Организационно-правовые формы участников международной коммерческой деятельности

Производственные кооперативы

Производственным кооперативом (артелью) является добровольное объединение граждан (не менее пяти) и юридических лиц на основе членства, личного трудового участия в производственной (хозяйственной) деятельности и паевых взносов. Прибыль, получаемая кооперативом, распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием в деятельности кооператива.

В современной деловой практике кооперативы по обороту занимают относительно небольшой удельный вес, хотя они распространены во многих странах. В России кооперативы получили распространение прежде всего в производственной деятельности, в сфере услуг и торгово-посреднической области. Для кооперативной формы предпринимательства характерно установление тесной связи членов кооператива с самим кооперативом. Типичным примером могут служить дачные и жилищные кооперативы.

Собственность такого кооператива (артели) складывается из паев (пай долевая собственность).

Производственные кооперативы создаются для совместного производства, переработки, сбыта промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, торговли, оказанию услуг.

Члены производственного кооператива несут субсидиарную ответственность, т.е. не ограниченную размером индивидуального паевого взноса, паевой доли в общей собственности кооператива.

Высшим органом управления кооператива является общее собрание его членов. Компетенцией общего собрания является:

Ш изменение устава

Ш образование и прекращение деятельности наблюдательного совета;

Ш прием и исключение членов кооператива;

Ш утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, распределение прибылей и убытков;

Ш решение о реорганизации и ликвидации кооператива.

Ш Если членов кооператива больше 50, то может быть создан наблюдательный совет.

Исполнительными органами кооператива являются: правление и (или) его председатель. Они осуществляют текущее правление и подотчетны наблюдательному совету.

Членом наблюдательного совета, правления и председателем кооператива могут быть только члены кооператива.

Производственный кооператив может быть ликвидирован или преобразован в хозяйственное товарищество и общество по единогласному решению его членов.

В США имеются также кооперативы и другого типа, организуемые по другим причинам. Эти кооперативы образуются, чтобы дать членам больше экономической силы как группе, чем они имеют как отдельные лица.

Наилучшим примером таких кооперативов являются сельскохозяйственные кооперативы. Первоначально фермеры объединились для того, чтобы получать более выгодные цены за свою продукцию. Со временем кооперативы расширились и сейчас также покупают и продают удобрения, сельскохозяйственные машины, семена и прочие товары, необходимые на ферме. Это превратилось в многомиллиардную индустрию. Кооперативы сейчас владеют многими заводами. Кооперативы не платят таких налогов, как корпорации, и поэтому имеют преимущества на рынке.

Недостатком кооперативной формы (по аналогии с товариществом) выступает неограниченная ответственность членов кооператива по его обязательствам. Принятие решения в кооперативе обычно осуществляется по принципу «один человек -- один голос», т.е. не учитывается размер имущественного или трудового вклада члена кооператива в дело. В связи с этим кооператив не следует рассматривать как целесообразную организационно-правовую форму без серьезных дополнительных причин.

Государственные предприятия

Государственное предприятие представляет собой производственную единицу, характеризующуюся двумя основными чертами. [8, c. 378-380]

Первая заключается в том, что имущество такого предприятия и управление им полностью или частично находится в руках государства и его органов (объединений, министерств, ведомств); они либо владеют капиталом предприятия и обладают безраздельными полномочиями распоряжаться им и принимать решения, либо объединяются с частными предпринимателями, но воздействуют на ни и контролируют их.

Вторая касается мотивов функционирования государственного предприятия. В своей деятельности оно руководствуется не только поиском наибольшей прибыли, но также и стремлением удовлетворить общественные потребности, что может снижать экономическую эффективность или вести даже в некоторых случаях к потерям, которые, однако, оправданны.

От государственных предприятий следует отличать государственные учреждения, которые преследуют внеэкономические цели (больницы, школы, общественные службы) и не участвуют в собственно рыночном обмене.

Государственные и муниципальные предприятия, согласно Гражданскому кодексу РФ, действуют в форме унитарных предприятий.

Унитарное предприятие -- это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество.

Унитарные предприятия имеют ряд особенностей, отличающих их от других коммерческих организаций:

Ш если в форму хозяйствования унитарной организации заложен принцип унитарности (собственником имущества является государство, а не организация), то в форму хозяйствования других коммерческих организаций принцип корпоративности;

Ш имущество унитарного предприятия является неделимым и ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям и паям, в том числе и между работниками предприятия;

Ш управление унитарным предприятием осуществляется руководителем, назначенным собственником.

В зависимости от того, кому принадлежит собственность, унитарные предприятия могут быть государственными или муниципальными.

Такие предприятия в зависимости от прав, предоставляемых учредителем, подразделяются на две категории:

-с правом хозяйственного ведения;

-с правом оперативного управления.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, то есть предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ТЭМЗ»

2.1 Описание предприятия

ОАО "ТЭМЗ" имеет полувековой стаж разработки, изготовления и поставки теплообменных аппаратов для систем охлаждения крупных электромашин, гидрогенераторов, турбогенераторов, мощных электродвигателей, силовых и печных трансформаторов, автотрансформаторов, возбудителей, электрических реакторов, штанг изолирующих и операционных.

Завод имеет сертификаты соответствия качеству ГОСТ и ISO, а также лицензии на конструирование и изготовление оборудования для ядерной установки. 90% продукции отмечено государственным «Знаком Качества».

В 2000-е голы освоено единственное в России и СНГ производство панельных маслоохладителей для трансформаторов и автотрансформаторов, получены лицензии ГАН на проектирование и изготовление оборудования для АЭС по 2-му и 3-му классу безопасности.

Теплообменники с маркой ТЭМЗ сегодня работают на всех ГРЭС, ТЭЦ, ГЭС, АЭС и других энергетических объектах России и СНГ.

2.2 Продукция и ее характеристика

Разработка и производство теплообменного оборудование-основа производства ОАО «ТЭМЗ».

Основные виды теплообменников - это масляные охладители различного типа, калориферы, воздушные охладители и другое оборудование.

Этот вид оборудования активно используется в технологических процессах различных отраслей промышленности - нефтеперерабатывающей, химической, нефтехимической, газовой, отраслях коммунального хозяйства и энергетике.

Также в производстве широко используются калориферы электрического типа, их назначение - нагрев воздуха, циркулирующего в вентиляционных и отопительных системах. Калориферы широко применяются в климатическом оборудовании в различных помещениях - жилых, офисных, коммерческих и других.

Воздухоохладители системы МО используются в целях охлаждения воздуха в закрытых системах охлаждения оборудования с помощью воды. Воздухоохладители активно используются в таких видах оборудования, как электродвигатели большого размера, преобразователи, гидрогенераторы. Воздухоохладители ВО обычно используются в механизмах холодильных установок, насосов, кондиционерах и других видах климатического оборудования.

Маслоохладители используются на многих промышленных и производственных предприятиях страны. Еще одним известным типом теплообменного оборудования является подогреватель водоводяной, работающий на воде, нагретой до высокой температуры, в то время, как среда, в которой производится обогревание - это вода, имеющая более низкую температуру. Для газообменного оборудования используют газоохладители, принцип их работы заключается в охлаждении водорода, который циркулирует в закрытой системе охлаждения турбогенераторов, с помощью воды.

Используют такое оборудование, как маслонагреватели и калориферы завода, фабрики и различные промышленные предприятия. В качестве альтернативы такому виду оборудования, часто используют конвекторы. Для того чтобы производство было эффективным и безопасным, производственное оборудование укомплектовывается такими видами техники как подогреватель водоводяной и другими.

В теплообменном оборудовании используются трубы оребренные, работающие на воздушно-водяной и воздушно-масляной основе и предназначенные для использования по общему назначению.

Заземления переносные используются в целях защиты, на отключенных участках воздушных линий, но имеющих напряжение до 22 киловольт, а также в том случае, если подача напряжения началась внепланово. Также широко применяются газоохладители ГО, использующиеся для охлаждения газа с помощью воды, в закрытых системах охлаждения, которыми оборудованы турбогенераторы и компенсаторы синхронного типа общего назначения.

Маслоохладители МО используются для охлаждения рабочей жидкости в гидросистемах прессов, станков и других видах гидрофицированного оборудования. Маслоохладители Ц предназначены для выполнения процедур по охлаждению с помощью воды трансформаторного масла в силовых и печных трансформаторах, работающих по системе «Ц», а также для установки в трансформаторах общего назначения. Маслоохладители ДЦ применяются для охлаждения стационарных масляных трансформаторов, электрических реакторов и автотрансформаторов общего назначения. Маслоохладители ОДЦ используются для охлаждения силовых масляных трансформаторов стационарного типа, а также электрических реакторов и автотрансформаторов, имеющих общее назначение и оборудованных системой охлаждения ДЦ или НДЦ.

Маслоохладители УДЦБ используются для охлаждения силовых, стационарных, а также масляных трансформаторов, электрических реакторов, автотрансформаторов общего назначения, оборудованных системами охлаждения типа ДЦ и НДС. Маслоохладители М применяются для охлаждения трансформаторных масел в силовых трансформаторах стационарного типа, работающих на средней мощности.

Для подогрева воздуха в различных промышленных помещениях с помощью пара или воды, которые поступают из внешнего источника, используется такое оборудование, как секции оребренные СО.

2.3 Миссия, цели и задачи ОАО «ТЭМЗ»

Достижение лидирующих позиций на рынке России и СНгГ в комплексном обеспечении заводов и добывающих предприятий передовым технологическим оборудованием и инструментом, производимым на производственных мощностях эмитента.

Цели:

1) Освоить и завоевать рынок панельных маслоохлдителей для силовых масляных трансформаторов.

2) Разработка новых типов теплообменного оборудования, в том числе и для атомной энергетики.

3) Повышение объемов продаж на 12%. А также повышение прибыли на 8%.

4) Увеличение масштабов производства на 10%.

5) Поддержание качества продукции и выбора не менее, чем у конкурентов.

6) Повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава предприятия.

7) Обеспечение необходимого контроля над качеством продукции и работы персонала.

8) Создание благоприятного социального климата в коллективе.

Задачи:

1) Создание системы ежегодной переподготовки персонала предприятия и ежегодное обновление продукции.

2) Загрузка производственных мощностей на 99%.

Для выбора наиболее предпочтительных вариантов достижения корневой цели воспользуемся таблицами 1-3.

международный коммерческий деятельность организационный

Таблица 1- варианты достижения корневой цели

Критерий	W	Действия
		модернизация технологий	Расширение пр. площадей
Увеличение количества оборудования	0,3	0,3	0,7
Повышение качества оборудования (увеличение производительности, уменьшение кол-ва брака, улучшение безопасности)	0,7	0,8	0,2
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,65	0,35

Таблица 2- варианты достижения корневой цели

Критерий	W	Действия
		Разработка нов. изделий	Создание нов. технологий
Трудовые ресурсы	0,7	0,3	0,7
Технические ресурсы	0,3	0,4	0,6
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,33	0,67

Таблица 3- варианты достижения корневой цели

Критерий	W	Действия
		аренда	покупка
Постоянные издержки	0,6	0,9	0,1
Переменные издержки	0,4	0,1	0,9
ИТОГ	1,0	Эффект
		0,58	0,42

Теперь подсчитаем совокупные эффекты путем перемножения значений эффектов отдельно взятых целей:

E1=0,65*0,67=0,4355;

E2=0,65*0,33=0,2145;

E3=0,35*0,58=0,203;

E4=0,35*0,42=0,147.

На основании проведенной оценки, организации необходимо основные усилия направить на модернизацию технологий путем создания новых технологий или путем разработки новых изделий.

2.4 Обоснование возможности применения методов теории на предприятии

Необходимость выбора организационно-правовой формы возникает всякий раз при создании нового предприятия, либо преобразовании уже существующего. Выбор организационно-правовой формы - это также долговременное решение. Изменение формы, как правило, связано серьезными организационными издержками (издержки перерегистрации), материальными и финансовыми потерями, потерей поставщиков и клиентов.

Открытое акционерное общество «Троицкий электромеханический завод», в дальнейшем именуемое «Общество», было создано путем преобразования при приватизации государственного предприятия «Троицкий электромеханический завод» в акционерное общество, является правоприемником приватизированного предприятия, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его приватизации.

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

ОАО «ТЭМЗ» имеет свой устав, который является законом её жизнедеятельности, содержит в себе всю текущую информацию о существовании организации. В соответствии с ГК РФ в уставе прописаны все необходимые вопросы. Орган управления акционерного общества -- совет директоров, избираемый общим собранием.

Такая организационно-правовая форма, позволила сделать ОАО «ТЭМЗ» привлекательным для крупного капитала, как в период во время приватизации, так и в настоящее время. Это связанно с наличием у акционерных обществ ряда важнейших свойств по сравнению с другими видами торговых товариществ.

В числе этих свойств - ответственность акционеров по долгам обществ. Также бессрочность его существования: акционерное общество, как правило, сохраняется до тех пор, пока в нем есть хотя бы один акционер. Успешной деятельности акционерных обществ в немалой мере способствует право получать долгосрочные облигационные займы у банков, иных кредитных учреждений и лиц. Акционерная форма имеет и другие преимущества: независимость от отраслевых ведомств и их опеки, возможность концентрации усилий на повышении степени конкурентоспособности экспортной продукции, отработка технологии продвижения товара на внешний рынок.

С другой стороны, укрупнение (объединение) компаний в холдинги показывает, что данный процесс наиболее характерен для предприятий в форме открытых акционерных обществ. Анализ распределения обществ по типам подтверждает положение, что это наиболее динамично развивающаяся и разнообразная по структуре и составу группа предприятий.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ФОРМЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТЭМЗ»

3.1 Анализ внешних факторов ОАО «ТЭМЗ»

При выборе организационно-правовой формы коммерческой организации необходимо выявить задачи стоящие перед предприятием и остановиться на той, которая наиболее полно соответствует предприятию. Для того, чтобы определить эффективную организационно-правовую форму и соответствующую ей стратегию поведения организации, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Применительно к ОАО «ТЭМЗ», анализ внешних факторов позволит выявить стратегически-важные факторы дальнего и ближнего окружения, чтобы иметь представление о возможностях и угрозах функционирования предприятия. Это понадобится в дальнейшем для принятия решения о сохранение имеющейся организационно-правовой формы, или о необходимости ее преобразования.

3.1.1 Методы анализа внешних факторов

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в, так называемые, СТЭП-факторы.

Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов:

1. Социальные.

2. Технологические.

3. Экономические.

4. Политические [9, с 17]

В некоторых источниках выделяется также экологический фактор. В этом случае аббревиатура принимает вид - СТЭЭП.

Еще одним методом анализа внешней среды является анализ предприятия по модели «5 сил Портера».

Пять сил Портера включают в себя:

- анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

- анализ угрозы появления новых игроков;

- анализ рыночной власти поставщиков;

- анализ рыночной власти потребителей;

- анализ уровня конкурентной борьбы.[13]

СТЭЭП-факторы являются факторами дальнего окружения или макросреды, а «5 сил Портера» - являются факторами ближнего окружения или микросреды предприятия (рисунок 2).

Рисунок 2 - Внешняя среда организации

3.1.2 СТЭЭП-анализ дальнего окружения

1) Политико-правовые факторы:

1. Благодаря запрету на товары заводов-конкурентов, а именно маслоохладителей серии МСТД-17 40 НА, увеличиться число продаж собственной продукции.

2. Принятие закона в поддержку малого и среднего бизнеса. Увеличение субсидий, а следовательно и производства.

3. Ужесточение закона на ввоз иностранной продукции, что приведет к увеличению спроса на отечественный товар.

4. Ужесточение ГОСТа на производство воздухоохладителей, вследствие чего придется переналаживать производство, что приведет к убыткам.

5. Ужесточение налоговой политики: увеличение транспортного налога.

2) Экономические факторы:

6. Уменьшение инфляции на 1% приведет к увеличению прибыли.

7. Сокращение в банке процентных ставок на 2 % даст возможность большему развитию предприятия

8. Подорожание бензина в 1,5 раза приведет к значительному увеличению транспортных расходов.

9. Подорожание земельных ресурсов, а именно аренда помещений, из-за чего уменьшатся производственные площади и само производство, либо значительное увеличение затрат.

3) Технологические факторы:

10. Появление новых технологий производства цветного металла, уменьшение затрат на его закупку и как следствие увеличение прибыли.

11. Появление новых способов охлаждения машин, двигателей, что приведет к сокращению спроса на охлаждающее оборудование.

4) Экологические факторы:

12. Вследствие ухудшения экологии, государство ужесточит экологические нормы, что приведет к значительным затратам на очистное оборудование.

Угрозы:

1.Ужесточение ГОСТа на производство воздухоохладителей.

2. Подорожание бензина.

3. Появление новых способов охлаждения машин.

4. Ужесточение налоговой политики.

5. Подорожание земельных ресурсов.

6. Ужесточение экологических норм

Возможности:

1. Увеличение продаж собственной продукции из-за запрета на серию маслоохладителей.

2. Уменьшение инфляции на 1%.

3. Сокращение процентных ставок в банке на 2%.

4. Принятие закона в поддержку малого бизнеса

5. Появление новых технологий производства цветного металла.

6. ужесточение закона на ввоз иностранной продукции.

Для определения факторов, которые оказывают наиболее значимое влияние на предприятие, необходимо провести ранжирование этих факторов (таблица 5).

Таблица 4- Профиль состояния внешней среды

Фактор внешней среды	Знак влияния	Качественная оценка	Балльная оценка max=10	Вес сумма=1	Важность	Критический синтез
1. Заперт на товар конкурентов	+	слабое	3	0,03	+0,09
2. Уменьшение инфляции	+	слабое	2	0,04	+0,08
3. Сокращение процентных ставок	+	существенное	4	0,02	+0.08
4. Увеличение субсидий	+	существенное	6	0,08	+0,48
5. Появление новых технологий	+	значительное	8	1,13	+1,04	Вложение средств в НИОКР
6.Ужесточение ввоза иностр. продукции	+	значительное	7	0,09	+0,63
7.Ужесточение ГОСТА	-	сильное	9	0,1	-0,9	Провести модернизацию оборудования
8.Подоражание бензина	-	значительное	6	0,14	-0,84	Замена более экономичным транспортом
9. Новые способы охлаждения	-	сильное	10	0,1	-1	Создание новых видов продукции
10. Ужесточение налоговой политики	-	существенное	5	0,07	-0,35	Поиск альтернативных способов доставки
11. Подорожание земельных ресурсов	-	существенное	4	0,08	-0,32	Своевременная покупка требуемых зем. ресурсов
12. Ужесточение экологических норм	-	значительное	7	0,12	-0,84	Своевременная установка очистного оборудования

Для того, чтобы более наглядно представить влияние каждого фактора на рассматриваемое предприятие, необходимо построить график качественной оценки этих факторов (рисунок 3).



Рисунок 3 - Качественная оценка факторов внешнего окружения

Далее можно оценить соотношение положительного и отрицательного влияния факторов:

S(возможности) = 2,0656

S(угрозы) =-2,97

S «+»<S «-»

Из этого можно сделать вывод, что негативные факторы, имеют большую площадь, чем позитивные, что говорит о их доминировании. Для нейтрализации негативных факторов необходимо разработать комплекс взаимосвязанных программ.

Наиболее опасным фактором дальнего окружения внешне среды является появление новых способов охлаждения машин, двигателей, что приведет к сокращению спроса на охлаждающее оборудование.

Наиболее благоприятным фактором является появление новых технологий производства цветного металла, что приведет к уменьшению затрат на его покупку, и как следствие увеличение прибыли.

Путем суммирования оценок внешних факторов (см. таблицу 5 - Профиль состояния внешней среды) можно выявить наиболее и наименее влиятельные факторы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Влияние СТЭЭП-факторов на ОАО «ТЭМЗ»

Из рисунка видно, что наиболее влиятельным фактором окружающей среды является политический фактор. Это обусловлено тем, что фирма занимается международной коммерческой деятельностью. Следующим по влиянию является технологический фактор, а за ним экономический. Наименьшее влияние на ОАО «ТЭМЗ» оказывает экологический фактор внешней среды.

3.1.3 Анализ ближнего окружения по модели «5сил Портера»

1) Сила потребителей.

1. Сила потребителей:

а) Основными потребителями продукции являются: объединение «Электросила», «Сибэлектротяжмаш», «Электрозавод», «Трансформатор», «Запорожтрансформатор». Таким образом, основными потребителями являются крупные как российские, так и зарубежные предприятия и заводы, которым нужны постоянные, бесперебойные поставки оборудования. Данные предприятия представляют собой стабильные организации, которые обладают высокой платежеспособностью и возможностью своевременно оплачивать приобретаемую продукцию.

б) Степень зависимости потребителей от предприятия довольно высока. Так как данную продукции производит всего несколько заводов в различных регионах, а некоторые ее виды являются уникальными. Вся продукция сертифицирована и лицензирована. Цены стабильные и относительно других производителей невысокие, то есть конкурентоспособны. Поэтому вероятность перехода потребителей к фирмам конкурентов довольно низкая.

в) В итоге, потребитель оказывает влияние на производителя, но не столь большое, а следовательно угрозы в этой области невелики. Возможно, необходимо уделить внимание новым рынкам в зарубежных странах.

2. Сила поставщиков

а) Основными поставщиками для ОАО «ТЭМЗ» являются ЭЛСИБ, «Энергомаш», «Тольяттинский Трансформатор», РусЭЛПром, «Силовые машины», «ММК», Ашинский металлургический завод. Имеются и другие поставщики необходимого оборудования и материалов, но в целом их не так много. Цена на товары в основном стабильная, а ее повышения незначительны. Поставки сырья и оборудования осуществляются регулярно и без значительных сбоев.

б) Товар доставляемый поставщиками не является уникальным, его можно приобрести и у других производителей. Но продукция данных поставщиков обладает лучшими свойствами, а также имеет приемлемую цену.

в) Таким образом, существенных угроз на данный момент не существует, однако потеря поставщиков нежелательна и может привести к убыткам, поэтому необходимо иметь несколько поставщиков в запасе. Существуют также позитивные возможности вследствие открытия новых предприятий по производству требуемой продукции.

3. Сил действующих конкурентов

а) В настоящий момент действующими конкурентами являются ОАО «Энергозапчасть» г. Красноуральск (ТОА), ОАО «Калориферный завод» г. Кострома, АООТ Электроприбор г. Ереван (штанги), ООО ПКП «Теплообменник» г. Новосибирск (ТОА). Их конкурентные преимущества это более удобное местоположение для доставки сырья на данные предприятия, а также более модернизированное производство товаров. Однако их доля на рынке мала до 7%, а продукция распространяется в основном на территории РФ. ОАО «ТЭМЗ» также обладает некоторыми преимуществами, а именно: наличием уникальных товаров, удобным местоположением для распространения товаров в ближнее зарубежье, а также имеет отличную полувековую репутацию.

б) Данные предприятия оказывают некоторую угрозу на стабильность ОАО «ТЭМЗ», но она не слишком велика, так как фирм-конкурентов немного и вероятность перехода потребителей небольшая, из-за того, что потребителям будет не выгодно получать товар издалека. Возможность переманивая клиентов у данных предприятий также невысока.

в) Так как угроз и возможностей немного, то какие-либо изменения в этой области маловероятны. Но необходимо следить за деятельностью фирм-конкурентов, отслеживать возможности переманивания клиентов.

4. Угроза появления новых конкурентов

а) Барьер на вход на рынок довольно высок, так как требуются большие первоначальные финансовые вложения, наличие сертификатов, лицензий и т.п.

б) Из-за того, что вход на рынок высок, вероятность появление конкурентов низка.

в) Однако, при выходе на новые рынки зарубежных стран могу появиться и новые конкуренты (местные производители или производители соседних стран), поэтому прежде чем выходить на новые рынки необходимо произвести тщательный мониторинг конкурентов.

5. Возможность появления товаров субститутов.

а) На данный момент товаров субститутов не существует и возможность их появления маловероятна. Но может возникнуть новый метод охлаждения, который резко отрицательно скажется на предприятии.

б) Поэтому переход от одного товара к другому не возможен. Но угрозу перехода к новому методу нужно держать под контролем.

в) Необходимо отслеживать ситуацию с методами охлаждения, самим вести разработки в этой области, чтобы в случае воплощения угрозы в действительность оперативно отреагировать и не иметь слишком больших потерь.

Таким образом, модель конкурентных сил Портера будет иметь следующий вид (рисунок 4)

Рисунок 4 - Анализ ближнего окружения ООО «ТЭМЗ» по модели «5 сил Портера»

Из рисунка видно, что наибольшее влияние на уровень конкуренции оказывают силы поставщиков и действующих конкурентов. Среднее влияние оказывают сила потребителей и угроза появление товара-субститута. И наименьшее влияние на уровень конкуренции оказывает угроза появления новых конкурентов.

3.2 Анализ ресурсов и внутренних возможностей совершенствования ОАО «ТЭМЗ»

Анализ внутренней внешней среды предприятия вскрывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, обеспечивая их социальными гарантиями. В процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов -- к стратегии» весьма эффективна.[11]

3.2.1 Методика проведения SWOT-анализа

Для анализа внутренней и внешней среды организации применяется SWOT-анализ.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов:

1-й шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным.

2-й шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

3-й шаг: выявление сильных и слабых сторон с точки зрения заданной цели.

3.2.2 SWOT-анализ ОFО «ТЭМЗ»

Цель проведения анализа: необходимо решить проблему увеличения масштабов производства

Объект исследования: ОАО «ТЭМЗ».

Таблица 5 - SWOT-анализ ОАО «ТЭМЗ»

S-сильная 1)Наличие уникальных товаров 2)Удобное местоположение для распространения товара 3)Наличие потребителей за границей 4)Высокое качество продукции, что подтверждено сертификатами и лицензиями. Отличная репутация 5)Большой ассортимент продукции 6)Форма акционерного общества позволяет привлекать большой капитал возможность концентрации усилий на повышении степени конкурентоспособности экспортной продукции	O-возможности 1)Появление новых технологий производства цветного металла, уменьшение затрат на его закупку и как следствие увеличение прибыли 2)Ужесточение закона на ввоз иностранной продукции и уменьшение налога на вывоз 3) Принятие закона в поддержку малого и среднего бизнеса. Увеличение субсидий, а следовательно и производства 4)Благодаря запрету на товары завода-конкурента, а именно маслоохладителей МСТД-17 40НА, увеличится число продаж собственной продукции 5)Уменьшение инфляции на 1% приведет к увеличению прибыли 6) Сокращение в банке процентных ставок на 2% даст возможность большему развитию предприятия
W-слабая 1)Неудобное расположение для поставки сырья на предприятие 2) Устаревшее оборудование 3)Недостаток требуемых транспортных средств 4) Нехватка квалифицированной рабочей силы 5) Нехватка производственных мощностей 6) Распределение прибыли. Двойное налогообложение - прибыль акционерного общества облагается и как доходы общества, и как доход держателя акций.	T-угроза 1) Ужесточение ГОСТа на производство воздухоохладителей, вследствие чего придется переналаживать производство, что приведет к убыткам. 2) подорожание бензина в 1,5 раза приведет к значительному увеличению транспортных расходов. 3) ужесточение экологические нормы 4) Появление новых способов охлаждения машин, двигателей, что приведет к сокращению спроса на охлаждающее оборудование. 5) Подорожание земельных ресурсов, а именно аренда помещений, из-за чего уменьшатся производственные площади и само производство, либо значительное увеличение затрат. 6)Ужесточение налоговой политики: увеличение транспортного налога.

Сильные стороны предприятия и его возможности.

а) В результате принятия закона на ввоз и вывоз иностранной продукции, появится возможность более быстрого и дешевого способа доставки оборудования, имеющимся за границей потребителям.

б) В результате появления новых технологий производства цветного металла, затраты на производство уникальных товаров уменьшаться.

в) Принятие закона в поддержку малого и среднего бизнеса и получение субсидий, позволит сконцентрировать внимание на определенной области и увеличить конкурентоспособность экспортной продукции.

Слабые стороны предприятия и его возможности.

а) Из-за нехватки транспортных средств, даже в результате принятия закона о ввозе и вывозе продукции, завод не сможет поставлять большее количество продукции за границу.

б) Из-за преобладания на предприятии устаревшего оборудования и нехватки производственных площадей завод не сможет увеличить производство товара, который является субститутом товара конкурента, подлежащего запрету.

Сильные стороны предприятия и внешние угрозы.

а) Так как у предприятия есть большое количество иностранных потребителей и доставка продукции осуществляется не только автотранспортом, то подорожание бензина приведет к не столь большому увеличению транспортных расходов.

б) Появление новых способов охлаждения машин и двигателей приведет к значительному сокращению спроса на охлаждающее оборудование, но так как предприятие имеет большой ассортимент продукции, оно сможет перераспределить производство и направить его на увеличение других товаров.

Слабые стороны предприятия и внешние угрозы.

а) Из-за нехватки квалифицированной рабочей силы предприятие не сможет вовремя переналадить производство, если произойдет ужесточение ГОСТ на качество воздухоохладителей.

б) Вследствие нехватки производственных площадей, предприятие не сможет поставить дополнительные очистные сооружения, если государство увеличит требования к экологическим нормам.

Для решения проблемы по увеличению масштабов производства, предприятию следует устранить некоторые слабые стороны, а именно нехватку производственных площадей и преобладание устаревшего оборудования, которое также препятствует реализации существующих возможностей. Также предприятию следует увеличить количество иностранных потребителей, так как это поможет избежать угроз связанных с транспортировкой товаров и позволит использовать соответствующие возможности более эффективно. Для этого предприятие может объединиться с иностранной компанией и осуществлять свою деятельность уже в другой организационно-правовой форме.

Главные направления совершенствования ОАО «ТЭМЗ» для выхода на новые зарубежные рынки:

1. Заключение договоров о сотрудничестве с поставщиками. Позволит ОАО «ТЭМЗ» стать их официальным представителем, что не только поднимет престиж компании в глазах потребителей, но и позволит в некоторых случаях покупать товар по сниженным ценам. Это также важно при выходе на новые зарубежные рынки: у организации будут надежные поставщики.

2. Преобразование организационно-правовой формы в корпорацию или совместное предприятие. Это повлечет за собой:

а) повышение конкурентоспособности производимого продукта на рынке, в отрасли в целом;

б) увеличение доли экспортной товарной продукции, закрепление своего участия на международных рынках;

в) привлечение недостающих финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов;

г) эффективное использование передовой зарубежной техники и технологии, включая локальные и глобальные сетевые информационные технологии, средства мобильных коммуникаций;

д) использование торговой марки и имиджа иностранного партнера для укрепления деловых связей, улучшения процессов сбыта и повышения конкурентоспособности;

е) приобретение практического опыта в сфере руководства кадрами, производственным процессом, маркетингом, рекламной деятельностью, электронной коммерции и бизнес-интернета, логистики и т.д.

ж) улучшение материально-технического обеспечения:

з) разделение коммерческого риска с иностранным партнером в случае финансового краха.

3.3 Расширение складских площадей. Это позволит ОАО «ТЭМЗ» закупать большие партии товара и расширять рынки сбыта, в том числе новый рынок сбыта другой страны.

3.3 1 Выявление, генезис и ранжирование проблем ОАО «ТЭМЗ»

Выявление проблем ОАО «ТЭМЗ» необходимо для решения вопроса об увеличении масштабов производства. На основе анализа внешней среды выявляются главные проблемы предприятия, чтобы, в дальнейшем, решить эти проблемы, либо ослабить их влияние, если решение по каким-либо причинам не возможно.

Генезис выявленных проблем проводится для того, чтобы выявить истоки их происхождения, а также их следствия. В дальнейшем это позволит бороться не просто с последствиями проблем, а с их первоисточниками.

Далее необходимо провести ранжирование выявленных проблем. Это осуществляется для того, чтобы выявить наиболее значимые для предприятия проблемы и определить время их разрешения.

По данным анализа внешней среды можно выявить следующие проблемы ОАО «ТЭМЗ» (таблица 6):

Таблица 6 - Проблемы ОАО «ТЭМЗ»

Факторы-вызовы внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Возможности реагирования на вызовы

Несоответствия-проблемы: 1. Нехватка производственных площадей 2. Недостаток требуемых транспортных средств 3. устаревшее оборудование 4. нехватка квалифицированной рабочей силы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Главной проблемой ОАО «ТЭМЗ» препятствующей увеличению масштабов производства, является нехватка производственных площадей.

Для генезиса главной проблемы необходимо воспользоваться диаграммой Исикавы («рыбий скелет»). Это позволит выявить причинно-следственные связи главной проблемы ОАО «ТЭМЗ» в целях ее решения (рисунок 6).

Рисунок 6 - Диаграмма Исикавы

Таким образом, причиной нехватки производственных площадей на предприятии ОАО «ТЭМЗ» является отсутствие средств для приобретения новых площадей и направление их в другую область.

В данном случае решением проблемы может служить выпуск акций и их продажа, а также создание совместного предприятия, что позволит приобрести на совместный капитал необходимые площади, либо использовать производственные площади другого предприятия.

Для ранжирования проблем необходимо построить проблемное поле. Ранжирование осуществляется с помощью матрицы Эйзенхауэра по степени важности и срочности проблемы (рисунок 7).

2. Срочная, менее важная устаревшее оборудование	1. Срочная, важная Нехватка производственных площадей
4. Менее срочная и менее важная Нехватка квалифицированной рабочей силы	3. Менее срочная, но важная Недостаток требуемых транспортных средств

Рисунок 7 - Матрица Эйзенхауэра

Проблема нехватки производственных площадей является важной и срочной. Это объясняется тем, что для увеличения масштабов производства, прежде всего, необходимо увеличить производственные площади, так как имеющиеся площади и так сильно загружены. От того, насколько успешным будет решение данной проблемы, зависит будущая прибыль компании.

Устаревшее оборудование является срочной, но менее важной проблемой, поскольку до появления новых производственных площадей основной упор делался на полную загрузку оборудования, но с появлением новых площадей появится и новое оборудование.

Недостаток необходимых транспортных средств является менее срочной, но важной проблемой. Такой выбор обусловлен тем, что после того как будут увеличены производственные площади, объем производства вырастит и изготавливаемую продукцию нужно будет поставлять потребителям в большем объеме, а для этого необходимо увеличить количество транспортных средств.

Нехватка квалифицированной рабочей силы является менее срочной и менее важной проблемой. Безусловно, наличие квалифицированного персонала необходимо на каждом предприятии. Но это напрямую не связано с увеличением производственных мощностей. Хотя после открытия новых площадей будет необходим новый квалифицированный персонал для работы с приобретенным высокотехнологичным оборудованием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе кратко были рассмотрены современные организационно-правовые формы предприятий (организации), некоторые преимущества и недостатки правовых форм.

Каждая из вышерассмотренных организационно-правовых форм имеет свои преимущества и недостатки. Рассматривая организационно-правовые формы предприятий в свете макроэкономики необходимо отметить отсутствие прямого влияния организационной формы предприятия на макроэкономические процессы. Такое влияние оказывает либо совокупность мелких и средних предприятий, либо крупные фирмы, являющиеся, возможно, даже монополистами в своей области.

Необходимость выбора организационно-правовой формы возникает всякий раз при создании нового предприятия, либо преобразовании уже существующего. Выбор организационно-правовой формы - это также долговременное решение. Изменение формы, как правило, связано серьезными организационными издержками (издержки перерегистрации), материальными и финансовыми потерями, потерей поставщиков и клиентов.
Принимая решение о выборе организационно-правовой формы, определяется требуемый уровень и объем возможных прав и обязательств, что зависит от профиля и содержания будущей деятельности, возможного круга партнеров, существующего с стране законодательства.

Особо следует отметить, что предприятия часто сталкивается с проблемами нехватки ресурсов или отсутствием возможности «протолкнуть» прогрессивный проект в жизнь. Для решения такого рода задач предприятия могут интегрироваться, создавая новые организационно-правовые формы, что будет способствовать дальнейшему росту прибылей и повышению общей эффективности использования ресурсов.

В результате проведения анализа ОАО «ТЭМЗ» были подробно изучены возможности и угрозы внешней среды фирмы, конкуренция на рынке, а также основные проблемы компании.

Главной целью ОАО «ТЭМЗ» является увеличение масштабов производства. Данная цель достижима и может быть реализована различными способами, но наилучший вариант развития- это модернизация технологии путем создания новых технологий производства. Если данная цель будет осуществлена, то это поможет использовать некоторые возможности более эффективно.

На данный момент «площадь» угроз превышает «площадь» возможностей, это означает, что предприятию следует уделить более пристальное внимание существующим угрозам, разработать стратегию предотвращения возможных последствий, а также совершенствование сильных сторон, которые будут способствовать развитию завода.

Были также предложены следующие рекомендации для ОАО «ТЭМЗ», реализация которых необходима для увеличения масштабов производства:

1. Заключение договоров о сотрудничестве с поставщиками;

2. Преобразование организационно-правовой формы в корпорацию или совместное предприятие;

3. Выпуск и продажа акций;

3. Расширение производственных площадей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Асосков, А.В. Правовые формы участия юридических лиц в международном коммерческом обороте: учебное пособие/ А.В. Асосков.- Москва: Издательство Статут, 2003.- 95с.

2 Бурмистров, В.Н., Холопов К.В. Внешняя торговля Российской Федерации: учебное пособие/ под ред. проф. В.Н. Бурмистрова.- Москва: Юристъ, 2001.-384с.

3 Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум/ В.Д. Грибов,

В.П. Грузинов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Финансы и статистика, 2005. - 336с.

4 Основы рыночной экономики. Учебное пособие/ под ред. Войтовского Н.В. и Клебанера В.Я. - Санкт-Петербург: СЗПИ, 1999.-288с.

5 Покровская, В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: учебник / В. В. Покровская.- Москва: Юристъ, 1999.-456с.

6 Пугинский, Б.И. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебное пособие/И.Б. Пугинский. - Москва: Закон и право, ЮНИТИ, 2003,- 275с.

7 Сидоров, В.П. Организация международной коммерческой деятельности: учебно-практическое пособие/ под ред. Александрова Л.И.- Москва:2005,-15с.

8 Синецкий, Б.И. Основы коммерческой деятельности: учебник/ И.Б. Синецкий.- Москва: Юристъ, 2000.- 411с.

9 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. -- М.: Дело, 2008. -- 447 с.;

10 Фомичёв, В.И. Международная торговля: Учебник/В.И.Фомичев - Москва: ИНФРА-М, 1998. - 496 с.

11 Эффективный менеджер. BZR 654. Книга 11: Управление изменением. / Школа бизнеса Открытого Университета. Международный институт менеджмента ЛИНК. - 89 с.

12 Гражданский Кодекс РФ, часть 1, 2002. и часть 2, 2004.

13 Организация международной коммерческой деятельности: учебное пособие. - http://tsairiht.narod.ru/MKD.html.

14 Официальный сайт ОАО «ТЭМЗ»- http://www.ural-temz.ru/company/

Размещено на Allbest.ru