Инновационная политика промышленного предприятия

В отделе нет четко сформированной системы информационного обеспечения, вся необходимая в процессе деятельности КТО информация «добывается» одним из конструкторов, «перепрофилированным» в специалиста по информационному обеспечению.

Оценку экономической эффективности и финансовой реализуемости отдельных проектов также проводят преимущественно специалисты КТО, чаще всего такая оценка не проводится вообще.

Анализ показывает, что практически все функции управления инновационной деятельностью сосредоточены именно в КТО, фактически это приводит к тому, что работники отдела не могут сконцентрировать свое внимание на основном направлении своей деятельности.

Работа конструкторско-технологического отдела ориентирована на все промышленные предприятия ФПГ. Отдел готовит конструкторскую документацию и контролирует технологическую подготовку производства на том или ином предприятии, в соответствии с планом, предприятия, в свою очередь, отчисляют определенный процент средств в Центральную компанию за пользование конструкторской документацией.

На техническом совете под руководством технического директора ФПГ на основании анализа потребностей рынка определяются основные направления работы конструкторско-технологического отдела. Главный конструктор получает техническое задание на изготовление новой машины, специалистами осуществляется поиск путей решения поставленной задачи. Далее осуществляется разработка вариантов проектируемого изделия новой техники, совершенствование, модернизация конструкции изделия. Осуществляется анализ и выбор вариантов решения задач, поставленных в техническом задании, для этого составляются таблицы разногласий между вариантами по пунктам проекта технического задания. Выбранный вариант передается исполнителям на разработку.

Этап проектирования представляет собой эскизное проектирование и техническое проектирование новой продукции. Эскизное проектирование предназначено для того, чтобы найти рациональные пути решения задач, поставленных в техническом задании. Здесь осуществляется эскизная проработка схемы и конструкции принятого варианта нового или усовершенствованного изделия. При техническом проектировании происходит дальнейшая проработка выбранного при эскизном проектировании оптимального варианта выполнения технического задания, создается макет и проводятся всесторонние проверки в соответствии с техническими требованиями.

На следующем этапе опытно-конструкторских разработок происходит разработка, по созданному макету изделия, конструкторской и технической документации на опытный образец. На этапе изготовления опытного образца происходит производство опытных образцов узлов и блоков, входящих в изделие, и производство опытных образцов изделия в целом. Проводится доработка конструкции изделия в процессе изготовления и окончательная проверка на технологичность, внесение изменений в конструкторскую документацию.

На этапе испытаний опытных образцов осуществляется настройка и приемно-сдаточные испытания опытных образцов комплектующих изделий собственной разработки и опытного образца в целом, разработка программы и типовые испытания опытного образца изделия, периодические испытания комплектующих изделий собственной разработки приборов, блоков и изделия в целом. Затем разрабатываются и утверждаются программы предварительных заводских испытаний, проводятся предварительные заводские испытания, составляются и утверждаются акты об их результатах, проводятся работы по реализации замечаний комиссии. Затем осуществляется согласование программы испытаний, предъявление машиноиспытательной станции опытных образцов изделия для испытаний, участие в проведении государственных предварительных и приемочных испытаний, оформление акта о проведении государственных испытаний, составление плана мероприятий по доработке технической документации по результатам государственных испытаний. После чего осуществляется доработка технической документации по результатам государственных испытаний, на основании акта о проведении государственных испытаний выдается сертификат соответствия на изготовление промышленной партии машин, техническая документация передается предприятию-исполнителю.

Технологическая подготовка производства новой техники осуществляется уже на конкретном предприятии ФПГ, которое эти машины будет выпускать. На основании технической документации изготавливается партия машин, которые проходят апробацию, освоение и сертификацию.

В среднем весь описанный выше процесс занимает от двух до четырех лет. Случается, что из-за отсутствия финансирования задерживаются некоторые стадии разработки, не всегда к сроку готовы опытные образцы, некоторые проекты вообще не реализовываются в связи с признанием неправильного выбора направления их разработки. Многие предприятия сталкиваются с ситуацией, когда из-за затянувшихся сроков исследований и разработок выпускаемая новая продукция оказывается морально устаревшей. По данным, средняя продолжительность разработки новых продуктов ранее составляла 7-8 лет, сейчас - в среднем 2-3 года, причем предприятия все больше стремятся к сокращению сроков разработок.

Если ранее сельхозмашины разрабатывались по ГОСТам ВИН машиностроения, ВИН сельхозмашиностроения, то после начала рыночных преобразований, чтобы не потерять объемов и рынок, специалистам ФПГ пришлось самостоятельно разрабатывать перечень машин, востребованных сельским хозяйством. Разработка велась согласно рекомендациям руководителей хозяйств и агрономов, учитывая их потребности, и согласно их рекомендациям перечень машин был дополнен новыми комбинированными машинами, полностью изменяющими технологию обработки почвы.

На основе проведенного в 1995-1996 гг. специалистами ФПГ исследования рынка аграрных машин на территории Западной Сибири и оценки общей и дополнительной потребности в почвообрабатывающей технике был разработан новый комплекс аграрных машин. При разработке комплекса машин принималась во внимание возможность повышения урожайности путем перехода на новые технологические схемы возделывания сельскохозяйственных культур, которые были обоснованы специалистами ФПГ совместно со специалистами АНИИЗиС.

На основе проведенного анализа можно выделить следующие виды инновационной деятельности в ФПГ:

* модернизация выпускаемых и освоение новых видов изделий (замена материалов, изменение конструкции выпускаемых изделий, подготовка и производство новых видов сельхозмашин и запасных частей);

* совершенствование технологии производства (приобретение новых машин и оборудования, совершенствование применяемых технологий производства, унификация и стандартизация оснастки и инструментов, приобретение и разработка собственных программных средств);

* выполнение опытно-конструкторских и технологических работ по созданию новых продуктов, проведение испытаний;

* технологическая подготовка нового производства;

* правовая защита результатов интеллектуальной деятельности (патентование).

На предприятии постоянно ведутся работы по проектированию новой техники, изготовлению новых сельхозмашин, испытанию опытных образцов сельхозмашин, подготовке производства новых сельхозмашин и запасных частей.

Заводские испытания новых сельхозмашин проводятся на стендах в опытном цехе и собственной опытно-полевой базе в с. Саввушка Змеиногорского района, предварительные и приемочные испытания - по договору с Алтайской МИС и Сибирской МИС.

В 2005 году в рамках ОАО «АСМ-Запчасть» было запущено новое производство - литейный цех, который будет обеспечивать предприятия группы собственным высококачественным литьем и оснасткой. Цех оснащен новыми высокотехнологичными печами и способен полностью удовлетворить потребности предприятий ФПГ в литье.

Центральная компания ФПГ является владельцем всей интеллектуальной собственности группы (техническая документация, патенты, лицензии на программные продукты), подготавливает материалы для подачи заявок на патенты, к примеру, в 2006 году поданы заявки на патенты на полезную модель на некоторые сельхозмашины (плуг ПЛН-3-35, плуг ПЛН-4-35, плуг ПЛН-5-35, плуг ПЯ-3-35) [7; с.91].

Проанализировав инновационную деятельность ФПГ «Сибагромаш», пришли к следующим выводам. В ФПГ инновационная деятельность по тому или иному направлению осуществляется, однако она не является частью общей стратегии развития группы. Инновационные процессы не системны, управление инновационными процессами осуществляется локально, являясь частной функциональной задачей блока технического директора, и поэтому не дает ощутимых результатов.

Инновационная стратегия как таковая отсутствует, а это значит, что отсутствуют и четко сформулированные цели по данному направлению деятельности как отдельных предприятий, так и ФПГ в целом. Работники и руководство не имеют индивидуальных целей, кроме ежегодных плановых заданий, не реализуется творческое начало этого специфичного вида деятельности, что не позволяет в полной мере реализовать все имеющиеся ресурсы и резервы повышения эффективности.

Все реализуемые в ФПГ нововведения носят преимущественно единичный характер, то есть вносят изменения и улучшения в отдельных звеньях технологического процесса, и не оказывают существенного влияния на конечные результаты производства, новая продукция производится, но на базе имеющихся технологий.

Кроме того, полностью отсутствует какая-либо отчетность по инновационной деятельности, соответственно руководители не имеют достаточной аналитической основы для проведения оценки эффективности данного вида деятельности и принятия обоснованных управленческих решений о дальнейшем развитии предприятия. В годовых отчетах имеется лишь информация об объеме производства новых изделий и затратах на подготовку новых изделий, представленная информация трудно поддается анализу, так как отсутствует какая-либо детализация данных статей. Из общего объема выручки не выделяется доля, приходящаяся на новые изделия, из-за чего проблематично определить финансовые результаты и эффективность инновационной деятельности в целом. Конструкторско-технологический отдел готовит планы НИОКР на год в начале года и отчет - в конце года. Данные документы также не дают никакой аналитической информации, поскольку представляют собой обычный перечень запланированных и выполненных или невыполненных работ без какой-либо дополнительной информации. Несомненно, подобная информация не может рассматриваться руководством ФПГ как источник полноценной внутренней информации.

Государственной статистикой для оценки текущего состояния и прогнозов развития инновационных процессов на предприятиях предусмотрена форма № 4 - инновация "Сведения об инновационной деятельности организации", состоящая из десяти разделов, описывающих инновационную деятельность предприятия по разным направлениям. Такая форма в ФПГ не заполняется.

Основная проблема состоит в том, чтобы с учетом накопленного опыта выбрать и использовать наиболее эффективные в конкретных условиях инструменты управления и сосредоточить на них имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

В современных условиях технико-экономическое планирование деятельности предприятия должно заключаться не только в формировании планов производства и продаж продукции, но и в разработке планов реализации нововведений, их ресурсного обеспечения, учете влияния результатов такой деятельности на функционирование предприятия.

Сопоставив данные анализа хозяйственной деятельности ФПГ с результатами анализа инновационной деятельности, вывод, что активизация инновационной деятельности промышленных предприятий группы может стать основным направлением повышения эффективности функционирования группы в целом.

Любые инновационные решения в процессе реализации связаны с высокими рисками (потеря вложенных средств, неприятие нововведения рынком, технические, технологические просчеты и т.д.), поэтому информация, на основании которой принимаются такие решения, должна быть максимально точной и объемной. Для принятия эффективных управленческих решений в направлении инновационного развития ФПГ лицу, принимающему решение, необходимо наличие адекватных сведений об объекте, необходимого объема информации об исходном и желаемом состояниях, о возможных вариантах действий и возможных последствиях таких действий.

При выборе направления инновационного развития должны учитываться, прежде всего, имеющиеся технологические возможности промышленного предприятия. Оценка инновационного потенциала позволит ФПГ объективно оценивать свои внутренние возможности, чтобы успешно заниматься инновационной деятельностью, привлекать внешних инвесторов и реализовать перспективные проекты.

3. Исследование и оценка инновационного потенциала ФГП «Сибагромаш»

3.1 Разработка системы показателей оценки инновационного потенциала промышленного предприятия

Проведенный в первой главе данной работы анализ представленных в научной литературе методик и подходов к оценке инновационного потенциала позволил выявить существующие методические особенности и недостатки в его измерении.

Целью данной части работы является формирование системы показателей, на основе которых строится оценка инновационного потенциала промышленного предприятия.

Оценка инновационного потенциала представляет собой систематический анализ составляющих инновационного потенциала с целью сопоставления его действительного уровня в определенный момент с существующими представлениями об этом уровне. Уровень развития инновационного потенциала пребывает в постоянной динамике, которая может быть как позитивной, так и негативной.

Исходным моментом оценки инновационного потенциала является определение современных внутренних возможностей предприятия в инновационной сфере с использованием экономических критериев. В зависимости от степени текущей обеспеченности предприятия материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также наличия опыта внедрения новых технологий в хозяйственный оборот в дальнейшем осуществляется планирование направления будущего инновационного развития. Для реализации эффективного управления инновационной деятельностью необходима реальная оценка уровня инновационного потенциала предприятия на заданный момент времени и оценка его динамики в целях дальнейшего развития.

Инновационный потенциал определяется составом и уровнем развития его составляющих, их взаимосвязями и способностью работать как единая система реализации нововведений, поэтому для оценки инновационного потенциала необходимо вычленить его составляющие, измерить их, выявить взаимосвязь между ними и, таким образом, получить комплексную оценку инновационного потенциала предприятия.

Задача оценки инновационного потенциала заключается в том, чтобы достаточно надежно отразить влияние этих изменений на его уровень. Как уже отмечалось, сущность системы оценки инновационного потенциала заключается в создании предпосылок и условий эффективного управления развитием инновационной деятельности. Одним из условий эффективного управления является создание адекватной управляемому объекту информационно-аналитической базы и механизма ее функционирования, а также методических рекомендаций по принятию управленческих решений по развитию и воспроизводству инновационного потенциала.

Измерение такой сложной категории, как инновационный потенциал, с помощью одного какого-нибудь показателя, по нашему мнению, не представляется возможным, и может быть предложено большое число описывающих его параметров. Однако основной проблемой измерения инновационного потенциала является не только выбор и определение значений этих параметров, но и оценка результатов измерений, возможность их использования на практике.

Важным моментом в измерении инновационного потенциала является определение системы адекватных измеримых параметров для проведения оценки. Данная система показателей должна давать объективную оценку реального состояния инновационного потенциала исследуемого предприятия. Кроме того, она должна учитывать отраслевые особенности протекания инновационных процессов, характеристики производственной системы, тип производства; также в системе должны быть показатели, отражающие наличие и качество основных стратегически важных для предприятия ресурсов, задействованных в инновационной деятельности, показатели, прямо или косвенно указывающие на результативность использования имеющихся ресурсов предприятия, задействованных в инновационной деятельности.

С учетом вышеперечисленного и исходя из условий необходимости и достаточности, считаю целесообразным оценку инновационного потенциала проводить в виде расчета наиболее значимых относительных показателей, объективно отражающих существующие связи и зависимости между исследуемыми процессами и явлениями.

По каждому из показателей необходимо определить критериальное значение, которое позволяло бы судить о состоянии показателя и принимать конкретные управленческие решения в рамках управления инновационной деятельностью на предприятии, другими словами, нужно параметры измерения преобразовать в параметры управления. Критериальное значение как база сравнения и оценки является своего рода точкой отсчета, по отношению к которой можно оценить измеряемый процесс. С помощью обоснованных критериальных значений можно построить некоторую эталонную траекторию раскрытия и дальнейшего развития инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. В качестве базы для сравнения могут быть использованы средние или пороговые значения показателей по отрасли, а также значения за предыдущий период, прогнозные значения, значения аналогичных показателей конкурентов.

Возникает вопрос о том, что же следует считать критерием научной обоснованности таких значений. На уровне предприятия таким критерием, видимо, можно считать эффективную работу предприятия в течение продолжительного периода времени и определенные достигнутые результаты, позволяющие отнести это предприятие к эталонному. В качестве критериев для определения пороговых значений коэффициентов можно использовать данные статистического обследования инновационной деятельности ведущих предприятий промышленности России, результаты исследований отечественных ученых, а также опыт зарубежных компаний.

В предложенной системе показатели разбиты на группы в соответствии с выделенными составляющими инновационного потенциала (рис. 3.1), система показателей оценки инновационного потенциала основана на реально определяемых экономических показателях и направлена на исследование и анализ важнейших составляющих инновационного потенциала предприятия.

Рис. 3.1. Структура предлагаемой системы оценки инновационного потенциала предприятия

3.2 Совершенствование системы управления инновационной деятельностью ФПГ «Сибагромаш»

В целях сохранения и развития инновационного потенциала ФПГ «Сибагромаш» необходима разработка стратегии инновационного развития, которая должна быть выведена на корпоративный уровень. Это является необходимым условием того, что инновационная деятельность перестанет быть частной задачей отдельного подразделения и станет стратегически важной целью развития ФПГ в целом.

Действенным инструментом, способным оказать помощь в разработке и дальнейшей корректировке инновационной стратегии, является проведение постоянного технологического мониторинга состояния инновационного потенциала.

Систематическая оценка инновационного потенциала и отдельных его составляющих позволит отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции, что даст возможность корректировать направления инновационного развития и прогнозировать вероятность и характер результатов инновационной деятельности.

Для активизации инновационной деятельности на уровне ФПГ требуется проработка вопросов определения необходимых функций по управлению инновационными изменениями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью предприятия.

Выше отмечалось, что в настоящий момент управление инновационной деятельностью осуществляется на уровне Центральной компании ФПГ «Сибагромаш», причем все функции управления сосредоточены в конструкторско-технологическом отделе, т.е. в блоке технического директора. Блок финансового директора и блок директора по маркетингу, производству и сбыту в управлении инновационной деятельностью практически не участвуют.

В блок финансового директора входят бухгалтерия, отдел финансов и ценных бумаг, отдел консолидированного планирования и отчетности. В отделах решаются вопросы финансового анализа и контроля, а также собирается вся информация об участниках ФПГ.

Отдел маркетинга занимается исключительно вопросами сбыта и рекламы.

Тем самым вопросы изучения рыночного спроса, подготовки информации о прогнозируемом спросе на новую продукцию и определения потребности в сельскохозяйственной технике решаются в рамках конструкторско-технологического отдела, там же в произвольной форме составляются планы и отчеты НИР и ОКР, не имеющие никакой информационной нагрузки для анализа инновационной деятельности всей финансово-промышленной группы. Анализ кадровой составляющей инновационного потенциала выявил недостаток научно-технических специалистов, которые к тому же перегружены выполнением непрофильной работы.

Для осуществления эффективного управления инновационным потенциалом ФПГ «Сибагромаш» требуется в первую очередь построение системы управления непосредственно инновационной деятельностью группы. Начать построение такой системы целесообразно с распределения функциональных обязанностей, связанных с инновационной деятельностью группы, и разграничения полномочий между различными подразделениями Центральной компании.

Помимо традиционных обязанностей структурным подразделениям Центральной компании предлагается также установить новые функции, обусловленные инновационным развитием (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Функции структурных подразделений ЦК, связанные с управлением инновационной деятельностью

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с разработкой стратегии инновационного развития, при разработке которой целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, содержащей сведения о достижениях науки и техники, потребительских и конкурентных тенденциях на рынке, нормативно-правовые акты и законы.

Информационное обеспечение инновационной деятельности остается в компетенции специалистов конструкторско-технологического отдела, однако расширяется круг задач таких специалистов. В соответствии с новыми целями деятельности предприятия, сбор и анализ нормативно-справочных баз данных осуществляется не только для нужд КТО, но и для других заинтересованных отделов. В задачи специалистов по информационному обеспечению входит также распределение полученных отчетных данных по функциональным отделам, сбор замечаний по качеству информации, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о выставках и конференциях, установление связей с научно-информационными центрами, вузами и т.д. В результате соответствующие подразделения будут обеспечены необходимой информацией инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться при разработке инновационной стратегии ФПГ и ее дальнейшей корректировке.

Помимо этого в новые задачи специалистов КТО входит составление более развернутых планов по разработке новой техники. Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах указываются сроки выполнения стадий и этапов работ, определяется трудоемкость работ по всем стадиям и этапам, устанавливаются циклы отдельных стадий, этапов и в целом на всю разработку, намечаются конкретные подразделения-исполнители работ и руководители. К ним прикладываются карты технического уровня нового изделия, в которых приводятся основные характеристики в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными образцами, сметы затрат и расчеты экономического эффекта. В текущих планах указываются объемы и сроки исполнения работ конкретными исполнителями. При этом предусматриваются методы организации работ и обеспечение надежного оперативного контроля за ходом работ.

Отдел маркетинга выполняет свои прямые функции - проводит исследование рынка, готовит всю необходимую информацию о рыночной востребованности и конкурентоспособности продукции предприятий группы, занимается введением в коммерческий оборот результатов научно-технической деятельности и продвижением новых продуктов. В отдел консолидации предоставляет данные об объемах отгруженной инновационной продукции и ее структуре.

Отдел финансов занимается поиском источников финансирования инновационной деятельности, а также определением экономической эффективности и финансовой реализуемости всех инновационных предложений. Осуществляет контроль за расходованием средств.

Отдел консолидированной отчетности и планирования помимо традиционных функций обеспечивает системный комплексный подход в планировании, организации и координации разработки годовых, текущих планов, обеспечивает систематический анализ всех видов инновационной деятельности ФПГ, а также статистический учет всех производственных и технико-экономических показателей инновационных работ предприятий ФПГ, организует систематический контроль за соблюдением подразделениями плановой дисциплины.

Поскольку в отделе консолидации аккумулируется вся информация об участниках группы, то одной из главных задач специалистов данного отдела в части учета инновационной деятельности является построение единой системы плановой и отчетной информации о проведении инновационных работ, а также затратах и результатах, с ними связанных.

В частности, отделом должны быть определены содержание планов и отчетов, формы их составления, разработаны методы и порядок расчета показателей, должны проводиться консультации предприятий-участников по вопросам составления необходимой документации.

Концентрация подобного рода сведений способствует формированию массива аналитической информации, необходимой для принятия управленческих решений, касающихся инновационного развития ФПГ в целом. Отсюда другой важной задачей отдела консолидации является доведение данной информации до руководителей всех уровней. Причем такая информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества.

Систематический мониторинг инновационного потенциала, по нашему мнению, также целесообразно проводить в рамках отдела консолидированной отчетности и планирования, поскольку вся необходимая для этого информация сосредотачивается именно здесь. Специалистами технического отдела по программному и техническому обслуживанию ЭВМ может быть разработана специальная программа для технического обеспечения проводимого мониторинга, в основу которой ляжет предложенная нами система показателей оценки инновационного потенциала предприятия.

Круг функций отдела по работе с персоналом расширен от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, обеспечения повышения квалификации НТС, обучения производственных рабочих навыкам, необходимым для работы с новыми технологиями и продуктами, изучения рынка трудовых ресурсов.

Подобное распределение и систематизация функциональных обязанностей позволит сформировать действенную систему управления инновационной деятельностью в ФПГ.

Особенностью распределения обязанностей между структурными подразделениями ЦК ФПГ должна стать, как нам видится, командная ответственность за выполнение отмеченных функций. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Реализация этого принципа позволит достаточно строго планировать деятельность отделов и служб, контролировать и оценивать деятельность их деятельность, использовать действенную систему стимулирования по критерию цели - результаты.

Координирующим центром при этом выступит Научно-технический совет (рис. 3.2.), который будет функционировать при Генеральном директоре ЦК ФПГ и представлять собой коллективный орган по выработке стратегических целей развития ФПГ. В совет войдут руководители функциональных блоков, руководители перечисленных служб и отделов, а также руководители промышленных предприятий группы.

Рис. 3.2. Схема участия в научно-техническом совете

Научно-технический совет не является постоянной структурой, а собирается периодически для реализации возложенных на него функций:

* разработка направлений инновационного развития ФПГ;

* выработка инновационной стратегии ФПГ;

* рассмотрение и утверждение инновационных проектов и программ;

* контроль за своевременным выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;

* выявление позитивных и негативных отклонений от запланированных мероприятий инновационного развития, корректировка планов и выработка рекомендаций для дальнейших действий;

* координация деятельности всех подразделений ФПГ в части выполняемых ими работ, касающихся инновационной деятельности.

Генеральный директор утверждает одобренные научно-техническим советом решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата управления.

Отметим, что предлагаемые нами нововведения не требуют затрат на перепроектирование организационной структуры и привлечение дополнительных специалистов, что не приведет к увеличению расходов на содержание управленческого аппарата. Система управления инновационной деятельностью строится на распределении функциональных обязанностей, способствующих переходу ФПГ на инновационный путь развития.

Заключение

Проведенное исследование показывает, что проблемы оценки инновационного потенциала промышленного предприятия и совершенствования системы управления инновационной деятельностью в условиях переориентации всей экономики на инновационный путь развития являются актуальными.

В данной работе предложен подход к оценке инновационного потенциала промышленного предприятия на основе системы показателей, позволяющей объективно оценить состояние инновационного потенциала предприятия в динамике. В рамках исследования были получены следующие результаты:

* В результате проведенного исследования рассмотрено понятие инновационной деятельности и основные требования, предъявляемые к системе управления инновационной деятельностью на предприятии. Выяснено, что интенсивность инновационной деятельности находится в прямой зависимости от имеющегося у предприятия инновационного потенциала.

* Уточнено содержание понятия «инновационный потенциал». Предлагается под инновационным потенциалом понимать возможность системы создавать, совершенствовать, использовать новшества в условиях имеющегося ресурсного обеспечения и экономические отношения внутри системы как способность к осуществлению инновационной деятельности. На основании этого определена структура инновационного потенциала.

* Проведенный анализ существующих методик оценки инновационного потенциала показал, что имеющиеся методики не дают объективной информации о состоянии инновационного потенциала промышленного предприятия. Это позволило сформулировать основные требования к системе оценки инновационного потенциала промышленного предприятия.

Список литературы

1. Алтайский край в цифрах. 2000-2004: Стат. сборник / Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю. - Барнаул, 2005. - 200 с.

2. Ахметова Н.Н. Один из подходов к определению сущности элементов инновационно - инвестиционной модели // http^//www.anrb.ru/isei/cf2002/c504.htm

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. - М., 2002. - 224 с.

4. Аренков И.А. Инновационный потенциал фирмы: стратегия развития. -СПб. : Изд-во СПб ГУЭФ, 2001. - 122 с.

5. Андрианов В.Д. Россия: экономический и инвестиционный потенциал. -М. : ОАО «Издательство «Экономика», 1999. - 662 с.

6. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2005. - 224 с.

7. Беляева Е.С. Совершенствование управления инновационной деятельностью промышленного предприятия: монография. -Б., 2007. -165 с.

8. Бовин А.А. и др. Управление инновациями в организациях. -М., 2008. -415 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. ЮНИТИ. -М, 1997. - 354 с.

10. Драчева Е.Л. и др. Менеджмент. -М., 2002.

11. Головач Л. Г., Краюхин Г. А., Шайбанов Л. Ф. Регулирование инновационных процессов в регионе / Под. ред. Г.А. Краюхина - СПб. : ГИЭА СПб., 1997.-289 с.

12. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 «Управление инновациями». - М : ИНФРА-М, 1999. - 328 с.

13. Горшков В.Г. Промышленность Алтайского края: состояние, инвестиционная и промышленная политика // Управление корпорацией: Сборник статей / Под ред. В.К. Толстова. - Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2006. - С. 80-86.

14. Глисин Ф.Ф. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации. Рост инновационной активности промышленных предприятий России / Ф.Ф. Глисин, Г.П. Воронина, О.Н. Лосева // Инновации. - 2004. - № 7.

15. Глисин Ф.Ф. Тенденции инновационной деятельности промышленных предприятий России / Ф.Ф. Глисин, О.Н. Лосева // Инновации. - 2003.- №2-3. - С. 53-57.

16. Жиц Г.И. Инновационный потенциал и экономический рост. - Саратов : Саратовский ГТУ, 2000. - 162 с.

17. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Центр. -М, 2000. - 114 с.

18. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. -М., 2002. С. 258.

19. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование. Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Яковца. - М.: Изд-во РАГС, 2000.

20. Инновационная деятельность предприятий и организаций Алтайского края в 2003 году / Оперативная информация № 08-17/200. - Алтайский краевой комитет государственной статистики, 2004.

21. Инновационная деятельность предприятий и организаций Алтайского края в 2004 году / Оперативная информация № 08-17/214. - Алтайский краевой комитет государственной статистики, 2005.

22. Инновационная деятельность предприятий и организаций Алтайского края в 2005 году / Оперативная информация №08-17/227. - Алтайский краевой комитет государственной статистики, 2006.

23. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003. - 528 с.

24. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту: Учебное пособие. Издательство АГУ.-Б, 2000. - 425 с.

25. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. - М.: Экзамен, 2001. - 576 с.

26. Кравец Л.Г. Патентные рычаги управления развитием предпринимательства // Интеллектуальная собственность: Промышленная собственность. -2001.-№10.

27. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Дело. -М, 1999.

28. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. -448с.

29. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и сервис, 2001.