Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Науково-практичні основи аналізу банкрутства підприємства та шляхи його подолання

Науково-практичні основи аналізу банкрутства підприємства та шляхи його подолання

Характеристика процесу банкрутства. Передумови потрапляння підприємства до банкрутства та нормативно-правова база регулювання цього процесу. Антикризовий менеджмент та його роль в управлінні господарюючим суб’єктом. Шляхи подолання стану банкрутства.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 16.08.2010
Размер файла 983,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Не можна не залишити поза увагою й те, що Закон про банкрутство надає право місцевим органам самоврядування приймати рішення про те, що процедури банкрутства щодо комунальних підприємств не можуть бути порушені. Це положення знаходиться у прямому конфлікті з Конституцією України - місцеві органи влади на території окремих адміністративних одиниць або стосовно своєї власності забороняють застосовувати законодавство України.

Важливою частиною сучасних законів про банкрутство багатьох країн світу стають положення про транскордонні банкрутства. Закон про банкрутство 1999 р. Містить тільки одну статтю загального характеру, що стосується участі у справах про банкрутство іноземних суб'єктів права. До того ж ця стаття не містить правил розв'язання проблем заборгованості підприємців, бізнес яких здійснюється у більш ніж одній країні. Запровадження відповідних положень в основний у цій сфері закон дасть можливість запевнити іноземних інвесторів в ефективності процедур банкрутства та про існування рівних умов ведення бізнесу в Україні.

Посильну допомогу боржнику також можуть надавати органи влади. Зміст даної допомоги полягає у фінансуванні погашення зобов'язань перед кредиторами. Таким чином, боржник, спираючись на державу, пробує припинити розвиток явища неплатоспроможності. Проте погашення зобов'язань є не єдиним напрямом використання наданих коштів. Більш ефективним буде їх спрямувати на усунення причин кризи та створення умов для успішної господарської діяльності. Вчасна реалізація оздоровчих заходів дозволяє уникнути судового провадження справи про банкрутство та вчасне задоволення вимог кредиторів.

У разі, якщо досудова санація не принесла належних результатів, що призвело до погіршення кризи на підприємстві, кредитори або боржник можуть порушити справу про банкрутство. Українське законодавство передбачає чотири варіанти судових процедур щодо провадження справи про банкрутство підприємства, зокрема розпорядження майном боржника; мирову угоду; санацію боржника; ліквідацію банкрута.

Так процедура розпорядження майном боржника має сприяти розв'язанню конфлікту інтересів між неплатоспроможним підприємством та його контрагентами, а також між, власне, кредиторами, оскільки не зважаючи на використання принципу черговості задоволення вимог, кожний з них веде боротьбу за ту частку майна, яка йому належить по праву.

Мирова угода - це один з конструктивних способів усунення господарського конфлікту між боржником і кредиторами. Проте, на Україні, використання мирової угоди на практиці є вкрай обмеженим - відомі лише одиничні випадки її укладання. Тому потрібно більше уваги приділяти впровадженню мирової угоди в систему оздоровлення підприємств.

Якщо господарський суд приймає рішення про проведення санації, то особу керуючого санацією пропонують кредитори. Через фігуру призначеного керуючого вони контролюють майно, фінансовий стан і діяльність підприємства. Однак, так кредитори певною мірою узурпують владу над господарським суб'єктом. Тому потрібно законодавчо вдосконалити правові аспекти санації так, щоб власники та трудовий колектив підприємства-боржника мали реальні важелі впливу на керуючого, зокрема ввести принцип колегіального проведення оздоровлення підприємств та відповідальності за його результати. Одній людині не під силу якісно здійснювати управління суб'єктом господарювання. Тому для запобігання помилок і наданню процесу більшої об'єктивності потрібно збільшити кількість керуючих санацією. Бажано, щоб інтереси кожної зі сторін - боржника, кредиторів, а також суспільства представляв окремий _а без_, тобто загальна їх кількість має становити три особи.

Процедура ліквідації передбачає складний правовий механізм реалізації інтересів кредиторів за рахунок підприємства-боржника. Для її вдосконалення необхідно передбачити адміністративну відповідальність ліквідаторів за невірну оцінку ліквідаційної маси та непрозорий продаж майна боржника. Таким чином можна буде зменшити кількість зловживань з боку ліквідаторів, а також величину збитків, яку вони завдають підприємствам та їх кредиторам.

Розорення підприємства завжди є трагедією і для його керівництва, і для тих, хто вклав у нього кошти, і для тих, хто на ньому працює. Механізм банкрутства покликаний пом'якшити негативні наслідки провалу для всіх, зводячи їх до мінімуму. Це може бути досягнуто, зокрема, за рахунок використання страхування ризиків неповернення витрат, створення гарантійних фондів. Для своєчасності розрахунків із звільненими працівниками може створюватися гарантійний фонд, який утримуватиметься із відповідних внесків всіх підприємств. Арбітражний керуючий отримує кредит у цьому фонді і виплачує звільненим вихідну допомогу, а після продажу майна повертає кошти до фонду із низькими відсотками. Ефективність використання таких механізмів підтверджена закордонною практикою.

Розвиток законодавства про банкрутство у різних країнах світу спричинив потребу вироблення певних стандартів та важливих принципів, які є необхідними для застосування у справах про банкрутство, найважливішими з яких є такі [22]:

· законодавство про неспроможність має забезпечити кожного підприємця зрозумілими та відкритими правовими засобами розв'язання проблем заборгованості;

· законодавство повинно виключати будь-які форми втручання держави у процедури банкрутства;

· рівне та не дискримінаційне ставлення має бути забезпечено всім підприємцям, які беруть участь у процедурах банкрутства як боржники, так і кредитори.

Модельний закон ЮНСІТРАЛ 1997 р. «Про транскордонну неспроможність» з рекомендаціями щодо його введення у національне законодавство вважається конче важливим документом для розробки відповідних законодавчих пропозицій у цій сфері.

Принципи та Рекомендації з питань ефективного банкрутства та захисту прав кредиторів, розроблені Світовим банком у квітні 2000 р., можуть стати у пригоді для створення справедливого режиму банкрутства, який би відображав сучасні світові тенденції.

У законодавстві ЄС діє спеціальний нормативний акт, який присвячений регулюванню питань неспроможності - це Регламент 2000/1346/ЄС від 29 травня 2000 р. Про процедури неспроможності.

Забезпечуючи справедливий режим регулювання у сфері банкрутства, країна демонструє свою готовність до створення рівних умов та конкурентного середовища для всіх учасників ринку, включаючи й іноземних підприємців. У цьому контексті наближення законодавства України про банкрутство до стандартів ЄС та загальновизнаних світових принципів у цій сфері є важливим чинником успішності проведення ринкових реформ та створення умов для інтеграції економіки України у світове та європейське господарство.

Проаналізувавши законодавство, можливо окреслити основні напрямки удосконалення нормативного регулювання банкрутства:

- надати можливість казенним підприємствам застосовувати процедуру банкрутства;

- розширення регулювання банкрутства іноземних підприємств на території України та українських підприємств на території інших держав;

- передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів за невірну оцінку ліквідаційної маси та непрозорий продаж майна боржника.

3.2 Розробка антикризової стратегії підприємства

Увесь світ знаходиться сьогодні у таких умовах, коли підприємства для виживання на ринку та забезпечення конкурентноздатності змушені вносити зміни у свою діяльність. У зв'язку з цим, у праці професора Ларіонова І.К. [15, _а . 242] вводиться поняття «менеджмент змін».

Суть менеджменту змін у тому, щоб «на основі глибокого аналізу реальних ситуацій у динаміці знайти форми та методи пошуку відповіді на постійні зміни зовнішнього середовища та із допомогою відповідних заходів забезпечити свою життєдіяльність». Це є основою для проведення планування на підприємстві як довгострокового, так і середньо- та короткострокового, адже єдиною відповіддю на зміни зовнішнього середовища мають бути зміни в організації. Це може бути зміна маркетингової направленості політики фірми, продукції та послуг підприємства (зміна їх якості, кількості), модифікація апарату управління (скорочення непотрібних чи набір кваліфікованих у даній галузі управлінських кадрів), продаж чи здача в оренду обладнання, яке не використовується, проводити заходи по погашенню дебіторської та простроченої кредиторської заборгованості або такої, строк виплати якої наступає.

Поштовхом до змін як правило є кризові ситуації. На цьому етапі особливо важливо виявити справжню причину кризи та обирати таку стратегію виходу із неї, яка буде найкращою в даних умовах господарювання підприємства.

Але помилково було б розпочинати шукати шляхи виходу із кризи, коли вона вже наступила. Антикризове управління розпочинається із зародженням ідеї створення підприємства і триває до припинення його діяльності як неперервний процес.

Але існує проблема у цій сфері, яка полягає у тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, направлені на запобігання кризи, повинні бути прийняті на ранніх стадіях управління, поки процес розвитку кризи ще можливо зупинити. З іншого ж боку, рішення, прийняті на ранніх стадіях, базуються на слабких і не завжди достовірних сигналах про виникнення негативних тенденцій у розвитку підприємства.

Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, приймаються на основі більш повної та точної інформації, яка відображає актуальний стан виробничої системи. Однак у цьому випадку часу для змін в організації із ціллю переборення кризи мало.

Пошук шляхів виходу із кризи пов'язаний із усуненням причин, які спричинили її виникнення. Точна, комплексна та вчасна діагностика стану підприємства та його положення на ринку має бути першим етапом у розробці антикризової стратегії управління підприємством.

При аналізі зовнішнього середовища доцільно виділити два етапи:

- аналіз макрооточення, яке можна умовно поділити на чотири сектора: політичний, економічний, соціальний та технологічний;

- аналіз ринку (маркетингові дослідження), який включає аналіз попиту та пропозиції, конкурентного середовища, можливої появи на ринку нових товарів тощо.

Поряд із аналізом зовнішнього середовища має бути проведений також аналіз його дійсного стану. Такий аналіз має містити:

- аналіз платоспроможності;

- аналіз стану та структури капіталу;

- аналіз оборотності (ділової активності);

- аналіз рентабельності;

- інші складові в залежності від напрямку діяльності підприємства та конкретних умов його функціонування.

Також має бути проведений аналіз ресурсів та можливостей підприємства, метою якого є запобігання встановленню недосяжних чи занижених цілей.

На етапі аналізу стану організації у різних джерела наголошується на необхідності проведення SWOT-аналізу (strength -- сильні сторони, weaknesses -- слабкі сторони, opportunities -- можливості та threats -- загрози), який допоможе краще зрозуміти та графічно відобразити положення підприємства у конкурентному середовищі. Разом

Важливим елементом розробки стратегії підприємства є його цілі, адже розробка та реалізація стратегії є методом досягнення цілей організації. В залежності від того, які поставлені цілі на наступний плановий період повинна бути обрана і відповідна стратегія по їх досягненню.

У будь-якій організації існує декілька рівнів цілей, які становлять собою ієрархію цілей. Цілі високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дають можливість менеджерам розуміти вплив тактичних рішень на довгострокові показники підприємства. Цілі більш низького рівня орієнтовані на середньо- та короткострокову перспективу та є засобом досягнення цілей більш високого рівня.

Узагальнюючи вищезгадані положення аналізу підприємства, можна виділити три складові, які мають бути результатом аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища і враховуватися при виборі оптимальної стратегії для даного підприємства [48, с. 42]:

- правильно вибрані довгострокові цілі;

- розуміння конкурентного оточення;

- достовірна оцінка власних ресурсів та можливостей підприємства.

На основі проведеного аналізу можлива розробка досяжної антикризової стратегії розвитку підприємства. При цьому чим більш нестійким є положення підприємства, тим більш ретельний критичний аналіз має бути проведений по відношенню до майбутньої стратегії організації.

У праці Соболева Ю.В. та групи авторів [48, с. 42] наголошується на необхідності формування альтернативних напрямків функціонування підприємства, їх оцінці та обранні найкращого із можливих альтернативних варіантів для його реалізації. Цей процес дає можливість менеджерам проаналізувати можливі напрямки розвитку підприємства та при необхідності їх реалізувати.

По закінченні розробки стратегії наступає етап її реалізації. На цьому етапі визначається: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи будуть необхідними для контролю за реалізацією стратегії, які будуть потрібні працівники тощо.

З метою недопущення незапланованих відхилень від реалізації наміченого оперативного чи стратегічного плану, необхідним є ведення контролю за цим процесом (попереднього, поточного та підсумкового). Попередній контроль має стосуватися, передовсім, відповідності можливостей підприємства стратегії, яка обирається. Поточний контроль здійснюється у процесі реалізації стратегії та має на меті виявити та усунути недоліки, помилки, перешкоди, які можуть вплинути на процес досягнення цілей, намічених у стратегії. Метою ж підсумкового контролю є виявлення відхилень (якщо такі є) фактичних результатів від запланованих та пошук їх причин з метою недопущення у майбутньому.

У сучасній науковій літературі запропонована велика кількість стратегій для антикризового управління. Найбільш широкий їх аналіз поданий в праці Дороніна Н.В. [28, с. 3-4]. (Таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Стратегії антикризового управління

Стратегії антикризового управління

Зміст дій щодо виконання стратегії

Властивість системи, яка є ключовою для забезпечення дієвості стратегії

Особливості функціонування систему відповідно до ключових властивостей

1. “Попередження”

Передбачення і попередження кризи, підготовка до її появи, недопущення або призупинення на початковому етапі

Стійкість

Упродовж певного часу система здатна виконувати свої функції навіть при виході параметрів зовнішнього середовища за певні обмеження

2. “Протидії”

Протидія виникненню кризових явищ, уповільнення процесів їх розвитку

Гнучкість, адаптивність

Система може змінювати мету, процеси досягнення мети або цілі функціонування залежно від умов внутрішнього середовища системи та змін в умовах функціонування системи

3. “Стабілізації”

Стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів

Ієрархічність, багатофункціональність

На різних рівнях системи будуть існувати різні способи досягнення цілей. Водночас, окремі елементи можуть бути більш стійкими до змін, а отже, за їх рахунок з`явиться певний час для стабілізації інших

4. “Вичікування”

Очікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання

Надійність

Система здатна реалізовувати задані функції протягом певного періоду часу

5. “Ризику”

Знаходження в ситуації розрахованого ризику

Живучість, безпека

Навіть якщо деякі елементи системи ушкоджені, вона може змінити цілі свого функціонування за рахунок тих, що залишаються

Навики та ресурси мають великий вплив на антикризову стратегію а їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен найбільш повно мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб це мало якнайбільший ефект.

Якщо підприємство вчасно відслідковує появу загрози та має достатньо часу, щоб відреагувати на неї, то це підприємство може ліквідувати усі проблеми. Але у кризовій ситуації зміни потрібно реалізувати у максимально короткий термін. Впровадження антикризової стратегії є максимально ефективним, якщо вона поєднується із адаптованою структурою управління до специфічних для даного підприємства умов існування та є підконтрольною зрозумілій, реально досяжній та розмежованій між підрозділами системи цілей.

Отже, для розробки ефективної антикризової стратегії підприємства необхідно виконання наступних положень:

- всебічний аналіз змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації задля виявлення можливого їх впливу на діяльність підприємства;

- визначення масштабів можливого впливу кризової ситуації на господарюючий суб'єкт;

- розробка найрезультативнішої для конкретних умов існування підприємства антикризової стратегії;

- реалізація та контроль за розробленими напрямками розвитку організації.

3.3 Напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства

Економічні процеси мають динамічний характер, що допомагає підприємствам в умовах гострої конкуренції швидко адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (а в наших умовах виживає) те підприємство, яке швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних для нас умов.

Проблема реалізації зробленої продукції стоїть перед підприємствами дуже гостро. З'явилася необхідність вивчати ринок з його потребами і намагатися ці потреби задовольняти швидко і вчасно.

У нинішній ситуації один з природних і найбільш ефективних напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості - підвищення гнучкості, здатності до адаптації підприємств до потреб ринку [23].

Саме тому в даний час важливим елементом антикризового управління є підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Конкуренція -- економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах.

У процесі конкурентної боротьби учасники переслідують однакові цілі - максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг -- це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої конкурентні позиції.

При формуванні конкурентної стратегії насамперед необхідно враховувати, у якій стадії життєвого циклу перебуває галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку).

У праці [32, с. 248] фактори підвищення конкурентоспроможності розглядаються залежно від стадії розвитку галузі, в якій функціонує підприємство:

- конкуренція в нових галузях, які швидко розвиваються;

- конкуренція в галузях, що перебувають у стадії зрілості;

- конкуренція в галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду;

- конкуренція в роздроблених галузях.

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки товару та з технологічними проблемами.

Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто дотримуватися декількох рекомендацій:

- спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи ефективну стратегію. Стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги;

- активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу, поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача характеристики товару;

- використовувати будь-які переваги, випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною;

- поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми й торговельної марки;

- використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до зміни цін;

- підготуватися до появи сильних конкурентів.

Молоді компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо, поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї ресурсної бази.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.

Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.

Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі. У міру того, як розвивається стадія зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.

Величезна розмаїтість моделей товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень прибутку. Зняття з виробництва неконкурентноспроможної продукції скорочує витрати й дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.

Іноді можна дешево придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Але багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння. У даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Однак, автор праці „Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення” [32] вважає, що падіння попиту недостатньо, щоб зробити галузь непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й недоцільний; припинення діяльності -- це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії повільного зростання або спаду, повинні спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку ринку.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

- планування внутрішніх процесів;

- консолідації невикористаних виробничих потужностей;

- використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу продаж необхідного для зниження рівня витрат;

- відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

- виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності вітчизняної продукції в умовах подальшого розвитку економіки пов'язана, насамперед, з розробкою системи управління конкурентоспроможністю. Формування конкурентних відносин сприяє створенню розвиненого, цивілізованого ринку, що включає сферу виробництва й товарообміну. Завоювання й утримання конкурентних переваг -- ключові фактори успіху підприємства в конкурентній боротьбі.

У сучасних умовах господарювання можна виділити основні напрямки підвищення антикризового менеджменту підприємства:

- усунення дискримінаційних положень у законодавстві;

- розширення транскордонного регулювання банкрутства;

- передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів за невірну оцінку ліквідаційної маси та непрозорий продаж майна боржника.

- розробка ефективної стратегії розвитку підприємства.

ВИСНОВКИ

Поняття «криза на підприємстві» охоплює всі ланки середовища існування підприємства. У внутрішньому середовищі найімовірнішими причинами появи кризових явищ є невідповідність прийнятих підходів до управління підприємством умовам його існування, застарілі технології та інші фактори. У зовнішньому середовищі до змін на підприємстві можуть призвести зміни у законодавстві, політиці держави відносно умов існування організації та факторам мікросередовища та макросередовища.

Криза на підприємстві може привести як до позитивних змін, так і до зменшення його прибутків чи до банкротства. Робота із новим постачальником, який пропонує вигідні умови співпраці, вихід на нові ринки із вигідними умовами конкуренції та наявністю покупців на товари фірми, які за умови відповідної пропозиції відповідних запитам покупців товарів та послуг зможуть допомогти організації наблизитися до її цілі. Водночас ті ж фактори мають можливість привести і до краху підприємства за невідповідної політики, яка проводиться по відношенню до них. Тому необхідно вчасно виявляти всі зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищах існування організації, які можуть вплинути на її діяльність.

Задля вчасного виявлення можливої появи кризових явищ на підприємстві та якомога повнішого аналізу причин їх появи та масштабів загрози є необхідним впровадження та виконання в організації функцій антикризового менеджменту та функціонування відповідного до конкретних умов існування підприємства аналізу кризових явищ.

Фінансова ситуація на ВАТ "Білоцерківський молочний завод” за останні 5 років значно покращилася, але незадовільним фактором є скорочення росту оборотних активів у 2005-2006 роках. Враховуючи позитивну динаміку росту платоспроможності за останні 5 років, можна прогнозувати покращення фінансового становища товариства у наступних періодах, хоча не виключені й зміни ситуації у гіршу сторону, як у 2003-2004 роках.

Державне регулювання антикризового менеджменту в Україні має бути покращено за рахунок передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів, розширення транскордонного регулювання банкрутства та інших змін. Але, незважаючи на вищезгадані положення, законодавче регулювання антикризового менеджменту в Україні знаходиться на високому рівні.

Антикризова стратегія на підприємстві має бути направлена на розробку довгострокових, середньострокових та короткострокових планів із урахуванням результатів проведеного аналізу зовнішнього середовища та можливостей підприємства по реалізації встановлених планів. За досягненням обраної стратегії та тактики повинен проводитися контроль, результатом якого має бути звіт про відповідність фактичних результатів діяльності плановим та можливих дій по усуненню виявленої невідповідності.

Отже на основі результатів проведеного дослідження можна зробити висновок, що впровадження та функціонування ефективної системи антикризового управління на підприємстві є важливим кроком до досягнення цілей організації та виходу економіки України на якісно новий рівень.

Список використаних джерел

1. Конституція України / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

2. Кримінальний Кодекс України: Закон України №2341-ІІІ від 05.04.2001 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

3. Цивільний Кодекс України: Закон України №435-IV від 16.01.2003 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

4. Закон України „Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні” / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

5. Закон України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

6. Закон України „Про охорону праці” від 14 жовтня 1992 року № 2694-XII / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

7. Закон України „Про цивільну оборону” від 3 лютого 1993 року N 2974-XII / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

8. Методичні рекомендації по виявленню ознак неплатоспроможності підприємств і ознак дій по приховування банкрутства, фіктивного банкрутства і доведення до банкрутства: Наказом Міністерства економіки України №10 від 17.01.01 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

9. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 „Баланс”: Наказ Міністерства фінансів України №87 від 31.03.1999 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

10. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 „Звіт про фінансові результати”: Наказ Міністерства фінансів України №87 від 31.03.1999 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

11. Положення про Державний департамент з питань банкрутства: Постанова Кабінету Міністрів України від 19 квітня 2006 року № 533. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

12. Порядок проведення досудової санації державних підприємств: Постанова Кабінету Міністрів України від 17.03.2000 р. № 515. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

13. Рекомендації Президії Вищого господарського суду України від 04.06.04 р. №04-5/1193 „Про деякі питання практики застосування Закону України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.

14. Антикризисное управление -- Учебник/ Под ред. Э.М Короткова, -- М.: "ИНФРА-М", 2003, с. 432.

15. Антикризисное управление / Рук. авт. колл. проф. И. К. Ларионов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 292 с.

16. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

17. Антикризисное управление: Под ред. Э.С. Минаева, В.П.Панагушина; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 430 с.: ил.

18. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - 544 с.

19. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х т. / Рук. авт. коллектива и отв. ред.: Г.К. Таль; Финансовая акад. при правительстве РФ, Науч.-практ. центр. комплекс. пробл. антикризис. упр. - М.: ИНФРА-М, 2004. Т. 1. - 987 с.; Т. 2. - 1126 с.

20. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1999. 368 с.

21. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / Т.С. Клебанова, О.М. Бондар, О.В. Мозенков та ін. / За ред. О.В. Мозенкова. - Харьков: ВГ „ІНЖЕК”, 2003. - 272 с.

22. Бірюков Олександр. Банкрутство як важливий елемент справедливої конкуренції // За матеріалами http://www.yur-gazeta.com/writer/167/.

23. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - К.: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

24. Волинец Л. Антикризисное управление предприятием // Современный бухгалтер. - 2005. - № 14. - С. 16-20.

25. Господарське право України: Навч. посібник. - 2-е вид., перероб. і доп. - К.: Юрінком Інтер, 2001. - 384 с.

26. Депутат О. П., Коваленко І. В., Мужик І. С. Цивільна оборона. Підручник \ За ред. Полковника В.С. Франчука - 2-ге вид., доп. - Львів, Афіша, 2001. - 336 с.

27. Довбня С.Б. Система антикризисного управления предприятием // Механізм регулювання економіки. -- 2005. -- № 1. -- С. 92-100.

28. Дороніна Н.В. Системний підхід до формування антикризової стратегії в державному управлінні. / За матеріалами http://www.kbuapa.kharkov.ua Сайт харківського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управління при Президентові України.

29. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом „Вильямс”, 2000. - 272 с.

30. Жидецький В.Ц. Основи охорони праці. Підручник. - Вид. 3-є, перероб. і доп. - Львів: УАД, 2006. - 336 с.

31. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: теория и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.

32. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення: Монографія. - Д.: Вид-во ДУЕП, 2006. - 276 с.

33. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства: Навч.посібник. - 2-е вид. - К.: Знання, 2001.

34. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 1999. - 896 с.

35. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. - М.: ИНФРА-М. 1999. - 560 с.

36. Литвинов Д.В. Анализ финансового состояния предприятия: Справочное пособие. / Д. В. Литвинов. - СПб: Эскорт, 2004. - 104 с.

37. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: Підручник для студентів вищих навч. закладів. - К.: КНТЕУ, 2005. - 823с.

38. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів / А.А. Мазаракі, Н.М. Ушакова, Л.О. Лігоненко / Під ред. проф. Н.М. Ушакової. - К.: Хрещатик, 1999. - 800 с.

39. Макконнел К. Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т. / Пер. с англ. 11-го изд. - М.: Республика, 1992. - Т. 1. - 399 с.; Т. 2. - 400 с.

40. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006. - 400 с.: ил.

41. Менеджмент: Век ХХ - век ХХІ / Сб. ст./ Высш. шк. бизнеса моск. гос. ун-та им. М.В. Ломоносова; Под ред.: О.С. Виханский, А.И.Ионова - М.: Экономистъ, 2004. - 334 с.: ил.

42. Менеджмент: стратегии, с которыми побеждают. - К.: Максимум, 2006. - 315 с.

43. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

44. Мочерний С.В. Методологія економічного дослідження. - Львів: Світ, 2001. - 416 с.

45. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

46. Селезнева И. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. по-собие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / И. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 639 с.

47. Стратегия и тактика антикризисного управления. Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996.

48. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент : Учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Денейка, Л.А. Позднякова. - Х.: Олант, 2002. - 415 с.

49. Том Н. Управление изменениями / Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 1. - С. 68-74.

50. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992, - 351 с.

51. Управление по пезультатам: Пер. с финск. /Общ. ред. и предисл. Леймана Я.А. - М.: Прогресс. - 1988. - 320 с.

52. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1997. - 400 с.

53. Финансовый анализ: управление финансами / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 639 с.: ил.

54. Шаповал М.І. Менеджмент якості. - К.: Т-во „Знання”, 2003. - 435 с.

55. Экономикс: Англо-русский словарь-справочник / Э. Дж. Доллан, Б.И. Домненко. - М.: Лазурь, 1994. - 544 с.

56. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Издательство ГНОМ и Д, 2001. - 304 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Таблиця А. 1. Горизонтальний аналіз балансу ВАТ „Білоцерківський молочний завод” за 2002 рік

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

Абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

І. Необоротні активи

080

821,9

910,9

34,8

38,6

89,0

3,8

10,8

Незавершене будівництво

020

226,9

214,5

9,6

9,1

-12,4

-0,5

-5,5

Основні засоби

залишкова вартість

030

595,0

696,4

25,2

29,5

101,4

4,3

17,0

первісна вартість

031

1164,8

1361,2

49,3

57,7

196,4

8,4

16,9

знос

032

-569,8

-664,8

-24,1

-28,2

-95,0

-4,0

16,7

ІІ. Оборотні активи

260

1539,7

1449,0

65,2

61,4

-90,7

-3,8

-5,9

Запаси:

виробничі запаси

100

217,1

288,3

9,2

12,2

71,2

3,0

32,8

готова продукція

130

7,0

96,3

0,3

4,1

89,3

3,8

1275,7

товари

140

0,2

0,9

0,0

0,0

0,7

0,0

350,0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

1071,5

904,7

45,4

38,3

-166,8

-7,0

-15,6

первісна вартість

161

1071,5

904,7

45,4

38,3

-166,8

-7,0

-15,6

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

11,4

21,5

0,5

0,9

10,1

0,4

88,6

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

225,2

120,5

9,5

5,1

-104,7

-4,4

-46,5

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

0,7

0,8

0,0

0,0

0,1

0,0

14,3

Баланс

280

2362,3

2360,7

100,0

100,0

-1,6

0,0

-0,1

Пасив

І. Власний капітал

380

1506,8

1510,0

63,8

64,0

3,2

0,2

0,2

Статутний капітал

300

213,8

213,8

9,1

9,1

0,0

0,0

0,0

Додатковий вкладений капітал

320

685,6

685,6

29,0

29,0

0,0

0,0

0,0

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

607,4

610,6

25,7

25,9

3,2

0,2

0,5

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

430

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

480

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

IV. Поточні зобов'язання

620

855,5

850,7

36,2

36,0

-4,8

-0,2

-0,6

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

693,6

708,2

29,4

30,0

14,6

0,6

2,1

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з бюджетом

550

1,0

9,6

0,0

0,4

8,6

0,4

860,0

з позабюджетних платежів

560

55,0

34,0

2,3

1,4

-21,0

-0,9

-38,2

зі страхування

570

8,2

20,1

0,3

0,9

11,9

0,5

145,1

з оплати праці

580

38,9

71,9

1,6

3,0

33,0

1,4

84,8

Інші поточні зобов'язання

610

58,8

6,9

2,5

0,3

-51,9

-2,2

-88,3

V. Доходи майбутніх періодів

630

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

Баланс

640

2362,3

2360,7

100,0

100,0

-1,6

0,0

-0,1

Додаток Б

Таблиця Б. 1. Горизонтальний аналіз балансу ВАТ «Білоцерківський молочний завод» за 2003 рік

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

І. Необоротні активи

080

910,9

1606,0

38,6

45,7

695,1

7,1

76,31

Незавершене будівництво

020

214,5

87,0

9,1

2,5

-127,5

-6,6

-59,44

Основні засоби

залишкова вартість

030

696,4

1519,0

29,5

43,2

822,6

13,7

118,12

первісна вартість

031

1361,2

2323,3

57,7

66,1

962,1

8,5

70,68

знос

032

-664,8

-804,3

-28,2

-22,9

-139,5

5,3

20,98

ІІ. Оборотні активи

260

1449,0

1906,1

61,4

54,3

457,1

-7,1

31,55

Запаси:

виробничі запаси

100

288,3

434,5

12,2

12,4

146,2

0,2

50,71

готова продукція

130

96,3

35,9

4,1

1,0

-60,4

-3,1

-62,72

товари

140

0,9

3,7

0,0

0,1

2,8

0,1

311,11

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

904,7

1203,4

38,3

34,3

298,7

-4,1

33,02

первісна вартість

161

904,7

1203,4

38,3

34,3

298,7

-4,1

33,02

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом

170

16,8

25,2

0,7

0,7

8,4

0,0

50,00

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

за виданими авансами

180

0,0

117,8

0,0

3,4

117,8

3,4

-

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

21,5

46,1

0,9

1,3

24,6

0,4

114,42

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

120,5

37,5

5,1

1,1

-83,0

-4,0

-68,88

Інші оборотні активи

250

0,0

2,0

0,0

0,1

2,0

0,1

-

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

0,8

1,2

0,0

0,0

0,4

0,0

50,00

Баланс

280

2360,7

3513,3

100,0

100,0

1152,6

0,0

48,82

Пасив

І. Власний капітал

380

1510,0

1336,8

64,0

38,0

-173,2

-25,9

-11,47

Статутний капітал

300

213,8

213,8

9,1

6,1

0,0

-3,0

0,00

Додатковий вкладений капітал

320

685,6

0,0

29,0

0,0

-685,6

-29,0

-100,00

Інший додатковий капітал

330

0,0

685,6

0,0

19,5

685,6

19,5

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

610,6

437,4

25,9

12,4

-173,2

-13,4

-28,37

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

430

0,0

37,5

0,0

1,1

37,5

1,1

-

Забезпечення виплат персоналу

400

0,0

37,5

0,0

1,1

37,5

1,1

-

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

480

0,0

14,4

0,0

0,4

14,4

0,4

-

Відстрочені податкові зобовязання

460

0,0

14,4

0,0

0,4

14,4

0,4

-

IV. Поточні зобов'язання

620

850,7

2124,6

36,0

60,5

1273,9

24,4

149,75

Короткострокові кредити банків

500

0,0

877,8

0,0

25,0

877,8

25,0

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

708,2

992,0

30,0

28,2

283,8

-1,8

40,07

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів

540

0,0

5,4

0,0

0,2

5,4

0,2

-

з бюджетом

550

9,6

18,5

0,4

0,5

8,9

0,1

92,71

з позабюджетних платежів

560

34,0

18,4

1,4

0,5

-15,6

-0,9

-45,88

зі страхування

570

20,1

62,0

0,9

1,8

41,9

0,9

208,46

з оплати праці

580

71,9

98,7

3,0

2,8

26,8

-0,2

37,27

Інші поточні зобов'язання

610

6,9

51,8

0,3

1,5

44,9

1,2

650,72

V. Доходи майбутніх періодів

630

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

Баланс

640

2360,7

3513,3

100,0

100,0

1152,6

0,0

48,82

Додаток В

Таблиця В. 1. Горизонтальний аналіз балансу ВАТ «Білоцерківський молочний завод» за 2004 рік

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

І. Необоротні активи

080

1606,0

1860,0

45,7

32,6

254,0

-13,2

15,8

Незавершене будівництво

020

87,0

110,6

2,5

1,9

23,6

-0,5

27,1

Основні засоби

залишкова вартість

030

1519,0

1603,1

43,2

28,1

84,1

-15,2

5,5

первісна вартість

031

2323,3

2616,8

66,1

45,8

293,5

-20,3

12,6

знос

032

804,3

1013,7

22,9

17,7

209,4

-5,2

26,0

Відстрочені податкові активи

060

0,0

146,3

0,0

2,6

146,3

2,6

ІІ. Оборотні активи

260

1906,1

3851,8

54,3

67,4

1945,7

13,2

102,1

Запаси:

виробничі запаси

100

434,5

487,1

12,4

8,5

52,6

-3,8

12,1

готова продукція

130

35,9

68,3

1,0

1,2

32,4

0,2

90,3

товари

140

3,7

2,1

0,1

0,0

-1,6

-0,1

-43,2

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

1357,8

1830,1

38,6

32,0

472,3

-6,6

34,8

первісна вартість

161

1357,8

1830,1

38,6

32,0

472,3

-6,6

34,8

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

з бюджетом

170

27,2

1,6

0,8

0,0

-25,6

-0,7

-94,1

за виданими авансами

180

0,0

1379,4

0,0

24,1

1379,4

24,1

-

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

9,5

40,7

0,3

0,7

31,2

0,4

328,4

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

37,5

24,9

1,1

0,4

-12,6

-0,6

-33,6

Інші оборотні активи

250

0,0

17,6

0,0

0,3

17,6

0,3

-

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

1,2

1,5

0,0

0,0

0,3

0,0

25,0

Баланс

280

3513,3

5713,3

100,0

100,0

2200,0

0,0

62,6

Пасив

І. Власний капітал

380

1351,2

2281,5

38,5

39,9

930,3

1,5

68,8

Статутний капітал

300

213,8

213,8

6,1

3,7

0,0

-2,3

0,0

Додатковий вкладений капітал

320

685,6

0,0

19,5

0,0

-685,6

-19,5

-100,0

Інший додатковий капітал

330

0,0

685,7

0,0

12,0

685,7

12,0

-

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

451,8

1382,0

12,9

24,2

930,2

11,3

205,9

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

430

0,0

61,7

0,0

1,1

61,7

1,1

-

Забезпечення виплат персоналу

400

0,0

61,7

0,0

1,1

61,7

1,1

-

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

480

0,0

0,4

0,0

0,0

0,4

0,0

-

Відстрочені податкові зобов'язання

460

0,0

0,4

0,0

0,0

0,4

0,0

-

IV. Поточні зобов'язання

620

2162,1

3369,7

61,5

59,0

1207,6

-2,6

55,9

Короткострокові кредити банків

500

877,8

497,4

25,0

8,7

-380,4

-16,3

-43,3

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

1036,7

2664,2

29,5

46,6

1627,5

17,1

157,0

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів

540

0,0

9,9

0,0

0,2

9,9

0,2

-

з бюджетом

550

21,4

34,5

0,6

0,6

13,1

0,0

61,2

з позабюджетних платежів

560

2,3

0,0

0,1

0,0

-2,3

-0,1

-100,0

зі страхування

570

77,4

51,6

2,2

0,9

-25,8

-1,3

-33,3

з оплати праці

580

98,7

108,0

2,8

1,9

9,3

-0,9

9,4

Інші поточні зобов'язання

610

47,8

4,1

1,4

0,1

-43,7

-1,3

-91,4

V. Доходи майбутніх періодів

630

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

Баланс

640

3513,3

5713,3

100,0

100,0

2200,0

0,0

62,6

Додаток Г

Таблиця Г. 1. Горизонтальний аналіз балансу ВАТ «Білоцерківський молочний завод» за 2005 рік

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

І. Необоротні активи

080

1860,0

2912,3

32,6

37,1

1052,3

4,6

56,6

Незавершене будівництво

020

110,6

796,9

1,9

10,2

686,3

8,2

620,5

Основні засоби

залишкова вартість

030

1603,1

1944,3

28,1

24,8

341,2

-3,3

21,3

первісна вартість

031

2616,8

3268,8

45,8

41,7

652,0

-4,1

24,9

знос

032

1013,7

1324,5

17,7

16,9

310,8

-0,9

30,7

Відстрочені податкові активи

060

146,3

171,1

2,6

2,2

24,8

-0,4

17,0

ІІ. Оборотні активи

260

3851,8

4927,7

67,4

62,8

1075,9

-4,6

27,9

Запаси:

виробничі запаси

100

487,1

1114,3

8,5

14,2

627,2

5,7

128,8

готова продукція

130

68,3

1274,8

1,2

16,3

1206,5

15,1

1766,5

товари

140

2,1

0,0

0,0

0,0

-2,1

0,0

-100,0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

1830,1

1229,4

32,0

15,7

-600,7

-16,4

-32,8

первісна вартість

161

1830,1

1229,4

32,0

15,7

-600,7

-16,4

-32,8

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

з бюджетом

170

1,6

26,1

0,0

0,3

24,5

0,3

1531,3

за виданими авансами

180

1379,4

253,1

24,1

3,2

-1126,3

-20,9

-81,7

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

40,7

737,7

0,7

9,4

697,0

8,7

1712,5

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті

230

24,9

290,3

0,4

3,7

265,4

3,3

1065,9

Інші оборотні активи

250

17,6

0,0

0,3

0,0

-17,6

-0,3

-100,0

ІІІ. Витрати майбутніх періодів

270

1,5

3,4

0,0

0,0

1,9

0,0

126,7

Баланс

280

5713,3

7843,4

100,0

100,0

2130,1

0,0

37,3

Пасив

І. Власний капітал

380

2281,5

3331,4

39,9

42,5

1049,9

2,5

46,0

Статутний капітал

300

213,8

213,8

3,7

2,7

0,0

-1,0

0,0

Інший додатковий капітал

330

685,7

685,7

12,0

8,7

0,0

-3,3

0,0

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

1382,0

2431,9

24,2

31,0

1049,9

6,8

76,0

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

430

61,7

68,1

1,1

0,9

6,4

-0,2

10,4

Забезпечення виплат персоналу

400

61,7

68,1

1,1

0,9

6,4

-0,2

10,4

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

480

0,4

0,0

0,0

0,0

-0,4

0,0

-100,0

Відстрочені податкові зобов'язання

460

0,4

0,0

0,0

0,0

-0,4

0,0

-100,0

IV. Поточні зобов'язання

620

3369,7

4443,9

59,0

56,7

1074,2

-2,3

31,9

Короткострокові кредити банків

500

497,4

0,0

8,7

0,0

-497,4

-8,7

-100,0

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

2664,2

3095,7

46,6

39,5

431,5

-7,2

16,2

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів

540

9,9

5,4

0,2

0,1

-4,5

-0,1

-45,5

з бюджетом

550

34,5

197,3

0,6

2,5

162,8

1,9

471,9

зі страхування

570

51,6

73,0

0,9

0,9

21,4

0,0

41,5

з оплати праці

580

108,0

162,2

1,9

2,1

54,2

0,2

50,2

Інші поточні зобов'язання

610

4,1

910,3

0,1

11,6

906,2

11,5

22102,4

V. Доходи майбутніх періодів

630

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

-

Баланс

640

5713,3

7843,4

100,0

100,0

2130,1

0,0

37,3

Додаток Д

Таблиця Д. 1. Горизонтальний аналіз балансу ВАТ «Білоцерківський молочний завод» за 2006 рік

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

І. Необоротні активи

080

2912,3

3857,1

37,1

43,7

944,8

6,5

32,4

Незавершене будівництво

020

796,9

1339,0

10,2

15,2

542,1

5,0

68,0

Основні засоби

залишкова вартість

030

1944,3

2347,0

24,8

26,6

402,7

1,8

20,7

первісна вартість

031

3268,8

4120,6

41,7

46,6

851,8

5,0

26,1

знос

032

1324,5

1773,6

16,9

20,1

449,1

3,2

33,9

Відстрочені податкові активи

060

171,1

171,1

2,2

1,9

0,0

-0,2

0,0

ІІ. Оборотні активи

260

4927,7

4973,7

62,8

56,3

46,0

-6,5

0,9

Запаси:

виробничі запаси

100

1114,3

1174,5

14,2

13,3

60,2

-0,9

5,4

готова продукція

130

1274,8

587,8

16,3

6,7

-687,0

-9,6

-53,9

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

чиста реалізаційна вартість

160

1229,4

1077,1

15,7

12,2

-152,3

-3,5

-12,4

первісна вартість

161

1229,4

1077,1

15,7

12,2

-152,3

-3,5

-12,4

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом

170

26,1

0,0

0,3

0,0

-26,1

-0,3

-100,0

Актив

Код рядка

Значення показника, тис грн

Питома вага у валюті балансу, %

Зміна

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

абсолютної величини, тис. грн.

питомої ваги, %

по відношенню до початку періода, %

за виданими авансами

180

253,1

1149,4

3,2

13,0

896,3

9,8

354,1

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

739,7

619,3

9,4

7,0

-120,4

-2,4

-16,3

Грошові кошти та їх еквіваленти:

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены