• Введение
• 1 Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха
• 1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности
• 1.2 Методика сравнительного анализа конкурентов
• 2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Хабаровская производственно-ремонтная компания»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Сравнительный анализ конкурентов
• 2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
• 3 Предложения по повышению конкурентоспособности ОАО «Хабаровская производственно-ремонтная компания»
• 3.1 Предложения по совершенствованию коммуникативной политики предприятия
• 3.2 Предложения по улучшению кадровой политики предприятия
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции.

Конкуренция - один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.

Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.

В соответствии с Законом РФ «О конкуренции на товарных рынках» [1] конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм менеджмента. Конкурентная борьба - составная часть менеджерской деятельности.

В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.

Конкурентоспособность фирмы - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [4].

Конкурентоспособность фирмы, как и всякого предприятия - производителя, характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке [7].

В качестве показателей эффективности деятельности фирмы могут использоваться такие показатели, как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость товаров и др.)

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так называемую «стратегическую группу» [7].

Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени. конкуренция конкурентоспособность коммуникативный политика

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование.

Конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия, но ее повышение не должно становиться самоцелью [8]. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной конкурентной стратегии в целях получения желаемых результатов деятельности.

Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности [6]. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта; слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить -- тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой; чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. Недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются; непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес -- это, прежде всего, умение «урвать» как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: превращение маркетинга в главную функцию управления - эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт; изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой; стремление стать маркетинго ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка; более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества.

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не « плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, главной является концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными.

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1.2 Методика сравнительного анализа конкурентов

Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта [3].

Анализ деятельности конкурентов - это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

§ выявления существующих и возможных конкурентов;

§ определения настоящих и потенциальных конкурентов;

§ исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

§ разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист-список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации).

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией [5]:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

-стратегия в области экспансии на рынке;

-стратегия в области ценовой политики;

-стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

-фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

-фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

-крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

-крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

-мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

С точки зрения результативности деятельности фирм - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование тому или иному изучаемому параметру. Только в этом случае общий итог покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и составление этих данных с общим итогом в таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, наглядно представленный на рисунке 1. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам [10].

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае определяются следующие данные:

ь определяются веса показателей;

ь устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

ь определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации - конкурентов.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемой им продукции повышается, что способствует увеличению его доли на рынке за счет других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

2. Анализ конкурентоспособности ОАО «ХПРК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ХПРК», как юридическое лицо зарегистрировано в ИМНС РФ по налогам и сборам по Индустриальному району г. Хабаровска за основным государственным регистрационным номером 1032700460495 от 05.12.2003 года.

Согласно Уставу, Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, является дочерним зависимым Обществом ОАО “Хабаровскэнерго”, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе.

Полное наименование - Открытое акционерное общество «Хабаровская производственно-ремонтная компания».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 680006, г. Хабаровск, ул. Урицкого, д. 23.

История компании началась в июне 1975 года с образования Производственно-ремонтного предприятия (ПРП), в состав которого вошли участки по ремонту энергетического оборудования на Хабаровской ТЭЦ-1 и Комсомольской ТЭЦ-2.

В августе 1998 года компания объединилась с заводом «Амурстроймаш» и стала базироваться на его производственной площадке.

Значительное увеличение производственных площадей с комплексом оборудования позволило компании выйти на новый уровень. В составе компании появился участок по ремонту арматуры высокого и низкого давления, механический участок, литейный цех (чугунное, стальное и цветное литье), цех по ремонту генераторов, трансформаторов и электродвигателей, участок по ремонту СДМ, лаборатория контроля металлов. Это значительно расширило возможности компании и рынка сбыта продукции.

В конце 2003 года при реформировании ОАО «Хабаровскэнерго» предприятие преобразовано в ОАО «Хабаровская производственно-ремонтная компания», с 2006 года - дочернее предприятие ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», приемника ОАО «Хабаровскэнерго».

Основной вид деятельности предприятия - ремонт основного и вспомогательного тепло- и электротехнического оборудования ТЭЦ, электро- и тепловых сетей.

Предприятие ремонтирует оборудование на электростанциях, выполняет ремонты в сетевых предприятиях и заказы сторонних организаций, производит ремонт строительно-дорожных машин, изготавливает запасные части тепломеханического и другого оборудования, производит стальное, чугунное и цветное литье.

«ХПРК» выполняет капитальные ремонты паровых и водогрейных котлов по типовой номенклатуре.

Предприятие выполняет капитальные ремонты турбин, а также вспомогательного оборудования турбинных цехов.

Совместно со специализированными ремонтными цехами организует и выполняет:

§ стальное литье - заготовки запасных частей вспомогательного оборудования ТЭС, колеса зубчатые, заготовки запасных частей отечественных и импортных тракторов;

§ механическую обработку - валы, оси, пальцы, зубчатые колеса, фланцы трубопроводов.

§ изготовление металлоконструкций;

§ изготовление поверхностей нагрева любых котлоагрегатов, гибов труб различного диаметра и радиуса;

§ изготовление крутозагнутых отводов, ремонт арматуры низкого и высокого давления, вентилей высокого давления;

§ термообработку: поверхностную (закалка деталей машин и механизмов) и термическую (сварных стыков трубопроводов).

В состав предприятия входят:

1.Ремонтно-механический завод.

2. Лаборатории металлов, сварки и дефектоскопии, хим. анализа.

3. Пять специализированных участков по ремонту оборудования на электростанциях.

4. Пять механических участков (при станциях) по изготовлению запасных частей и ремонту арматуры.

Ремонтные и монтажные участки предприятия расположены в городах Хабаровске, Комсомольске-на-Амуре, Амурске, Биробиджане, Советской Гавани

5. Цех по ремонту генераторов, трансформаторов и электродвигателей (электроцех).

6. Архивы стандартов и научно-технических разработок.

Предприятие имеет следующие подразделения: бухгалтерия, отдел технического контроля, отдел кадров, планово-экономический отдел, отдел ценообразования, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел маркетинга, отдел стандартизации, ПДО, АСУ, ОППР-отдел планово-предупредительного ремонта, БИХ-бюро инструментального хозяйства, ПТО, ВОХР, ЭО, юрист, ремстрой группа, АХО, СОТ, отдел гл. металлурга, ОГЭ, ОГМ. Помощник ген. директора по кадровым и правовым вопросам, Помощник ген. директора участка «Северный», Заместитель ген. директора по финансово-экономической и корпоративной политике, Главный инженер-ответственный по качеству, Зам. Главного инженера, Заместитель ген. директора по производству, Заместитель ген. директора Директор РМЗ, Заместитель ген. директора по коммерческим вопросам.

Высшим органом управления ОАО «ХПРК» является общее собрание акционеров, на котором акционеры принимают наиболее важные решения, касающиеся деятельности и развития предприятия.

Выработку стратегии предприятия и эффективный контроль для его развития в перспективе обеспечивает Совет директоров. Подготовка и проведение заседаний Совета директоров регламентируется Положением о порядке созыва и проведения заседаний Совета директоров ОАО «ХПРК».

Оперативное управление компанией обеспечивает единоличный исполнительный орган - генеральный директор, который является ключевым звеном корпоративного управления. Генеральный директор подотчетен акционерам, Совету директоров и работает на предприятии на условиях, установленных контрактом. С целью формирования взаимоотношений между компанией и ее владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов ее владельцев, а так же других заинтересованных сторон, на предприятии введена должность заместителя генерального директора по финансово-экономической и корпоративной политике.

Кадровая политика предприятия направлена на сохранение и развитие коллектива, полное использование профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Для более глубокого анализа хозяйственной деятельности предприятия в таблице 1 представлена динамика основных экономических показателей.

Таблица 1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ХПРК»

Поставщики - важное звено в «системе создания и распространения потребительской ценности» каждой компании. Они предоставляют компании материальные ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг.

С поставщиками у компании налажены долгосрочные и эффективные партнерские отношения, ведь чтобы создать удовлетворительные отношения с клиентом, компании мало просто оптимизировать производство.

Наиболее крупные поставщики «ХПРК» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Поставщики ОАО «ХПРК»

Основными потребителями предприятия являются предприятия таких отраслей, как машиностроение, черная и цветная металлургия, судостроение, энергетика, ЖКХ, строительство, химическая и нефтехимическая промышленность.

Наиболее значимыми и доходными потребителями являются предприятия обслуживающие энергетическую отрасль. Атомная энергетика предъявляет спрос на автоматическое оборудование, позволяющее вести ремонт в специфических условиях и агрессивной среде исключающей присутствие человека. Машиностроительные и ремонтные предприятия являются крупными заказчиками оборудования для ремонта.

География покупателей весьма обширная. Основные покупатели оборудования (основываясь на данных о продажах предыдущих периодов): ЗАО «Иркутскэнергоремонт» (г. Иркутск), ООО «Томскнефтехим» (г. Томск), «Киевинструмент» (Украина), «Водоканал» (г. Хабаровск), «Мост Восток» (г. Белогорск) ЗАО « Хабаровский завод строительных алюминиевых конструкций», МУП ЖКХ пос. Чегдомын, «Сибирско-Уральская энергоремонтная компания - ДВ», МУП «БАМэнерго», ООО «Строймашсервис», ОАО «Берея-Кран»; налажены связи с покупателями с Сахалина, Камчатки, Приморья, Якутии.

2.2 Сравнительный анализ конкурентов

3.1 Предложения по совершенствованию коммуникативной политики предприятия

В ходе оценки конкурентоспособности было выявлено, что слабыми сторонами ОАО «ХПРК» являются такие инструменты маркетинговых коммуникаций, как: реклама и методы стимулирования сбыта.

Наиболее значимый вид продвижения для товаров промышленного назначения - это стимулирование сбыта и реклама. Нами был разработан план подготовки и проведения мероприятий по стимулированию:

1. Цель стимулирования: повышение осведомленности потребителей о предлагаемой продукции и услугах, увеличение объемов сбыта через посредников, формирование энтузиазма посредников, увеличение спроса на продукцию и услуги предприятия.

2. Инструменты стимулирования: оптовые скидки до 15%, специальные скидки (за распространение товаров производителя и приверженности ему), бесплатные услуги по подготовке товара к продаже, конкурсы дилеров.

3. План стимулирования:

3.1 Организаций-посредников:

· Размещение в журнале «Оптовый рынок Сибири и ДВ» прайс-макета. Прайс-макет включает в себя название фирмы, логотип, адрес, строки прайса и необходимые текстовые пояснения. Все позиции дублируются на сайте, где хранятся в течение года.

· Размещение в «Бриг экспо» на внутренней полосе информации о видах деятельности предприятия.

· Размещение в « Регион ДВ» имиджевой статьи о предприятии, товаре.

· Рассылка предложений по эл. почте.

3.2 Организаций-потребителей:

· Участие в двух выставках на территории РФ: «Металлургия. Машиностроение. Металлообработка. Сварка» - Магнитогорск, 01.06.11-03.06.11 и «Машиностроение. Металлообработка Сварка. Металлургия» - Новосибирск, 27.03.12-30.03.12.

· Участие в выставке «BEIJING ESSEN WELDING & CUTTING 2011», место проведения: Китай / Пекин; дата проведения: 02.06-05.06.2011.

Далее происходит осуществление программы стимулирования и анализ результатов.

План рекламных мероприятий на период с 20 июня по 31 августа:

1. Рассылка предложений о сотрудничестве, пресс-релизов потенциальным предприятиям-потребителям. Созданный пресс-релиз будет рассылаться на электронную почту различных предприятий в поисках крупных клиентов.

Источник информации - следующие информационные системы: «Регистр», «Рау-пресс», «Яндекс», «Апорт», «Рамблер». Рассылка предполагается на постоянной основе.

2. Печатная продукция:

· изготовление буклетов «Металлоконструкции», «Услуги по ремонту» (цветные, с прайсами) - сбор информации и составление оригинального текста производят маркетологи предприятия;

· изготовление прайс-листов - составление и периодическое обновление осуществляют маркетологи.

3. Производство различных носителей рекламы:

· производство рекламного щита - указателя на ближайшем магистральном шоссе, размер 3*4 метра, двусторонний;

· производство указателей (панель-кронштейнов) по дороге к предприятию.

Также можно предложить организовывать такие мероприятия для журналистов и внутренних аудиторий, как: пресс-конференции и приемы, внутренние газеты, внутренние мероприятия по случаю какого-либо торжественного события. А также мероприятия для широкой общественности: посещение объектов, выпуск годовых отчетов, поддержание web-страницы в рабочем состоянии.

3.2 Предложения по улучшению кадровой политики предприятия