По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего: низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Учет тех или иных затрат в управленческом учете зависит от выбранных методик учета затрат. Выделяют несколько систем учета: директ-костинг, метод учета полных затрат и стандарт-костинг.

"Метод учета переменных затрат (система "директ-костинг") - метод, при котором для определения себестоимости продукции и оценки запасов учитываются только переменные производственные затраты. В расчете себестоимости участвуют прямые материальные затраты, прямые трудовые и переменные общепроизводственные расходы, а постоянные производственные расходы рассматриваются как периодические. Другой метод - метод учета полных затрат учитывает все производственные затраты и только коммерческие и общехозяйственные расходы рассматривает как периодические. И система стандарт-костинг - система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат" [21, С.].

Глава III. Экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов

В третьей итоговой главе выпускной квалификационной работы мы на основе теоретической и практической информации, представленной в первых двух главах, рассмотрим выбранную стратегию развития "Кирпичного центра", подготовим смету по ее реализации и рассчитаем изменения финансовых показателей "Кирпичного центра" в зависимости от реализации выбранной стратегии и определим ее эффективность.

3.1 Экономическая характеристика ОАО "Победа ЛСР"

О самой компании "Победа ЛСР" и исследуемом подразделении "Кирпичный центр" было подробно сказано в первой главе. Поэтому кратко остановимся на ключевых моментах.

Открытое акционерное общество "Победа ЛСР" входит в крупный строительный холдинг - Группу ЛСР. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. "Победа ЛСР" специализируется на производстве исключительно керамического кирпича. "Победа ЛСР" - крупная компания с численностью порядка 1,5тыс. сотрудников. Компания имеет дивизиональную структуру с линейно-функциональной организацией. Видение компании: стать доминирующим лидером кирпичной отрасли России с общим объемом производства более 1 млрд. штук условного кирпича. Стратегия: развитие федеральной торговой марки кирпича и региональная экспансия.

"Победа ЛСР" - закрытая организация. Все ресурсы, связанные с производством находятся внутри Группы ЛСР, сторонним организациям отдаются логистическая функция, а также на подряд отдаются некоторые маркетинговые и рекламные подряды, часть функций продаж берут на себя посредники - дилеры. Базовая ценность компании - стабильность и воспроизводство деятельности на других заводах.

Анализ микросреды показывает, что партнеры компании находятся в сферах логистики, финансов, маркетинга, а также в сфере строительства. В большинстве своем, партнеры лояльны к "Победе ЛСР" ввиду ее размера и возможностей, а также ввиду ответственной внешней политики. Информация о деятельности компании актуальна и находит отражение в средствах массовой информации. Клиенты делятся на ключевых и прочих, однако коммерческая политика в связи с кризисом направлена на максимально клиентоориентированный подход. Компания работает на олигопольном рынке, ее доля составляет порядка 55% рынка. Отношения с конкурентами ужесточились в период кризиса, когда необходимо было выживать за счет доли рынка конкурентов. С органами власти отношения рабочие.

С точки зрения жизненного цикла компании, "Победа ЛСР" находится на стадии стабилизации. Это связано с тем, что компания стабильно работает, поступательно развивается. Все формальные признаки стадии присутствуют: повышение ориентации на прошлый опыт, формализация отношений, финансовый результат и план на первом месте и т.д. Критерием оценки эффективности организации выступает выполнение годового плана по определенными показателям.

"Кирпичный центр" - специализированная розничная сеть магазинов, реализующая все виды продукции кирпичного объединения "Победа ЛСР", в том числе и керамический поризованный кирпич крупного формата RAUF.

В состав "Кирпичного центра" входи три магазина, расположенные на заводах. Два магазина имеют примерно равную функциональную структуру. Магазин "Керамика" и магазин "Победа" - самостоятельные обособленные дивизионы, где имеется менеджеры по продажам, кладовщики, грузчики, охранники, магазин "Ленстройкерамика" - это по факту выставочная точка, где имеется только два менеджера. Также имеется служба логистики, отвечающая за доставку кирпича, а также служба снабжения, отвечающая за сопутствующие товары. Особую роль занимает Отдел клиентского сервиса, который работает на все магазины, ведет и оказывает техническую консультацию крупным клиентам. Отдел клиентского сервиса выполняет, по сути, функции отдела продаж, отдела маркетинга и отдела технической консультации. Общая среднесписочная численность "Кирпичного центра" составляет 26 человек.

Кратко остановимся на анализе финансовых результатов "Победы ЛСР" за 2008 год и 2009 год. Общая выручка в 2008 году составила 2,45 млрд. рублей, в 2009 году - 1,22 млрд. рублей. Падение составило порядка 50%. Переменные издержки составили 1,2 млрд. и 0,81 млрд. рублей соответственно, а постоянные 312 млн. и 221 млн. рублей в 2008 и 2009 году. Таким образом, прибыль от реализации продукции "Победы ЛСР" составила 940 млн. в 2008 году и 190 млн. рублей в 2009 году. Более подробная информация составляет коммерческую тайну.

Финансовые результаты "Кирпичного центра" представлены в приложении, их анализ проводился во второй главе. Поэтому кратко повторим основные цифры. Валовая выручка "Кирпичного центра" в 2008 году составила 218,3 млн. рублей, при этом выручка от продажи кирпича составила 187,4 млн рублей. В 2009 году выручка составила 142,5 млн и это отражает падение продаж на 34,7%, при этом выручка от основной деятельности снизилась также на 34,7% до 122,4 млн рублей, В 2008 году общие затраты "Кирпичного центра" составили 204,8 млн рублей, но если исключить прочие товары, общие затраты "Кирпичного центра" составили 181,6 млн. рублей. При этом переменные затраты составили 161 млн рублей, а постоянные 20,5 млн рублей. В 2009 году общие затраты "Кирпичного центра" составили 128 млн рублей, доля переменных затрат сохранилась на уровне 89% и ставила 113,2 млн рублей а постоянные затраты составили 14,7 млн. рублей. Таким образом, доля "Кирпичного центра" в 2008 году в общей выручке "Победы ЛСР" составляла 9% и увеличилась в 2009 году до 11,5%.

Теперь рассмотрим вопрос о самостоятельности "Кирпичного центра". "Победа ЛСР" в сегменте малоэтажного строительства реализует свою продукцию через несколько каналов: официальных дилеров, посредников и торговые строительные базы и "Кирпичный центр". По факту, дилеры и "Кирпичный центр" являются прямыми конкурентами. Тот факт, что "Кирпичный центр" является структурным подразделением производителя кирпича, создает демотивирующую обстановку для работы дилеров. Если выделить "Кирпичный центр" в отдельное юридическое лицо, каким он был ранее, тогда в его действиях будет экономическая и рациональная составляющая - получение прибыли, и соответственно он для "конкурентов"-дилеров станет "одним из них". Это первый аргумент с точки зрение сохранения единства коммерческой политики компании "Победа ЛСР". Второй аргумент связан с развитием. Находясь в структуре крупного предприятия, "Кирпичный центр" лучше защищен от всех внешних негативных факторов, однако теряет необходимую на малоэтажном сегменте рынка гибкость и оперативность, что является ключевым фактором в конкурентной борьбе. А если "Кирпичный центр" неконкурентен, то экономически его существование необоснованно. Таким образом, есть причины коммерческого характера, чтобы "Кирпичный центр" был самостоятельной единицей.

3.2 Экономическая оценка выбранной стратегии развития

В предыдущих главах мы рассмотрели все вопросы, связанные со стратегией развития "Кирпичного центра", оценили затраты на ее реализацию и определили, что критерием эффективности стратегии будет рассматриваться прогнозируемая рентабельность продаж. Теперь мы готовы приступить к расчетам экономической эффективности выбранной стратегии.

Расчеты по реализации стратегии представлены в приложении 5, кратко опишем их. Выручка от реализации кирпича должна составить 222,45 млн. в 2010 году, что будет составлять более 80% роста по сравнению показателем с 2009 годом. Рост выручки обусловлен несколькими факторами. Первый, должен вырасти объем реализации кирпича производства "Победы ЛСР" на 20% до 16 млн штук условного кирпича за счет роста рынка на 15% и за счет активных продаж на 5%. Второй фактор - рост цен на кирпич, который должен составить 15%. Совокупность этих двух факторов дает прирост выручки по кирпичу производства "Победы ЛСР" на 39%. И третий фактор, являющийся прямым следствием реализации стратегии развития - продажа импортного кирпича - даст прирост выручки в 52,5 млн рублей.

Естественным образом вырастут переменные издержки на 77% до 200 млн рулей, а наценка на кирпич вырастет до 11%. Соответственно, для покрытия постоянных затрат любой компании необходимо наращивать объем производства или объем продаж пока маржинальная прибыль не будет превышать постоянные затраты. В нашем случае маржа в 2010 году составит 22,45 млн. рублей, а постоянные затраты, включая затраты на реализацию стратегии, составят 21,87 млн рублей. Это нам даст прибыль в размере 380 тыс. рублей и положительную рентабельность в 0,17%. Рентабельность рассчитывается как отношение прибыли к общей выручке.

В настоящее время, пока стратегия не реализована, и отчетный период не завершен, оценить эффективность реализации стратегии не представляется возможным. При этом в оценке эффективности стратегии важной составляющей является рассмотрение альтернативных издержек, то есть "ценность других благ, которые можно было бы получить при наиболее выгодном из всех доступных альтернативных способов использования данного ресурса" [17, С.630].

Рассмотрим альтернативы "Кирпичного центра": стратегия развития, стратегия минимизации затрат и "отсутствие стратегии". Стратегия минимизации затрат предполагает реализацию продукции с меньшими затратами, нежели конкуренты. На переменные затраты "Кирпичный центр" повлиять не может, поскольку "Победа ЛСР" отпускает "Кирпичному центру" продукцию по фиксированным ценам, аналогичным ценам у официальных дилеров компании. Следовательно, остается возможность снижения постоянных затрат. Рассмотрим структуру постоянных затрат: 57% составляет оплата труда, 34% составляют услуги сторонних организаций, что вместе составляет 85%. Если раскрыть статью затрат "услуги сторонних организаций", то мы увидим, что это аренда помещений и складов у "Победы ЛСР" и услуги автотранспорта по доставке кирпича. Ни от одного, ни от второго "Кирпичный центр" отказаться не может. Таким образом, минимизировать издержки "Кирпичный центр" не может, что делает невозможной использование стратегии минимизации затрат.

Другой вариант - "отсутствие стратегии" предполагает отсутствие каких-либо действий по развитию подразделения, в том числе по расширению ассортимента. Рост выручки возможен на счет роста рынка и роста цен. Однако, как было сказано, в стратегии развития есть две составляющие: экономическая и маркетинговая. "Отсутствие стратегии" сделает невозможной отстройку от конкурентов на высококонкурентном рынке, что повлечет за собой снижение продаж, потерю доли рынка в борьбе с более гибкими, агрессивными компаниями. Кроме сомнительной тактической выгоды, такой вариант чреват потерей стратегической инициативы "Кирпичного центра" и потерей лидерских позиций.

Таким образом, оптимальным вариантом для "Кирпичного центра" является стратегия развития, предложенная в настоящей работе.

Заключение

В начале курсовой работы была сформулирована цель: разработать и оценить экономическую эффективность стратегии развития для розничного подразделения производителя строительных материалов. И в рамках этой цели были определены задачи, которые были преобразованы в главы курсовой работы.

В качестве розничного подразделения выступил Управление розничных продаж "Кирпичный центр", в качестве производителя строительных материалов - кирпичное объединение "Победа ЛСР".

Рассматривая основы стратегии развития промышленного предприятия, было определено, что стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей. Цель любой коммерческой организации получение прибыли, в чем ей помогает стратегия, которая подсказывает направление развития. Особенно важна стратегия для малого бизнеса, поскольку помогает в конкуренции с крупными компаниями путем концентрации на узких сегментах рынка. Ввиду экономического кризиса падение емкости рынка керамического кирпича Санкт-Петербурга и области в 2009 году составило 40%, что естественным образом отразилось на падении продаж и отразило неэффективность используемых ранее стратегий. Это подтолкнуло к необходимости коррекции стратегии развития для повышения экономической эффективности работы компании.

С помощью различных моделей была проанализирована текущая ситуация на кирпичном рынке в целом и в сегменте малоэтажного домостроения в частности, в итоге чего была выдвинута гипотеза, что для развития "Кирпичного центра" наиболее адекватной является стратегия дифференциации и концентрации. В рамках этой стратегии "Кирпичный центр" должен сосредоточить свои усилия на реализации широкого ассортимента кирпича, в том числе импортного производства, убрать из ассортимента непрофильные товары, повысить уровень сервиса и расширить текущие складские и выставочные площади.

Выдвинутая гипотеза была рассмотрена с экономической точки зрения, что чего потребовалось рассмотреть вопрос повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов. Под эффективностью понимается результативность экономической системы, выражающаяся в отношении конечного результата деятельности этой системы к затраченным ресурсам, то есть получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для повышения эффективности компании необходимо максимизировать прибыли, то есть добиваться максимально возможной выручки, и минимизировать издержки. Было решено, что качественной оценкой деятельности компании может выступать рентабельность, которая рассматривается как отношение суммы переменных затрат от продажи кирпича и постоянных затрат от работы всего "Кирпичного центра" к общей выручке подразделения по кирпичу. Анализ эффективности "Кирпичного центра" показывает, что в сравнении с 2008 годом выручка от продажи кирпича в 2009 году снизилась почти на 35%, переменные издержки сократились на 30%, а постоянные издержки только на 28%, что в итоге предопределило отрицательную рентабельность "Кирпичного центра" в 2009 году - 4,5%. Этот фактор выступил экономическим аргументом в пользу необходимости коррекции стратегии развития "Кирпичного центра".

В результате экономического обоснования стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов были рассмотрены затраты на реализацию новой стратегии дифференциации и определено влияние изменившихся показателей на экономическую эффективность "Кирпичного центра".

Расчет показал, что постоянные издержки "Кирпичного центра" в 2010 году по итогам реализации стратегии должны вырасти на 49%, однако это позволит увеличить выручку от реализации кирпича на 80% и привести подразделение к положительной рентабельности в 0,17%. Достигнуто это будет за счет реализации импортного кирпича, за счет роста продаж, а также виду роста кирпичного рынка и роста цен на кирпич.

Таким образом, в рамках курсовой работы разработан и оценена стратегия развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов, которая позволила вывести подразделение на положительную рентабельность, то есть поставленная в начале работы была выполнена.

В ходе работы были сделаны следующие выводы:

1. Стратегия, как направление развития компании, как недетализированный план действий, крайне необходима для небольших компаний, поскольку только так они могут конкурировать с крупными. Кризис показал неэффективность выбранных ранее стратегий, что привело к необходимости разработки более эффективных стратегий развития. Для "Кирпичного центра" оснований для сметы стратегии было два: маркетинговое основание - отстроиться от конкурентов на высококонкурентном рынке; экономическое основание - получение положительной рентабельности от деятельности по кирпичу.

2. Повышение эффективности компании может быть связана, как с минимизацией затрат, так и с максимизацией прибыли. В рамках выбранной стратегии дифференциации, которая предполагала концентрацию на "родном" строительном материале - кирпиче, потребовалось увеличение затрат, что оказалось оправдано и привело к росту выручки и к положительной рентабельности исследуемого подразделения.

Описанная стратегия развития "Кирпичного центра" в настоящее время принята к исполнению и реализуется. Трудно говорить о ее эффективности, и соответствии планируемых результатов практическим показателям по продажам, однако динамика показывает верность выбранного пути.

Список источников и литературы

1. Арзямов А.С., Ахмадеев П.Ф., Белолипецкий В.Г. Экономика фирмы: Учебник / Под Н.П. Иващенко. - М.: Инфра-М, 2006. - 526 с.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М. Магистр, 2008. - 526с.

3. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.В.М. Семенова. - СПб.: Питер, 2006. - 384 с.

4. Балашов А.И. Экономическая эффективность развития производства // Инструмент и технологии. - 2002. - № 9-10. - С.163-173.

5. Белов А.М., Добрин Г.Н., Карлик А.Е. Экономический анализ производственной коммерческой организации: Практикум по курсу. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 293 с.

6. Берзинь И.Э. Экономика фирмы. - М.: ИМПЭ, 1997. - 253 с.

7. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы: Учебник. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

8. Бочкарева И.И., Левина Г.Г. Бухгалтерский учет: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 368с.

9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 416с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 504с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

12. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под редакцией проф.О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601с.

13. Гатауллин Р.М. Организация конкурентоспособного производства: Монография. - М.: Экономика и финансы, 2001. - 144 с.

14. Голоктеев К.Н., Матвеев И.А. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс. 2000. - 315 с.

16. Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Максимцов М.М. Экономика фирмы. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 461 с.

17. Добрин Г.Н. Экономика коммерческой организации промышленной направленности: Очерки теории и практики. - СПб.: СПбГУЭФ, 1999. - 344 с.

18. Микроэкономика: практический подход: учебник / кол. авт.; под ред. проф.А.Г. Грязновой и проф.А.Ю. Юданова. - М.: КРОНУС, 2007. - 672с.

19. Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекций. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008. - 242 с.

20. Иванов А.П., Ким О.Ч. Экономика фирмы: Учебно-практ. пособие. - Н. Новгород: Волго-Вятская АГС, 2002. - 344 с.

21. Управленческий учет: Учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николева, С.И. Полякова и др.; Под ред.А.Д. Шеремета. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 429с.

22. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 448с.

23. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Велби, 2004. - 424 с.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. - 656с.

Размещено на Allbest.ru