Шляхи удосконалення ефективності організації та стимулювання праці ТОВ "Діал Альфа"

Що стосується виділення засобів на житло, то розглядається можливість надань ссуд співробітникам без відсотків за користування.

Працівникам, що одержали за час роботи на підприємстві професійні захворювання, надається можливість протягом календарного року придбання безкоштовної путівки на санаторно-курортне лікування.

Отже, можна зробити висновок, що заробітна плата виступає головним мотивуючим фактором у трудовій діяльності працівників і є інструментом впливу на ефективність їх діяльності. Проаналізувавши структуру заробітної плати, можна зробити висновок, що основна заробітна плата майже в два рази більша за додаткову, але не прослідковується їх оптимальне співвідношення (70 % - основна заробітна плата та відповідно 30 % додаткова). Проте, всі робітники даного структурного підрозділу мають стабільний заробіток у формі основної заробітної плати, тобто почувають себе досить захищено. Але для більш повної характеристики системи мотивації на підприємстві розглянемо неекономічні засоби стимулювання.

2.3 Аналіз неекономічних засобів мотивації праці

Крім економічних мотивів велике значення у стимулюванні праці робітника мають неекономічні стимули.

Головною метою, що спонукає людину до праці є потреба в одержанні коштів для задоволення своїх інтересів. Усвідомлена потреба перетворюється у свідому мету, що визначає поведінку працівника, його трудову активність. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступати потреби у творчості, досягненні успіхів та інші. Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є створення сприятливих умов праці, нормального психологічного клімату, переконання, сила прикладу, моральні заохочення.

ВАТ «Мотор Січ» за результатами атестації робочих місць надається щорічна додаткова оплачувана відпустка працівникам, зайнятим на роботах зі шкідливими й тяжкими умовами праці, а також працівника з особливим характером праці.

Працівникам з ненормованим робочим днем, надається щорічна додаткова відпустка по одному дні за кожні три роки, відпрацьовані на підприємстві, але не більше 4-х днів усього.

Молоді, що навчається за їхнім бажанням, надається щорічна відпустка у вільне від навчання час.

ВАТ «Мотор Січ» має програму підвищення кваліфікації робітників. Крім того з підвищенням кваліфікації можливе і службове просування, яке дає змогу мати більш високу заробітну плату, цікаву і змістовну роботу, відображає визнання заслуг і авторитету особи. З метою підвищення рівня кваліфікації працівників проводиться навчання з наступною атестацією адміністративного й інженерно-технічного персоналу й працівників. Молодим працівникам створюються умови для підвищення кваліфікації й навчання без відриву від виробництва. Навчання та підготовка працівників проходить в вищих учбових закладах, в учбових центрах. Дані по підвищенню кваліфікації працівників на підприємстві наведені в таблиці 2.3.

З метою вдосконалення трудового процесу на підприємстві, керівника підрозділів дозволяється просувати, звільняти, накладати дисциплінарні стягнення, переводити працівників з одного місця на інше або з однієї зміни в іншу. Це право використовується відповідно до існуючого законодавства при наявності достатніх підстав й переконливих причин. Як засвідчує практика, з метою зацікавленості робітників у результатах своєї праці на підприємстві застосовується стимулювання, що регулює поводження працівника на основі вираження суспільного визнання. Сюди входе вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографії на дошці пошани, оголошення подяки. Використовуються також почесні звання й нагороди, публічні заохочення.

Таблиця 2.3 Кількість працівників, направлених на підвищення кваліфікації за 2006 - 2007 роки

Кількість працівників, направлених на підвищення кваліфікації	2006 рік	2007 рік
	По плану	По факту	% виконання плану	По плану	По факту	% виконання плану
	10	9	90 %	11	11	100 %

За підсумками роботи за рік працівникам привласнюються почесні звання:

- «Кращий керівник» - 3 чоловіка;

- «Кращий фахівець» - 5 чоловік;

- «Кращий робітник за професією» - 9 чоловік.

З метою підвищення зацікавленості в результатах праці, проводиться конкурс професійної майстерності серед молодих робітників за професією по двох вікових категоріях з виплатою грошової винагороди переможця.

Дуже важливе значення має як суспільне визнання, так і суспільне осудження. Але слід пам'ятати, що довго використовуване осудження (втім, як і похвала) призводить до негативних наслідків як для ефективності праці, так і для розвитку особи.

Негативна оцінка впливає, якщо вона цілком обґрунтована і дана тактовно, з урахуванням ситуації і стану людини, її індивідуальних особливостей.

Цілком природно, що оцінка повинна бути адекватна дійсним досягненням людини, однак у деяких випадках варто похвалити і за незначні чи дрібні досягнення.

Відомі вчені - фахівці з управління дають керівникам, що хочуть використовувати так званий «самий головний у світі принцип управління» (заохочення), наступні рекомендації:

1. Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.

2. Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.

3. Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.

4. Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.

5. Заохочуйте тямущу, а не напружену роботу.

6. Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.

7. Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють співробітників, а не «авральщиків» (людей, що самі створюють кризові ситуації).

8. Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.

9. Заохочуйте лояльність стосовно компанії.

Взаєморозуміння і прояв інтересу до працівника як спосіб моральної винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників - професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велике значення.

Такий спосіб винагороди як просування по службовій драбині та особистий ріст вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє компаніям зберігати лідируюче положення на ринку.

Таким чином, процес стимулювання трудової діяльності складається з економічних та неекономічних стимулів. У ВАТ «Мотор Січ» існує досить розгорнута система неекономічні стимулів.

3. Шляхи удосконалення ефективності організації та мотивації праці ВАТ «Мотор січ»

3.1 Побудова системи взаємодії людини й організаційного оточення

Розглядаючи взаємодію людина - її організаційне оточення ВАТ «Мотор Січ» точкою відліку вважає людину, тож цю взаємодію можна відобразити так:

1) людина взаємодіє з організаційними оточенням, отримує від нього стимулюючий вплив;

2) людина під впливом цих стимулюючих сигналів від організаційного оточення виконує певні дії;

3) ці дії, спонукають до виконання людиною певної роботи і одночасно впливають на організаційне оточення.

У такому розумінні до організаційного оточення входять ті елементи організаційного оточення, які взаємодіють з людиною. До них можна віднести наступні елементи (рис. 3.1):

- стимулюючий вплив відображає весь спектр можливих стимулів: речові та письмові сигнали, дії інших людей, світлові сигнали тощо. У цій моделі людини розглядається як біологічна та соціальна істота з певними фізіологічними й іншими потребами, досвідом, знаннями, навичками, мораллю, цінностями тощо;

- реакція на стимулюючий вплив відображає сприйняття цього впливу людиною, їх оцінку й переконливе чи непереконливе рішення про відповідні дії;

- дії та поведінка складаються з мислення, рухів тіла, міміки, вигуків, жестів тощо;

- результати роботи складаються з двох частин:

1) це те, чого людина може досягти для себе, реагуючи на стимули, та які власні проблеми вона може вирішити завдяки діям, що викликані стимулюючим впливом;

2) це те, що людина зробила для організаційного оточення, для підприємства у відповідь на стимулюючий вплив, який підприємство застосовувало щодо неї.

Рис. 3.1 Модель входження людини в організаційне оточення з позиції людини

Погляд на взаємодію людини з організаційним оточенням з позиції підприємства в цілому відображено на рисунку 3.2. Підприємство як єдиний організм має вхід, перетворювач та вихід. Ці складові під час взаємодії з зовнішнім оточенням включають людину як елемент підприємства в процес інформаційного і матеріального обміну між підприємством і середовищем. У цій моделі людина розглядається як складова частина входу, а також в ролі ресурсу підприємства, який воно разом з іншими ресурсами використовує в своїй діяльності. Для стратегічного управління є характерним погляд на взаємодію людини та підприємства з позиції людини.

Процес взаємодії людини з організаційним оточенням дуже складний та важливий для обох сторін. При входженні людини в нове підприємство людина стикається з великою кількістю проблем взаємодії з організаційним оточенням. У організаційному оточенні також виникає багато колізій як наслідок того, що воно деформується і змінюється з появою нового члена. Та, хоч надалі може бути налагоджена безболісна взаємодія особистості й оточення, в більшості випадків ця взаємодія має малу стійкість та відбивається через виникнення напруги у відносинах між людиною і підприємством та в можливому розриві їх взаємодії.

Кожен член організації має власне оточення тому, що людина:

1) виділяє для себе такі характеристики й аспекти підприємства, які для неї є важливими;

2) звичайно займає визначне місце в організаційному оточенні, виконує певні функції та роботу.

Проте для більшості людей організаційне оточення означає більше ніж її робоче місце. Вони також включають до цього поняття такі характеристики й складові підприємства, як виробничий профіль, місце в галузі, місце на ринку, розмір підприємства, його розташування, керівництво, організаційну структур, правила поведінки, внутрішній розклад, умови праці, систему оплати, систему соціальних гарантій, філософію підприємства, норми спілкування, трудові відносини, співробітників та багато іншого.

Підприємство ж опираючись на свої цілі, організаційні структури, специфіку та зміст роботи, пропонує взяти робітника, який володіє відповідними кваліфікаційними та особистими характеристиками, щоб він відігравав визначену роль в підприємстві, виконував певну роботу, даючи при цьому потрібний результат, за який надається визначена винагорода (рис. 3.3).

В результаті проведеного аналізу роботи ВАТ «Мотор Січ», можна зробити висновок про те, що винагороди і заохочення тут є основним інструментом мотивації праці, але питання про те, як і які саме заохочення необхідно використовувати, залежать від складності реалізації стратегічного плану конкретних обставин, тому що недостатньо роз'яснити кожному працівникові, наскільки важливим є досягнення запланованих цілей і виконання плану для майбутнього підприємства. Розмови, якими б вони не були натхненними, ніколи не сприяють довгостроковій віддачі працівників. Щоб мати постійну та енергійну прихильність співробітників, керівникові майже завжди слід виявляти винахідливість і кмітливість у розробці та використанні системи заохочень. Чим краще керівник розуміє основні мотивації працівника, чим більше він опирається на систему заохочень як на інструмент стратегічного плану, тим сильнішою буде зацікавленість працівника в результатах своєї діяльності.

3.2 Удосконалення системи винагород та заохочень в організації

В результаті проведеного аналізу роботи ВАТ «Мотор Січ» можна говорити про те, що мотивації працівників ґрунтується на двох категоріях: потреби - відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди - те, що людина вважає цінним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні); винагороди - на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією, кабінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо).Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити графічно, як показано на рисунку 3.3. Потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він - мотиви (усвідомлення спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють повну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей. В ВАТ «Мотор Січ» є молоді спеціалісти, випускники вузів.

Теорії, які відображають процес винагородження - акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосередньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В.Врума ґрунтується на очікуванні певної події. У своїх працях В.Врум виділяє такі очікування:

- «затрати - результати» (робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду) ( З > Р );

«результати - винагороди» (працівник чекає винагороду за виконану роботу) ( Р > В );

- «цінність заохочення» (працівник очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цінною для нього) ( Ц ).

Між елементами процесу мотивації за теорією очікування стоїть знак добутку (див. рис. 3.3). Це означає, що ігнорування чи не вираховування одного з них може знівелювати увесь мотиваційний ефект.

Згідно з теорією справедливості С.Адамса працівники суб'єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічні роботу.

Цей процес можна зобразити за допомогою формули:

Комплексна теорія Л.Портера і Е.Лоулера ґрунтується на моделі, зображеній на рисунку 3.4.

Але з найважливіших мотиваційних теорій ВАТ «Мотор Січ» залишається теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати як зображено на рисунку 3.5.

Рис. 3.4 Схематична модель застосування комплексної теорії Л.Портера і Е.Лоулера

Матеріальне стимулювання праці вимагає встановлення і дослідження факторів, які визначають системи матеріальних стимулів. Йдеться про рушійні сили, що забезпечують формування і використання спонукальних мотивів для задоволення колективних і особистих економічних інтересів працівників. З огляду на специфіку впливу на колективи працівників окремих виконавців виділяють три групи факторів, які визначають системи матеріальних стимулів: соціально - психологічні, економічні й організаційні. Класифікація відображена на рисунку 3.6.



Рис. 3.5 Зміст матеріального стимулювання праці ВАТ «Мотор Січ»

Рис. 3.6 Класифікація факторів, які визначають системи матеріальних стимулів праці

Цілі систем матеріальних стимулів праці. Однією з основних цілей є забезпечення співвідношень заробітної плати працівників з кількістю і якістю парці. Це передбачає виділення груп працівників організації за рівнями оплати праці. Спочатку визначають групу працівників, трудові процеси яких найповніше відображають основні поточні й перспективні завдання, пізніше формують склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників і базової виявить рівень стимулювання.

Формування систем матеріальних стимулів праці. Відбувається на основі структурно - функціональної моделі, відповідно до якої кожен етап реалізується за допомогою конкретної групи факторів, що відображена рисунку 3.7.

Рис. 3.7 Структурно - функціональна модель процесу формування систем матеріальних стимулів праці

Другим напрямком визначення цілей систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати, який доцільно здійснювати на основі класифікації факторів, що визначають трудовий внесок працівників. Відповідно всі фактори поділяють на дві групи. До першої відносять фактори, які визначають трудовий внесок у досягненні поточних результатів, до другої - кінцевих результатів. Поточні результати виробничо - господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. Постійні фактори формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації, виробничо - господарської діяльності, оволодіння передовими прийомами і методами праці, участі в роботі громадських організацій тощо (освіта, стаж роботи загальний, за даною професією або функцією, досвід, практичні навички, теоретичні, спеціальні та професійні знання, стиль роботи тощо). Змінні фактори діють обмежений час (акуратність, ініціативність, фізичні й розумові зусилля, відповідальність за обладнання, безпека підлеглих або колег, трудова сумлінність, умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння суміжних професій і функцій, трудовий ентузіазм). Ця група може бути поділена на фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів виробничо - господарської діяльності за кількістю і якістю. При цьому виходять з того, що кінцеві результати є об'єктами (вироби, технологічні процеси тощо), призначеними для використання у виробничо - господарській діяльності або споживанні (особистому, колективному, суспільному) , тобто є засобами виробництва або предметами споживання. Кінцеві результати мають кількісні і якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками.

Традиційні форми оплати праці (відрядна, почасова, комбінована) недостатньо стимулюють трудову активність працівників підприємств даного типу. Тому для оплати парці працівників підприємницько-спрямованих професій ефективним є використання комісійної форми, яка максимально враховує конкретний внесок кожного працівника в діяльності підприємства

Комісійна форма оплати праці. Визначають на основі нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Найчастіше результуючими показниками є обсяг виконаної роботи або прибуток. Отже, комісійна заробітна плата працівника розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника. Величину нормативу (у відсотках) встановлюють на рівні, здатному забезпечити стимулюючий вплив заробітної плати.

Найефективнішим є використання комісійної форми оплати праці за вмілого поєднання різноманітних систем, обґрунтованого встановлення результуючих показників і гарантованих мінімумів.

В результаті проведеного аналізу роботи ВАТ «Мотор Січ», можна говорити про те, що винагороди і заохочення тут є основним інструментом мотивації праці, але питання про те, як і які саме заохочення необхідно використовувати, залежать від складності реалізації стратегічного плану конкретних обставин, тому що недостатньо роз'яснити кожному працівникові наскільки важливим є досягнення запланованих цілей і виконання плану для майбутнього підприємства. Розмови, якими б вони не були натхненними, ніколи не сприяють довгостроковій віддачі працівників. Щоб мати постійну та енергійну прихильність співробітників, керівникові майже завжди слід виявляти винахідливість у розробці та використанні системи заохочень. Чим краще керівник розуміє основні мотивації працівників, чим більше він опирається на систему заохочень як на інструмент стратегічного плану, тим сильнішою буде зацікавленість працівника в результатах своєї діяльності.

Таким чином, використання системи заохочень і винагород є найголовнішим інструментом менеджера в боротьбі за зацікавленість працівника в використанні стратегічного плану. У разі нерозумного або недостатнього використання цього інструменту може зазнати невдачі весь процес втілення в життя стратегії підприємства. Рішення про збільшення заробітної платні, виплату заохочень, просуванні по службі, призначення на ключові посади, способи морального заохочення (подяка та загальне визнання) є ключовими інструментами політики менеджера, які генерують зацікавленість працівників. За якою ознакою менеджер систематизує заохочення і кваліфікує винагороди, яку поведінку і які результати керівництво очікує від співробітників та хто на їх думку добре виконує свою роботу - усе це потребує ретельного аналізу та усвідомлення. У вирішенні таких питань не можна обійтись без ретельного аналізу дій кожного працівника. Тут системи заохочень і винагород перетворюються на механізм, за допомогою якого використання стратегії набуває емоційної забарвленості, що виражається у формі особистої зацікавленості1 працівника. Заохочення стимулюють працівника робити самому все необхідне для досягнення запланованих стратегічних задач.

3.3 Тенденції впливу організаційного розвитку та культури на ефективність функціонування системи мотивації праці

У теорії управління виділяють взаємопов'язані категорії ефективності виробництва та ефективності управління, які ґрунтуються на зіставленні результатів і витрат. В останній береться до уваги особливості управлінської праці.

У системах закритого типу методологія вимірювання й оцінювання ефективності діяльності підприємства ґрунтується на аналізі і розрахунку показників, які відображають використання внутрішніх ресурсів, залучених або спожитих у процесі виробництва продукції чи послуг.

Такий підхід вважається найбільш зручним для виявлення та вивчення динаміки ефективності. Організації визначаються ефективно діючими, якщо ними реалізовано цільові установки з виробництва продукції і послуг. Шляхом зіставлення обсягу продажів і витрат використовуваних ресурсів (сукупного капіталу) визначають такі показники: продуктивність, рентабельність, обіг, ресурсовіддача тощо. Ступінь використання спожитих ресурсів, тобто поточних витрат, визначається шляхом зіставлення їх з обсягом продажів. При цьому слід зазначити, що існують різні варіанти розрахунку зазначених показників ефективності, а конкретний зміст їх залежить від мети вимірювання та контролю.

Система загальних і специфічних показників, як правило, доповнюється аналізом техніко-економічних параметрів та факторів, котрі впливають на ефективність, зокрема: асортимент, використання робочого часу, динаміка браку тощо.

Методологія оцінювання ефективності ґрунтується на системі управління ресурсами підприємства, котра включає показники їхнього функціонування, розвитку та підвищення якості трудового життя. У зв'язку з цим підприємства здійснюють планування потреби в працівниках, цілеспрямований відбір і розстановку персоналу, навчання і профорієнтацію, підготовку керівних кадрів. Складність розрахунків та включення цих показників у єдину систему оцінювання ефективності організації не означає зниження ролі цієї методології.

Системний підхід до вимірювання ефективності характеризується тим, що головна увага приділяється здатності фірми одержувати всі необхідні для виробництва продукції і послуг ресурси з навколишнього середовища. Нездатність до такої діяльності асоціюється з низькою ефективністю, тому що будь - яка організація, перш ніж розпочати свою діяльність, має придбати всі необхідні для цього ресурси. Тому оцінювання ефективності організації вимагає, по-перше, вимірювання кількості придбаних ресурсів у зовнішньому середовищі і, по -друге , оцінювання вигідності торгових угод із фірмами - постачальниками ресурсів. Відповідно до цього формується мета організації. Як приклад можна навести такі визначення: знайти інвесторів, за допомогою яких можна здійснити технічну реконструкцію підприємства, покращити контакти з постачальниками для забезпечення регулярності поставок тощо.

У відкритих системах велике значення має стратегічний менеджмент, який передбачає розробку планів стратегічного розвитку і методів їхньої реалізації. У процесі стратегічного планування менеджерів встановлюють обмежене число сфер бізнесу, в яких організація може вийти переможцем у конкурентній боротьбі. Для цього конкретизується відповідно до передбачуваних змін загальна мета організації (місія) та приймаються рішення, які стосуються груп споживачів, видів товарів і послуг, а також ринків. У центрі уваги при цьому перебувають фактори, що підвищують здатність організації до гнучкого реагування на виникнення нових умов і факторів у навколишньому середовищі та на ринках. Усе це суттєво зменшує ймовірність точних рішень щодо стратегічних перспектив та необхідних ресурсів й призводить до зниження надійності кількісних оцінок рентабельності використання ресурсів та очікуваного прибутку.

Оцінювання ефективності з урахуванням складу всіх зацікавлених груп (а він може змінюватися), динаміка їхніх пріоритетів та суспільних цінностей вимірюється ступенем задоволення очікувань і потреб усіх груп інтересів, у складі яких виділяють зовнішні щодо організації і внутрішні, тобто притаманні їй самій. Число зовнішніх змінних в усіх зацікавлених групах, як правило, значне, і компанії часто вимушені використовувати почергове вирішення проблем, ґрунтуючись на теорії черг.

Не менш складним є й управління інтересами внутрішніх груп, у ролі яких можуть розглядатися різні утворення. Наявність у складі великих підприємств багатофункціональних підсистем (маркетинг, інновації, управління персоналом тощо) свідчить, що в них є свої специфічні цільові настанови, відповідно до яких організовується робота. Відповідність між метою та інтересами досягається шляхом узгодження позицій та прийняття компромісних рішень, які б задовольняли членів різних груп і систему в цілому.

Критерій ефективності за таких умов має відображати взаємозв'язки, що виникають між метою та інтересами різних груп, а тому остаточне рішення про те, наскільки успішна робота організації, приймається на основі обговорення і всебічного аналізу на найвищому рівні менеджменту. В будь-якому разі прибуток та його зростання не розглядаються як єдине свідчення ефективної діяльності організації: до уваги беруться і динаміка доходів у розрахунку на одну акцію, і розміри довгострокових інвестицій, і взаємовідносин з громадськістю, і багато інших параметрів, котрі визначають не лише економічний стан організації, а й її місце в суспільстві.

Відповідно до такого розуміння критеріїв формулюється і мета організації, виділяються пріоритети для відповідного етапу її розвитку. Наприклад, посилити підтримку нашого підприємства з боку місцевих органів влади, не залишити без уваги жодної скарги споживачів на якість продукції та обслуговування.

Шляхи і способи досягнення більш високих показників ефективності організація вибирає залежно від мети і ситуаційних особливостей її функціонування та розвитку.

ВАТ «Мотор Січ», як і кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно аналізувати такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Дана організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації, тому мотивація праці є обов'язковою умовою її існування взагалі. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

- зміни цілей організації;

- зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

- зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

- зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор) - зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші).

Таким чином, виходячи з описаного вище, організаційну культуру можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, які є головними, або у вигляді філософії, що має перевагу в підприємстві стосовно того, яким найкращим способом досягти організаційних цілей та що визначатиме поточний стан підприємства.

Висновки

В процесі виконання курсової роботи вивчались науково - теоретичні основи формування ефективної організації та мотивації праці ВАТ «Мотор Січ».

Досліджувались основні складові системи мотивації в ринкових умовах господарювання, визначились основні підходи формування самого процесу мотивації, шляхи підвищення ефективності організації та мотивації праці з позиції менеджменту.

Проаналізувавши особливості господарської діяльності можна зробити висновки про те, що в даній організації сформована і діє певна система мотивації, яка включає елементи економічного та неекономічного стимулювання, кожен з яких має ряд позитивних сторін та недоліків, а саме:

- між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку, бо тут втручається багато випадкових або суб'єктивних чинників, таких, як її здібності, настрій, розуміння ситуації, вплив третіх осіб і т.д;

- розглянувши економічне та неекономічне стимулювання персоналу, можна зробити висновок, що й ті, й інші відіграють важливу роль, адже кожна з груп має свої пріоритетні сторони і недоліки, але за ретельно продуманого підходу можна досягти значних результатів в роботі, підвищити продуктивність праці, зацікавити працівників;

- розглянувши основні підходи при формуванні процесу мотивації, можна зробити висновок, що узявши на озброєння змістові і процесуальні теорії мотивації, які доповнюють одна одну, та на основі моніторингу динаміки потреб, інтересів, трудових устремлінь, мотиваційного потенціалу працівників провідні фірми розробляють і використовують цілу систему форм і методів активізації трудової поведінки;

- доцільність оцінки ефективності підприємства з позиції менеджменту полягає в тому, що її показники є передумовою відповідних рішень, які дають змогу активно впливати на поточний стан і тенденції розвитку. Вони є індикатором добробуту організації;

- режим робіт є важливим елементом організації праці структурного підрозділу підприємства, а також розпорядку робочого дня. Розпорядок дня передбачає встановлення режимів праці на кожній дільниці, важливими питаннями також є визначення тривалості регламентованих перерв для відпочинку та обідніх перерв. Ці чинники суттєво впливають на рівень продуктивності роботи та загально-психологічнй клімат в колективі;

- у ВАТ «Мотор Січ» існує досить розгорнута система неекономічні стимулів. Насамперед до неї відноситься підвищення кваліфікації та службове просування, вручення грамот, значків, розміщення фотографії на дошці пошани, використовуються також почесні звання й нагороди, публічне заохочення;

- винагороди і заохочення тут є основним інструментом мотивації праці, але питання про те, як і які саме заохочення необхідно використовувати, залежать від складності реалізації стратегічного плану конкретних обставин, тому що недостатньо роз'яснити кожному працівникові, наскільки важливим є досягнення запланованих цілей і виконання плану для майбутнього підприємства;

- використання системи заохочень і винагород є найголовнішим інструментом менеджера в боротьбі за зацікавленість працівника в використанні стратегічного плану. У разі нерозумного або недостатнього використання цього інструменту може зазнати весь процес втілення в життя стратегії підприємства. Рішення про збільшення заробітної платні, виплату заохочень, просуванні по службі, призначення на ключові посади, способи морального заохочення (подяка та загальне визначення) є ключовими інструментами політики менеджера, які генерують зацікавленість працівників;

- організаційну культуру можна визначити як сукупність видів неформальних процедур, які є головними, або у вигляді філософії, що має перевагу в підприємстві стосовно того, яким найкращим способом досягти організаційних цілей та що визначатиме поточний стан підприємства.

Найбільш важливими та впливовими є економічні способи мотивації, тому що працівники в результаті виконання вимог, які на них покладені, отримують певні матеріальні вигоди, що підвищують їх добробут.

В результаті проведеного аналізу структури фонду оплати праці в цілому спостерігається стрімке його зростання за рахунок збільшення обсягу випущеної продукції ( 2005 - 2007 рр.) і як наслідок - зростання частки заробітної плати більшою мірою виробничих робітників.

Позитивним фактором у роботі ВАТ «Мотор Січ» є те, що динаміка зростання ФОП зокрема, певною мірою, відбувалась з урахуванням підвищення мінімальної заробітної плати та відповідно прожиткового мінімуму згідно чинного законодавства, інфляційними процесами і т.д.

Заслуговує уваги діюча на підприємстві форма преміювання як одного з дієвих мотиваційних факторів та форми матеріального стимулювання. Саме завдяки вивченій формі досліджень системи мотивації керівництво зробило висновки про те, що премія - не є гарантованою і може бути у вигляді призу (путівки відпочинку), заради того, щоб не втратити свого мотивуючого значення.

Позитивними формами мотивації праці є надання різних бонусів, звань, проведення конкурсів.

Досить активно використовуються неекономічні засоби мотивації праці.: почесні звання, конкурси майстерності, суспільне визнання створених загального позитивного, соціального психологічного клімату в колективі, що впливає на організаційну культуру та підвищення ефективності організації і мотивації праці товариства.

Незважаючи на ряд позитивних факторів роботи ВАТ «Мотор Січ» є і негативні моменти організації праці:

- на протязі двох останніх років спостерігається стрімке зростання заробітної плати службовців ( 14,5 %), але досягається результат в основному за рахунок роботи в неурочний час;

- робітники даного структурного підрозділу дійсно мають стобальний заробіток у формі основної заробітної плати, але не спостерігається оптимального її співвідношення з додатковою.

У сфері праці інженерно - технічних працівників не відслідковується перспектива можливості професійного зростання, творчості, не планується й не контролюється конкретно така перспектива.

При виявленні негативних моментів у роботі персоналу (безвідповідальність, непрофесіоналізм і т.д.), Не завжди надається адекватна, дійсна оцінка ситуації фахівцями, що призводить до негативних наслідків як для ефективності праці так і для розвитку особи.

Основними пропозиціями підвищення ефективності роботи ВАТ «Мотор Січ» є:

1. Всі види матеріального та нематеріального стимулювання праці з використанням головного принципу управління - заохочення.

2. Побудова системи взаємодії індивідуума та його організаційного оточення, на основі того, що точкою відліку завжди є людина, яка саме від оточення отримує стимулюючий вплив, що спонукає її до ефективного виконання своїх завдань.

3. Упроваджуючи конкретні принципи, також необхідно додержуватися символьної відповідності: символи на підприємстві повинні узгоджуватися з принципами, що офіційно декларуються. Наприклад, якщо на підприємстві оголошено принцип економії, то йому мають відповідні такі символи: особистий автомобіль голови виконавчої влади не повинен бути дуже претензійним і вартісним, співробітники підприємства повинні бачити, що підприємство дуже акуратно ставиться до купівлі з точки зору цін тощо.

Таким чином, зміна організаційної культури не може здійснюватися дуже швидко, тому інерція культури повинна враховуватися, коли складаються надто оптимістичні бюджети. Практика показує, що у великих підприємствах достатньо радикальні перетворення в культурі займають не менше 3 - 5 років.

4. Якою б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності не можна прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційна функція. Оцінка результатів трудової діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносні рівні їх роботи. У разі необхідного ставлення до цієї роботи працівник дізнається не тільки про те, чи достатньо добре він працює, але й про те, що конкретно є його сильною або слабкою стороною і в якому напрямку йому слід удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначення кваліфікованих працівників допомагає адміністрації належним чином відзначити їх подякою, заробітною платнею або підвищенням посади. Систематичне позитивне підкріплення поведінки асоціюється з високою продуктивністю праці та повинне призводити до аналогічної поведінки працівника в майбутньому.

Адміністративні, інформаційні та мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємопов'язані. Наприклад, інформація спонукає прийняти адміністративне рішення про підвищення по службі, а це позитивно мотивує людину до сумлінної праці.

Таким чином, розвиток працівника необхідно починати з моменту його входження до підприємства шляхом офіційної орієнтації та рекомендації колективу. Оцінка результатів трудової діяльності працівника виконує адміністративні, інформаційні та мотиваційні функції. Дослідження довели, що керівник повинен створювати атмосферу взаєморозуміння. Оцінювати слід досить часто, але при цьому потрібно обговорювати питання заробітної платні та виконання робіт одночасно. Необхідно концентрувати увагу на результатах і цілях, які взаємно узгоджуються.

5. Саме організаційна культура повинна визначатися постулатами віри, які переважають на підприємстві, та домінуючими етичними стандартами.

Основною функцією етичних стандартів є розмежування допустимих та недозволених з моральної точки зору дій. Етика формується історично, і на неї найбільший вплив здійснює корпоративний рівень управління на підприємстві, що можна відобразити на 4.1

Рис. 4.1 Організаційна культура праці

Постулати віри:

- якості товарів;

- інновацій;

- співробітників та обов'язків підприємства щодо співробітників;

- відповідальність перед акціонерами;

- відповідальність перед постачальниками;

- відповідальність перед суспільством;

- охорона довкілля.

2. Етичні стандарти:

- чесність та додержання закону;

- поведінка в ситуації конфлікту інтересів;

- чесність у продажу товарів і чесність маркетингових заходів, що використовувалися;

- ставлення до конфіденціальності внутрішньої інформації;

- одержання і використання інформації про інші підприємства;

- політична діяльність підприємства;

- використання ресурсів на підприємстві;

- управління цінами, контрактами, розрахунками;

- ставлення до постачальників.

До варіантів поведінки, що забороняються етичними стандартами, відносяться: хабарництво, вимагання (здирство), подарунки, плата співучаснику частини незаконно отриманих грошей, конфлікт у разі зіткнення інтересів, порушення законодавства в цілому, шахрайство, розкриття секретів компанії, використання інформації, одержаної у відвертій розмові із співробітниками, незаконна платня політичним організаціям, протиправна поведінка заради інтересів корпорації.

Після того, як постулати віри й етичні стандарти сформульовані, їх переводять у письмову форму, доводять до відома співробітників з метою впровадження у життя підприємства. Впровадження заходів щодо реалізації сформульованих принципів проводиться за такими напрямками:

- уведення філософії, що базується на постулатах віри та етичних стандартах, у тренінгові програми для персоналу;

- постійне демонстрування реалізації сформульованих принципів під час проведення відбору персоналу;

- проведення «агітаційної» роботи серед працівників;

- контроль виконавчими керівниками практичного втілення принципів;

- ретельне стеження за дотримуванням принципів перспективними співробітниками, яких планується підвищити по службі;

- втілення процедури заохочення тих співробітників, які досягли найбільш успіхів у реалізації принципів.

При всіх позитивних та негативних факторах у роботі, за умови застосування на практиці поданих пропозицій ВАТ «Мотор Січ» - це організація, котра прагне до успішного функціонування та розвитку, розробляє методологію і систему мотивації праці, відображає пріоритети власної діяльності.

Використана література

1. Конституція України. - К.: Юридична література, 1996. - 50 с.

2. Про підприємства в Україні: Закони України від 27 березня 1991 р. // Державний інформаційний бюлетень про приватизацію - 1993. - №4.

Про господарські товариства: Закони України від 19 вересня 1991 р. // Законодавство України. Т. 1. - К., 1997.- 310 с.

Про порядок застосування обмеження імпорту товару: Указ Президента України від 27 вересня 1996 р. // Урядовий кур'єр. - 1996, -30 червня.

Про зайнятість населення: Постанова Верховної Ради України від 15 березня 1991 р. // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №4. - 170 с.

Про державне регулювання відносин у сфері тор торгівлі: Указ Президента України // Урядовий кур'єр.(липень).

Про оплату праці: Закон України // Підприємництво і ринок України - 1995. - №3.

Про впорядкування застосування конкретної форми трудового договору: Постанова Кабінету Міністрів України // Бюлетень про приватизацію. - 1994.- №№3-4.

Бровка Е.Г. Основи маркетинга: - К.: Сирин, 2005 - 118 с.

Виханский О.С., Наумое А.И. Менеджмент. 2-е издание М.: Фирма Гагарина, 2003. - 415 с.

Вудкок М., Френсис Д Раскрепощенный менеджер. Дело, 2003 - 320 с.

Власова А.М., Краснокупский Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000 - 92 с.

Гончарова Н.П., Пекревозова П.Г. підруч. Маркетинг инновационного процесса: Учебное пособие: - К.: 2003 - 267 с.

М.Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2001 - 148 с.

Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. - 832 с.

Дударь А.П. Методические аспекты регулирования трудових отношений в сфере обмена при переходе к рынку / Региональная економика и механизмы управлення ее развитием. - Симферополь, 2004 .

Дударь А.П. Особенности системного подхода к управлению торговым персоналом /Украина в 2000 году: Трансформация в рыночную экономику. Симферополь, 2004.

Дударь А.П. Управление трудовыми ресурсами / Менеджмент. Уч. пос. под ред. д.з.н. Крамаренко В.И. - Сімферополь, Таврида, 2000.

Економічна енциклопедія. У 3-х томах. - К.: Видавничий центр «Академія», 2000 - 2002 р.

Кредісов А. Управління зовнішньоекономічною діяльністю. 2-ге видання. Навчальний посібник. - К.: Віра - Р, 2002. - 552с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда: Учеб. Пособие для вузов. - М., 2000. - 576 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. учебн. для вузов. - СПб., 2000. - 752с.

Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб, 2000. - 496 с.

Кредісов А. Управління зовнішньоекономічною діяльністю. 2-ге видання. Навчальний посібник. - К.: Віра - Р, 2002. - 552с.

Классики менеджмента / Под ред.. М.Уорнера/ Пер. с англ. под ред.. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.

Мазаракі А.А. та ін. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів / Під ред. проф. Н.М. Ушакової. - К.: Хрещатик, 2003.

Основы управлення персоналом / Под ред. Б.Н. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.

Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л. Современный бизнес Том 1. - м.: Республика, 2005. - 479 с.

Список використаної літератури

1. Дударь А.П. Методические аспекты регулирования трудових отношений в сфере обмена при переходе к рынку / Региональная економика и механизмы управлення ее развитием. - Симферополь, 2004 .

Дударь А.П. Управление трудовыми ресурсами / Менеджмент. Уч. пос. под ред. д.з.н. Крамаренко В.И. - Сімферополь, Таврида, 2000.

Економічна енциклопедія. У 3-х томах. - К.: Видавничий центр «Академія», 2000 - 2002 р.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда: Учеб. Пособие для вузов. - М., 2000. - 576 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. учебн. для вузов. - СПб., 2000. - 752с.

Классики менеджмента / Под ред.. М.Уорнера/ Пер. с англ. под ред.. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.

Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л. Современный бизнес Том 1. - м.: Республика, 2005. - 479 с.

Старобинский З.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бізнес - школа «Интер-синтез», 2005. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru