Прежде всее, руководству организации необходимо выявить стратегические интересы организации.

Требуется также оценить емкость рынка, выявить целевые группы покупателей и уровень их платежеспособного спроса на продукцию ЗАО «Акводак». Таким образом, требуется проведение исследования рынка с целью оценки спроса и возможного объема продаж.

В настоящее время на предприятии такая работа практически не ведется, а отделы маркетинга и финансов отсутствуют как таковые. Все задачи финансового планирования и контроля возложены на бухгалтерию организации. Ведение управленческого учета, подготовка инвестиционных проектов и другие финансовые функции также возложены на бухгалтерию, что не лучшим образом сказывается на решении ее сотрудниками своих основных задач.

Таким образом, перед руководством организации стоит насущная задача реорганизации системы управления. Автором предлагаются следующие меры в данном направлении.

57

Рис.3.1. Предлагаемая структура управления.

В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации.

Руководителю ЗАО «АКВОДАК» необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшее и среднее звена, но и низшее звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал организации, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест.

Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ЗАО «АКВОДАК» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Создаваемую экономическую службу организации целесообразно наделить следующими функциями:

· разработка финансовой стратегии организации;

· финансовый анализ;

· управленческий учет;

· подготовка экономической информации для руководства организации;

· разработка финансово-экономических расчетов инвестиционных проектов на предприятии совместно со службой стратегического развития и маркетинга;

· оптимизация текущих издержек организации; введение системы бюджетирования по продуктам и подразделениям организации;

· оптимизация источников финансирования; развитие сотрудничества с новыми финансовыми институтами: лизинговыми компаниями, инвестиционными фондами и т д.;

· совместно с информационной службой внедрение новых программных продуктов в сфере текущее и стратегического финансового планирования;

· налоговое планирование;

Однако сама по себе реорганизация системы управления не позволяет обеспечить повышение эффективности информационных потоков. Для этих целей требуется и реорганизация информационных систем на предприятии.

На предприятии ощущается явная нехватка как вычислительной техники, так и специализированного программного обеспечения. В связи с этим целесообразно направить часть средств из резервного фонда на приобретение новых компьютеров и программ для финансово-экономических расчетов. В настоящее время на предприятии из таких программ имеется только 1С: Бухгалтерия 7.7. Управленческий учет ведется в лучшем случае в программе Excel, что создает трудности в обработке информации.

Автор считает целесообразным приобретение на предприятии следующих программных продуктов:

· Инталев: управление финансами (базовая версия) - для целей управленческого учета;

· Audit Expert Lite - для целей финансового анализа;

· Project Expert Lite - для целей инвестиционного проектирования.

Представляется разумным приобретение недорогих «облегченных» версий указанных программ, т.к. во-первых, при нынешнем финансовом положении организации отвлечение значительных сумм ликвидных оборотных средств на приобретение внеоборотных активов, к которым относятся программные продукты довольно опасно, а во-вторых, для решения указанных задач на малом предприятии, к которому относится и ЗАО «Акводак» вполне достаточно функциональных возможностей обозначенных систем.

Затраты на приобретение программных продуктов обойдутся предприятию примерно в 38000 рублей (по текущему курсу доллара США). Экономический эффект от внедрения данных программных продуктов выразится в значительном сокращении трудоемкости экономических расчетов, повышении их точности и обеспечении прозрачности информации.

Представляется, что без современных инструментов финансового планирования и анализа руководство организации фактически не «видит» ее текущее финансовое положение и перспективы ее улучшения. Вместе с постановкой финансового планирования как функции управления такая задача во многом получит свое решение.

Наконец мы подошли к наиболее актуальной проблеме организации - необходимости пересмотра текущей финансовой политики и перестройки системы управления финансами.

Прежде всее, финансовым службам организации необходимо решить проблему ликвидности и финансовой устойчивости. Мировая практика предлагает два возможных пути увеличения ликвидности:

1. рост ликвидных оборотных активов

2. снижение краткосрочной задолженности

В текущих условиях могут быть предложены следующие инструменты решения проблемы:

1. перевод дебиторской задолженности в денежные средства. На конец 2007 г. задолженность составила 141, 1 тыс.руб. Одним из наиболее эффективных и доступных инструментов повышения ликвидности в данном направлении является факторинг, т.е. продажа обязательств. По договору факторинга предприятие уступает все права требования по своей дебиторской задолженности компании-фактору. В обмен на это, предприятие приобретает возможность получать до 80% задолженности немедленно со счета компании-фактора, а оставшиеся 20% за вычетом комиссии - после расчета должника с компанией-фактором. Таким образом повышается оборачиваемость капитала и увеличивается текущая ликвидность.

2. Планирование эффективной величины запасов. По состоянию на конец 2007 г. запасы составили 73,4% всее объема оборотных активов. Поскольку запасы являются наименее ликвидными оборотными средствами, столь значительный рост (на 1,996 млн.руб. с 2006 г) наносит серьезную угрозу ликвидности. Кроме того, рост запасов не соответствует росту выручки от реализации. Таким образом, необходима детальный анализ структуры запасов и расчет их оптимальной величины для обеспечения бесперебойной работы цехов. Излишние запасы необходимо как можно быстрее пускать в хозяйственный оборот.

За счет перевода краткосрочной дебиторской задолженности в денежные средства и снижения запасов на 25% предприятие в текущих условиях сможет обеспечить рост абсолютной ликвидности до допустимой величины 0,35 и таким образом обеспечить свою платежеспособность в краткосрочном периоде.

Проблема обеспечения финансовой устойчивости организации как правило кроется в эффективности распоряжения собственными и заемными финансовыми ресурсами.

На анализируемом предприятии налицо неэффективная система управления собственными ресурсами. Несмотря на наличие значительных резервных фондов, сформированных за счет прибыли предыдущих периодов (1,9 млн.руб. на конец 2007 г.) предприятие имеет значительную кредиторскую задолженность (2,8 млн.руб., из них 0,9 млн.руб. заемные средства).

Более того, финансирование внеоборотных активов и запасов (т.е. наименее ликвидных средств) происходит за счет краткосрочных займов. Хотя в настоящий момент нет угрозы потери финансового контроля над предприятием, при дальнейшем ухудшении структуры пассивов и росте кредиторской задолженности до размера собственного капитала может возникнуть риск зависимости компании от внешних источников финансирования.

Таким образом, для решения проблемы финансовой устойчивости можно определить два пути:

1. сокращение кредиторской задолженности и более эффективное использование внутрихозяйственных резервов;

2. поиск более эффективных и безопасных для финансовой независимости организации источников финансирования

По первому направлению могут быть предложены следующие меры. Во-первых, на данный момент необходимо задействовать неиспользованные резервы на расширение торговли и обновление материально-технической базы. В то же время, резервные фонды должны расходоваться только на строго определенные цели.

Во-вторых, необходимо погасить краткосрочную кредиторскую задолженность перед поставщиками и государством. Анализ показывает, что соотношение дебиторской и кредиторской задолженности составляет 0,16 на конец 2007 г., т.е. 16% кредиторской задолженности может быть погашено за счет перевода дебиторской задолженности в денежные средства. При наличии возможности необходимо провести реструктуризацию задолженности, переведя часть краткосрочной задолженности в долгосрочную.

По второму направлению предприятию следует осуществлять поиск новых источников финансирования, особенно долгосрочных, т.к. краткосрочные банковские кредиты на покрытие запасов, а также вложение краткосрочных заемных средств - наиболее опасные с точки зрения ликвидности источники.

С точки зрения безопасности и доступности, учитывая текущее положение организации, наиболее предпочтительным видом финансирования является лизинг.

Положительными сторонами лизинга являются:

1. отсутствие необходимости в залоговом обеспечении, т.к. сам по себе предмет лизинга и есть залог;

2. возможность ускоренной амортизации имущества, полученного в лизинг, и экономия по налогу на прибыль за счет отнесения издержек по договору лизинга на налогооблагаемую базу;

3. возможность использования прибыли и иных резервов организации на пополнение оборотных средств, не отвлекая их на внеоборотные активы.

Вторым наиболее предпочтительным вариантом финансирования для организации является торговый кредит. Однако, принимая во внимание тот факт, что для получения торгового кредита предприятие должно иметь сбалансированную структуру активов и пассивов, а также иметь хорошие значения финансовых показателей и демонстрировать положительные тенденции роста, данный вид финансирования менее реален. Кроме этого, предприятие-заемщик в этом случае должно обеспечить наличие гарантий по кредиту.

Отдельной проблемой организации является рентабельность. Как показывает анализ, рентабельность продаж остается стабильно низкой и составляет менее 1%. Несмотря на рост выручки, валовая прибыль, тем не менее, снижается. И только благодаря снижению прочих операционных расходов в 2007 г. наблюдался рост объема чистой прибыли с 8,1 до 60,6 тыс.руб.

Тем не менее, доля прибыли в структуре цены довольно низка. Таким образом, можно говорить либо о неблагоприятной конъюнктуре рынка, либо о непродуманной структуре себестоимости и ценовой политике.

Таким образом получается, что предприятие финансирует свою деятельность за счет созданных ранее резервов, но не за счет прибыли отчетного года. Скорее всее речь идет о непродуманной финансовой политике, поскольку объем выручки от реализации растет значительными темпами (на 1,8 млн.руб.). В то же время прибыль остается весьма низкой.

Такая стратегия может быть оправдана на начальной фазе работы организации, когда вся прибыль реинвестируется на расширение торговли и создание резервных фондов. Но поскольку предприятие «Акводак» работает уже более 10 лет, такая стратегия на сеедняшний день вряд ли оправдана.

В принципе, поскольку деятельность организации не является убыточной, видимой угрозы в низкой рентабельности не наблюдается. Тем не менее, при оценке кредитором возможности финансирования клиента, фактор рентабельности играет не последнюю роль. Помимо этого, при разработке инвестиционного проекта на базе действующее организации оценивается именно способность проекта создавать доходы. В том случае, если с учетом дисконтирования предприятие приносит прибыль, реализация проекта считается эффективной. Принимая во внимание, что эффективная ставка дисконтирования в настоящий момент составляет порядка 30%, деятельность ЗАО «Акводак» не может быть признана прибыльной.

Рентабельность собственного капитала, т.е. показатель, характеризующий доходность организации для ее собственников, также низка и составляет на конец 2007 г. 1,4%. Как показал анализ по методике Дюпон, наибольшее влияние на величину данного показателя оказывает оборачиваемость активов. Таким образом, оборачиваемость и рентабельность оказываются взаимосвязаны непосредственным образом.

Следовательно, увеличение оборачиваемости активов способно некоторым образом повлиять и на увеличение рентабельности. Предприятие имеет возможность воздействовать на оборачиваемость посредством следующих методов:

· Продажа ликвидной, пользующейся высоким спросом продукции;

· Надежность и платежеспособность поставщиков и клиентов;

· Строгое соблюдение платежной дисциплины;

· Сокращение задолженности, как кредиторской, так и дебиторской

Таким образом, как показал анализ, финансовые проблемы организации оказываются взаимосвязаны. Более того, причина возникновения данных проблем одна - несбалансированность и неструктурированность системы управления финансами.

Подводя итог, можно сформулировать две задачи, требующие решения:

1. Оптимизация структуры активов и пассивов;

2. Увеличение доходности организации

Для того, чтобы решить указанные задачи, необходим пересмотр финансовой стратегии организации, перестройка системы управления финансами и внедрение новых прогрессивных методов обработки информации.

Итак, автором работы были рассмотрены ключевые финансовые проблемы и возможные пути решения указанных проблем на ЗАО «Акводак». Теперь возможно перейти к заключительной части работы.

3.3. Пути повышения прибыли и рентабельности организации