновь вводимая организационная структура Блока нефтяного сервиса потребовала внесения изменений в существующие, а также разработки новых организационно-регламентирующих документов. В их числе Стандарт инвестиционно - технической политики по расширению видов и повышению качества услуг нефтяного сервиса, Стандарт формирования тарифной политики, Стандарт коллективного договора по Группе компаний, Положение о технологическом контроле в ОАО «Татнефть».

Планируется дальнейшая реструктуризация производственных мощностей компании по автоматизации производства, связи, научно-исследовательским и проектным работам, материально-техническому обеспечению и др. Численность выводимого персонала составит 10, 3 тыс. человек. Создание рабочих мест, в пределах общей численности сервисных предприятий, оказывающих услуги ОАО «Татнефть».

Преобразование организационно-правовой формы сервисных структурных подразделений в самостоятельные юридические лица позволит выйти на внешние рынки и занять 30% и более от объема услуг, в частности в бурении и капитальном ремонте скважин. В результате этого будут снижены постоянные издержки производства, ранее компенсируемые ОАО «Татнефть».

Реструктуризация, проводимая в «Татнефти» - это логичный и взвешенный ответ на требование времени.

На Западе нефтяной сервис давно отделен от нефтедобывающих компаний. Причем катализаторами этого процессам выступили финансовые кризисы конца ХХ века, вызванные падениями цен на нефть. Тогда стало понятно, что привлекать независимых сервисных подрядчиков в конечном итоге выгоднее, чем содержать собственный сервис.

У отечественных нефтяных компаний отношение к аутсорсингу пока неоднозначное. Аутсорсинг это передача подрядчику ряда внутренних функций компании -- заказчика. Аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на основных бизнес-процессах, не отвлекаясь на вспомогательные.

Далеко не все уверены в том, что привлечение независимых подрядчиков позволяет сократить расходы и повысить операционное планирование. Тем не менее, уже в ближайшем будущем российские компании приблизятся к западной модели организации нефтяного сервиса. Особенно те, кто стремится к интеграции на мировой рынок.

Новый этап реструктуризации компании, связанный выходом на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности предприятия.

Делая выводы по данной главе, отметим, что реструктуризация предприятия предполагает определенные инвестиции, а инвестиции в свою очередь предполагают определенный риск. Эффективность инвестиций в реструктуризацию предприятия зависит от большого числа факторов. Все показатели эффективности представляют собой меру степени достижения целей инвестиционного проекта реструктуризации. Анализ реструктуризации как инвестиционного проекта предполагает расчет ее эффективности по критериям, применяемым к инвестиционным проектам. На основе расчета экономической эффективности мероприятий по реструктуризации цехов НГДУ определен чистый дисконтированный доход (ЧДД) в сумме 104285 тыс. руб.

Вследствие реструктуризации численность НГДУ «Джалильнефть» за счет вывода сервисных и непрофильных видов деятельности сократилась на 1539 человек, а ее доля в общей численности снизилась на 42,8%. Соответственно, увеличилась численность персонала в блоке внешнего нефтяного сервиса, оказывающих услуги сторонним предприятиям. Численность НГДУ «Джалильнефть» составила на 1 января 2009 г. 2230 человек, что на 3004 человека меньше уровня на конец 2002 г.

Фонд оплаты труда уменьшился на 109828 тыс. руб. или 15,3%. Это объясняется оптимизацией численности в результате реструктуризации предприятия. Оплата труда одного работника в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 22,3%. Результат повышения заработной платы является сильным стимулирующим эффектом для повышения производительности труда работника, которая в рассматриваемый период (2008 и 2006 гг.) выросла на 176,9%. При этом опережение темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда также является благоприятным фактором для предприятия.

Основная доля по реализации высвободившегося имущества приходится на 2008 год: в 2005 году было реализовано 260 объектов имущества, в 2006 году - 65 единиц, в 2008 году - 21292 единиц оборудования.

В целом НГДУ «Джалильнефть» получило доход от реализации имущества и земельных участков в сумме 687997 тыс. руб., в том числе в 2005 году - 71 тыс. руб., в 2006 году - 1074 тыс. руб., в 2008 году - 686852 тыс. руб.

Оказание услуг и сдача имущества в аренду реструктурированным компаниям НГДУ «Джалильнефть» увеличили прибыль предприятия на сумму 15974 тыс. руб., в том числе в 2008 году 14835 тыс. руб.

В рамках программы «Совершенствования организации и структуры управления» продолжена реализация мероприятий по дальнейшей специализации и централизации работ, консолидации подразделений.

Одновременно с реструктуризацией подразделений в ОАО «Татнефть» создаются новые рабочие места с участием малого и среднего бизнеса Республики Татарстан, а также за счет развития системы Технопарков.

Мероприятия по внедрению информационных технологий направлены на реализацию масштабных, комплексных проектов в сфере информационных технологий. В 2008 году были продолжены работы в рамках реализации «Концепции развития проектов «SAP». В 2006 году ОАО «Татнефть» приступила к реализации второго этапа «Программы энергосбережения», рассчитанного до 2010 года.

В настоящее время руководство и специалисты НГДУ получили возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании - нефтегазодобыче. Сегодня в функции НГДУ входит выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения заказов.

В перспективе на ближайшие 3 года планируется дальнейшая реструктуризация производственных мощностей компании по связи и информационным технологиям, автоматизации производства, научно-исследовательским и проектным работам, материально-техническому обеспечению и др.

Реструктуризация компании, связанная с выходом на международный рынок, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нефтегазовом комплексе обостряются проблемы падения объемов производства, неэффективного использования производственных ресурсов, избыточного энерго- и ресурсопотребления. Рост финансово-экономических показателей крупных нефтяных компаний не сопровождается приростом запасов сырья, компенсирующим его добычу.

Главным для нефтегазодобывающих предприятий становится не столько оперативное реагирование на изменение внешней среды, сколько умение смотреть в будущее, формировать свою стратегию, повышение эффективности производства на основе новых технологий извлечения нефти. Все это невозможно решить без знания показателей затрат и результатов разведки, освоения и добычи, закономерностей их взаимосвязи и зависимости от природных свойств объектов добычи и новых технологий как в целом по предприятию, так и по каждому из эксплуатируемых месторождений.

В условиях мирового финансового и экономического кризиса, резкого обвала цен на нефть особое значение для отечественных нефтяных предприятий приобретает обеспечение выживаемости и приемлемой доходности в долгосрочной перспективе.

Реструктуризация, проводимая в «Татнефти» - это логичный и взвешенный ответ на требование времени.

На Западе нефтяной сервис давно отделен от нефтедобывающих компаний. Причем катализаторами этого процессам выступили финансовые кризисы конца ХХ века, вызванные падениями цен на нефть. Тогда стало понятно, что привлекать независимых сервисных подрядчиков в конечном итоге выгоднее, чем содержать собственный сервис.

У отечественных нефтяных компаний отношение к аутсорсингу пока неоднозначное. Аутсорсинг это передача подрядчику ряда внутренних функций компании -- заказчика. Аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на основных бизнес-процессах, не отвлекаясь на вспомогательные.

Далеко не все уверены в том, что привлечение независимых подрядчиков позволяет сократить расходы и повысить операционное планирование. Тем не менее, уже в ближайшем будущем российские компании приблизятся к западной модели организации нефтяного сервиса. Особенно те, кто стремится к интеграции на мировой рынок.

На примере «Татнефти» экономические плюсы от аутсорсинга очевидны. С другой стороны, юридическая и финансовая самостоятельность, приобретаемые в результате реструктуризации, - это не только свобода, но и полная ответственность за все возможные риски по развитию бизнеса и продвижению на рынок. [48, с.3]

Стратегия организационных изменений ОАО «Татнефть» направлена на выработку и обоснование решений о целесообразности и экономической эффективности изменений в структуре группы, о выведении из состава ОАО «Татнефть» ее отдельных бизнес-единиц, чей профиль и роль не соответствуют целям развития, о проведении изменений сложившихся внутрикорпоративных связей, организационно-правовых форм, статуса и направлений бизнеса.

С 2000 года в ОАО «Татнефть» началась диверсификация производства, формирование нефтехимического комплекса, развитие нефтепереработки и создание собственной рознично-сбытовой сети.

В результате реструктуризации сегодня компания представляет собой современную организационную структуру, которая позволила повысить прозрачность затрат и эффективность управления производством.

В ходе реструктуризации и за счет всего комплекса мер, проведенных в «Татнефти» за 2005-2008 г.г., были выполнены основные поставленные задачи по стабилизации и увеличению объемов добычи нефти и оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

- добыча нефти по компании выросла на 4,7%. А в целом, по группе компаний «Татнефть» - на 5,9%. За период с 2005 года запасы нефти и конденсата по месторождениям за пределами РТ достигли: по категории С1 - 19,5 млн.тн., по категории С2 - 30,9 млн.тн., по категории С3 - 84,9 млн.тн.;

- запасы товарно-материальных ценностей в ценах 2002 г. сокращены более чем в 5 раз;

- дивидендная доходность по обыкновенным акциям увеличилась в 43 раза;

- удельные эксплуатационные затраты на 1 т нефти в ценах 2002г. снизились на 27%;

- увеличилась эффективность использования основных производственных фондов. Фондоотдача выросла за этот период более чем в 2 раза;

- производительность труда промышленно-производственного персонала выросла почти в 2 раза и составляет 1324 тн./чел. в год.

Большой объем работ за 2005-2008 годы был проведен в области совершенствования организации и структуры НГДУ «Джалильнефть».

Практически завершен вывод из НГДУ «Джалильнефть» непрофильных видов деятельности. Проведена реструктуризация строительных (СРЦ и ЦКРЗиС) и геофизического (ЦНИПР) цехов, транспортных цехов (Сулеевское УТТ и Джалильское УТТ), цехов механического (прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования -1, прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования -2, прокатно-ремонтный цех глубинно-насосного оборудования) и энергетического сервиса (прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения -1, прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения -2), учебно-курсового комбината.

В целом экономический эффект складывается из нескольких составляющих, а именно: более чем на 43,7% оптимизирована численность, высвобождено 4906 кв.м. производственных площадей. Всего в ходе вывода непрофильных видов деятельности во внешний сервис численность персонала НГДУ уменьшилась на 1734 человека.

Для расчета экономической эффективности процесса реструктуризации непрофильных цехов НГДУ «Джалильнефть» за 2005- 2008 годы были использованы показатели инвестиционной операционной и финансовой деятельности предприятия. На основе расчета экономической эффективности мероприятий по реструктуризации цехов НГДУ определен чистый дисконтированный доход (ЧДД) в сумме 104285 тыс. руб.

За счет снижения расходов на содержание высвободившихся площадей и за счет оптимизации численности НГДУ «Джалильнефть» было достигнуто снижение себестоимости добычи нефти за исследуемый период (2005-2008 г.г.) на 122978 тыс. руб.

НГДУ «Джалильнефть» получило доход от реализации имущества и земельных участков в сумме 687997 тыс. руб.

Оказание НГДУ «Джалильнефть» услуг и сдача имущества в аренду реструктурированным компаниям увеличили прибыль предприятия на сумму 15974 тыс. руб.

Фонд оплаты труда имеет тенденцию к уменьшению. Так, если сравнивать 2008 и 2006 годы, то можно заметить, что фонд оплаты труда уменьшился на 109828 тыс. руб. или 15,3%. Это объясняется оптимизацией численности в результате реструктуризации предприятия. Оплата труда одного работника в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 22,3%, что составляет в абсолютном выражении 49,543 тыс. руб./ чел. Результат повышения заработной платы является сильным стимулирующим эффектом для повышения производительности труда работника, которая в рассматриваемый период (2008 и 2006 гг.) выросла на 176,9%. При этом опережение темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда также является благоприятным фактором для предприятия.

Можно сделать вывод о том, что система оплаты труда работает эффективно, так как темп роста производительности труда опережает темп роста оплаты труда.

Переход на внешний (подрядный) нефтяной сервис принципиально изменил организацию управления и обеспечения производства.

- руководство и специалисты НГДУ, которые раньше выполняли массу функций по организации исполнения работ - по закупке и хранению товарно-материальных ценностей, заключению множества договоров, обеспечению безопасных условий труда и др. а также большое количество функций в непроизводственной сфере (сельское хозяйство, охрана и т.д.), - в настоящее время получили возможность сконцентрироваться на основном виде деятельности компании - нефтегазодобыче. Сегодня в функции НГДУ входит выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения заказов.

Переход от административных рычагов в организации работ (по внутрикорпоративным положениям) к схеме «заказчик» - «подрядчик» и создание специализированного контроля за исполнением работ - супервайзерами и распорядителями работ - привели к росту ответственности сторон и, соответственно, повышению качества работ.

В 2009 году продолжилась дальнейшая реструктуризация производственных мощностей компании по связи и информационным технологиям, автоматизации производства, в перспективе планируется реструктуризация по научно-исследовательским и проектным работам, материально-техническому обеспечению и др.

Таким образом, в нефтедобывающем комплексе в результате реструктуризации была создана новая структура, состоящая из предприятий, обеспечивающих единый производственный процесс независимо от форм собственности. Этот комплекс обеспечивает в совокупности:

· более 65 тыс. рабочих мест;

· поступление налогов и отчислений в бюджеты;

· социально-экономическое развитие региона.

Одновременно с реструктуризацией подразделений в ОАО «Татнефть» создаются новые рабочие места с участием малого и среднего бизнеса Республики Татарстан. При содействии «Татнефти» создавались новые рабочие места: на строительстве комплекса нефтехимических и нефтеперерабатывающих заводов, завода ЦМК-шин, в других проектах ОАО "Татнефть".

Переход на внешний сервис привел к существенному сокращению используемых площадей и оптимизации имущественного комплекса. Обеспечен значительный прирост запасов нефти на территориях за пределами РТ.

Таким образом, для нефтегазодобывающей компании главным становится умение смотреть в будущее, формировать свою стратегию, стабильный и сбалансированный рост производственно-экономических показателей, повышение эффективности производства на основе новых технологий извлечения нефти.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ. Часть 3. - М: «Закон», 2007. - 784 с.

Акберин Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р.З. Акберин А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2008. - 510 с.

Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. - М., 2006. - 320 с.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2006. - 352 с.

Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет; под общ. ред. М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 377с.

Волгин А.П., Матирко, В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.Н. Матирко. - М: Дело, 2008. - 465 с.

Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий /В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2006. - 425 с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М: МНИИПУ, 2006. - 463 с.

Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2009. - 368 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. Новгород: НИМБ, 2006. - 527 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. -362с.

Ильченко А.И., Рычихина И.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2006. - N 20.

Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2008. - 508 с.

Кибанов А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2009. - 622 с.

Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2008. - 425 с.

Лосоликова А.Г. Управление организацией. / А.Г. Лосоликова. - М.: 2006. - 408 с.

Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. - Хабаровск: ДВГУПС, 2007. - 394 с.

Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М.: Инфра, 2007. -415с.

Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. - 583 с.

Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2008. - 512 с.

Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В.Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2006. - 478 с.

Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: МГУК, 2006. - 442 с.

Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2005. - N 10.

Рычихина Н.С.Управленческий учет на деструктурируемом предприятии. // Все для бухгалтера. - 2008. - №11

Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - М.: Зевс, 2006. - 340 с.

Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2006. - 618 с.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник /Г.В. Савицкая; - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 345 с.- (Среднее профессиональное образование).

Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В. Савицкая; - 4-е изд., исправл. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 384с.- (Высшее образование)

Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.- 278 с.

Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело ЛТД, 2006. - 339 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 780 с.

Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007. - 712 с.

Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. / Э.А. Уткин. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2004. -645с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. -- М.: Интел-Синтез, 2007. -- 520 с.

Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2008. - 490 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб.. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

С. Гвардин «Реструктуризация бизнеса в условиях кризиса»//Финансовая газета. - 2009. - №35

Н.С. Рычихина «Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия»// Экономический анализ: теория и практика.- 2008, N 10

В.П. Лавущенко «О результатах реструктуризации ОАО «Татнефть» за 2003-2008 годы»// Нефть и жизнь. - 2009. - №2

В. Коновалова «Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику»//Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 1

М.Магура «Управление организацией в условиях кризиса»//Управление персоналом- 2009.- N 2

А.Китаев-Смык «Природа кризиса»//Управление персоналом- 2009. - N 18

А.О.Блинов «Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия»//Управление персоналом- 2009. - N 12

В.И.Кишеня «Методы оценки эффективности инвестиционных проектов реструктуризации»//Управление персоналом, 2009. - N 20

«Нефтяные вести», 2009, №5

«Нефтяные вести», 2009, №22

В.П. Лавущенко «Метеоризм в экономике»//Нефтяные вести, 2010, №14

«Нефтяные вести», 2010, №23

Мазур И.И., Шапирор В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./Справочное пособие/Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000.

Размещено на Allbest.ru