Повышение конкурентоспособности предприятия

В процессе анализа конкурентоспособности ООО «Торговый дом «КИО» (пункт 2.3) были выявлены низкие показатели уровня обслуживания покупателей, в частности по показателям планировки торгового зала (Приложение Б), что, в свою очередь, обусловлено действующей методикой продаж.

Принятая на предприятии методика осуществления процесса продажи через прилавок являет собой лишь один из элементов системы сервисного обслуживания покупателей (краткий перечень иных факторов, оказывающих влияние на уровень сервиса представлен в Приложении В). Таким образом, принятие решения об изменение действующей формы розничной продажи должно основываться на комплексном подходе к совершенствованию общей концепции сервиса розничного предприятия.

Низкая степень удовлетворения одним из возможных компонентов обусловливает формирование разрыва в уровне совокупного сервиса -- разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания.

Розничный торговец - это компания, продающая потребителям товары и услуги, предназначенные для личного пользования, последнее звено в каналах распределения, связывающих производителей и потребителей.[12, с.172].

При этом, деятельность розничных предприятий направлена на повышение не цены как таковой, а ценности (субъективная оценка свойств) предлагаемого товара, что в широком аспекте позволяет отнести розничную торговлю к сфере услуг.

К основным факторам, определяющим изменение ценности продаваемых товаров и услуг, относятся:

§ обеспечение определенного ассортимента;

§ дробление поступающих партий;

§ хранение запасов;

§ обеспечение сервиса.

Данные операции «составляют 20 - 50% стоимости продаваемых в розницу товаров» [9, с.56].

Акцентируя внимание на последнем из отмеченных факторов, необходимо отметить, что высококлассное обслуживание позволяет увеличить число лояльных покупателей, когда потребители становятся постоянными посетителями магазина, что положительно влияет на имидж фирмы.

Если обратиться к долгосрочной перспективе, высокий уровень сервиса неожиданно оборачивается уменьшением издержек магазина. Так, по оценкам Института потребительского сервиса, приобретение нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем заключение повторных сделок с уже имеющимися клиентами, то есть удовлетворение потребностей текущих покупателей, увеличение объемов продаж лояльным клиентам требуют существенно меньших затрат, чем привлечение потенциальных потребителей.

Когда покупатели оценивают сервис в розничной торговле, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если же сервис оказывается хуже, чем ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Ожидания покупателей основаны на их знаниях и опыте общения с торговцем и его конкурентами.

Так как представления о надлежащем уровне сервиса варьируются в зависимости от типа торгового предприятия, нередко покупатель бывает вполне удовлетворен низким уровнем обслуживания в одном магазине и остается недовольным высококлассным сервисом в другом. Принято считать, что в магазинах самообслуживания, таких как супермаркеты и магазины низких цен, уровень сервиса изначально невысок.

Если ожидания потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, общий уровень удовлетворения покупателей снижается.

Определяющее влияние на восприятие покупателями уровня обслуживания, безусловно, оказывает фактическое качество услуг и все-таки (ввиду неосязаемости услуг) возможность его корректной оценки вызывает обоснованные сомнения.

Кроме того, оценку уровня сервисного обслуживания покупателей розничных торговых предприятий осуществляют государственные органы по сертификации (система органов Госстандарта России). Система государственных стандартов и Правил сертификации услуг розничной торговли, разработанная Научно - исследовательским и маркетинговым центром Министерства торговли РФ (НИМЦ) и Московским государственным университетом коммерции (МГУК) совместно с ВНИИСом, основываются на положениях закона «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг», «О единстве средств измерений», Правил продажи отдельных видов товаров, утвержденных постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 года №55 с изменениями и дополнениями.

Так согласно ГОСТ Р «Розничная торговля. Классификация предприятий» услуги, оказываемые в магазинах всех типов, должны отвечать требованиям нормативных документов по показателям безопасности в частности санитарных правил и норм гигиенических нормативов СанПиН 2.3.2. 560 СанПиН 2.3.5. 021, СанПиН 42-123-4117, СанПиН 2.2.4. 548, СН 2.2.4/ 218 562, а также документов, устанавливающих требования пожаробезопасности -- СНиП 21- 01, электро- и взрывобезопасности -- СНиП 23-05, ГОСТ 12.2.003-91, экологической безопасности -- СНиП 2.08.01, СНиП 2.08.02, СанПиН 42- 123-4117, СанПиН 42-128-4690.

При сертификации услуг по реализации товаров в магазинах разных типов оцениваются следующие аспекты:

§ безопасность технологического процесса оказания услуги приемки товара его предпродажной подготовки, транспортировки размещения в торговом зале и реализации. Оцениваются также соблюдение условий и режимов хранения товаров, сроков их годности, метрологическое обеспечение процесса реализации товаров и соблюдение правил безопасности эксплуатации оборудования;

§ соответствие условий обслуживания требованиям пожаро-, электро- и взрывобезопасности, также санитарно-гигиеническим нормам;

§ соответствие обслуживающего персонала требованиям безопасности по медицинским показателям;

§ соответствие квалификации исполнителей требованиям безопасности при

§ оказании услуг;

§ наличие достоверной и необходимой информации о безопасности

§ реализуемых товаров (маркировки, сведений о технической документации на товар, о проведении сертификации и т. д.)

§ соблюдение требований охраны окружающей среды.

Нередко покупатели не нуждаются в предлагаемых магазином услугах. Они приняли решение о покупке конкретной вещи, и их единственная цель -- побыстрее найти нужный товар и заплатить за него. В таких случаях магазин должен обеспечить доступ ко всем необходимым узлам продажи и расчетов.

Стандарт предусматривает требования к прилегающим к магазину территориям, подъездным путям и пешеходным дорожкам, к размещению торговых, вспомогательных и складских помещениях, их размерам. Для удобства покупателей установлены требования к ширине проходов в торговом зале между оборудованием. В магазине должны быть предусмотрены аварийные выходы, системы оповещения и средства защиты от пожара, иметься инструкции о действиях в аварийных ситуациях.

В связи с вышесказанным предлагаем следующую методику совершенствования системы обслуживания. Рассмотрим основные этапы комплекса мероприятий, направленных на улучшение уровня обслуживания посетителей розничного предприятия (сокращение разрывов):

I. Первый этап в повышении качества сервиса заключается в получении информации о потребностях потребителей. Проведение исследований о потребительских нуждах позволяет улучшить взаимодействие между покупателями и менеджерами, укрепить связи между менеджерами и непосредственно занятыми обслуживанием работниками магазина.

Проведение маркетинговых исследований позволяет получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. Методы получения информации: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких покупателей об уровне обслуживания.

Всесторонние исследования. В данном случае следует разработать специальную программу оценки представлений и впечатлений покупателей об уровне сервиса. К примеру, распространение среди своих клиентов вопросников относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазине, так и в конкурирующих торговых предприятиях. В качестве одного из направлений подобного анализа предлагаю использование омнибусных исследований. Так, маркетинговый центр, функционирующий на базе Хабаровской Государственной Академии Экономики и Права, ежегодно проводит всестороннее анкетное изучение товарного рынка. Заключение договора с центром на включение 1 - 3 вопросов, направленных на выявление потребностей покупателей при покупке аудио-, видеопродукции, обеспечит Торговому дому «КИО» получение достоверной информационной базы, необходимой для принятия решений относительно совершенствования системы обслуживания в целом и отдельных ее элементов.

Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Это позволит продемонстрировать покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволят менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.

Интервью с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

Взаимодействие с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.

Жалобы покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие разрывы.

Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам-консультантам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам торгового дома обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих руководителей.

II. После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса. С этой целью следует:

1) принять решение об уровне предоставляемого фирмой сервиса. Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса.

Высшее руководства компании определяет стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования;

2) разработать направления устранения выявленных проблем. Процесс повышения уровня обслуживания предполагает наличие творческого мышления, а также использование новых технологий;

3) установить цели обслуживания. Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов.

Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников;

4) разработать систему гарантийного обслуживания. Розничные торговцы предлагают гарантии двух типов: так называемые неотъемлемые и обычные.

Неотъемлемая гарантия не высказывается ни устно, ни письменно, но распространяется на все продаваемые в магазине товары. Торговец ручается, что товары пригодны для выполнения своих функций, правильно упакованы и промаркированы.

Некоторые торговцы предоставляют обычную гарантию на свои товары. Такого рода гарантии даются либо от лица самого торговца, либо от лица производителя и должны быть изложены четким и простым для понимания языком.

Гарантии не только защищают покупателей, но и способствуют увеличению сбыта товаров и формированию благоприятного отношения потребителей к торговцу или поставщику. Так как гарантии означают снижение риска, связанного с покупками, многие торговцы распространяют на все свои товары правило «удовлетворение гарантируется» («satisfaction guaranteed»), означающее, что для них не имеет значения природа возникших проблем и виновные в них лица.

Эффективная гарантия должна соответствовать следующим критериям:

1. Гарантия должна быть неограниченна, то есть не предусматривать исключений.

2. Гарантия обязана быть простой для понимания и передачи.

3. Гарантия должна иметь смысл. Более того, хорошая гарантия обязана иметь смысл финансовый. Потребители должны быть уверены, что решение о покупке не приведет к каким-либо финансовым потерям.

4.Гарантия должна быть проста в применении. Покупатели не обязаны объяснять суть возникшей проблемы нескольким представителям фирмы или

представлять свои претензии в письменном виде. Они не должны также чувствовать за собой вину за то, что им пришлось воспользоваться гарантией, так как она только усугубляет разочарование потребителей.

5. Гарантия должна обеспечивать быстрый и простой возврат (денег, товара и т.д.). Чтобы сократить разрыв в обслуживании, то есть в обеспечении должного уровня сервиса, розничные торговцы применяют следующие методы обучение работников необходимым навыкам, снижение числа конфликтов, предоставление работникам полномочий действовать в интересах покупателей и фирмы.

III. Далее необходимо наладить действенную систему обеспечения достаточного уровня сервиса, прежде всего, посредством внедрения системы информации, обучения и мотивации сотрудников. Если сотрудники магазина имеют необходимую информацию о предлагаемых товарах и потребностях покупателей, они получают возможность ответить на любые вопросы, предлагая наиболее подходящие потребителям продукты.

Большое значение имеет обучение сотрудников навыкам личного общения, ведь очень часто продавцам приходится работать с расстроенными или рассерженными клиентами. Как преодолеть стресс после общения с сердитым клиентом? Как вообще с ним общаться? Ответы на эти вопросы сотрудники магазина могут получить во время занятий с профессиональными психологами.

Работники торгового зала играют важнейшую роль в восприятии покупателями уровня обслуживания. Оценка обслуживания часто складывается не только и не столько из конечных его результатов, сколько из отношения покупателя к процессу обслуживания. Чаще всего именно сотрудники магазина оказывают решающее влияние на процесс обслуживания и, следовательно, на степень конечного удовлетворения покупателей. Именно в розничных магазинах по сравнению с другими формами торговли «личностно ориентированный сервис» определяет уровень обслуживания. Данная система предполагает, что покупатель приходит, в первую очередь не в конкретный магазин, а к конкретному продавцу.

ГОСТ Р «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу» предусматривает обязательные требования к работникам магазинов разных типов и к индивидуальным предпринимателям оказывающим услуги розничной торговли. В стандарте установлены, в частности, требования к 13 видам должностей и профессий заведующим отделами (секциями), администраторам торгового зала, товароведам, продавцам продовольственных товаров, продавцам непродовольственных товаров, продавцам мелкорозничной сети, кассирам, кассирам-контролерам, приемщикам вещей в камерах хранения, лифтерам пассажирских лифтов, дежурным у эскалатора, операторам торговых аппаратов, экспедиторам.

Стандарт регламентирует как общие требования к обслуживающему персоналу, так и требования к конкретным должностям и профессиям.

Общие требования к обслуживающему персоналу предусматривают профессиональную подготовленность и соответствие квалификационным требованиям для конкретной профессии, знание и соблюдение действующих законов, нормативных документов, должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства магазина, знание и соблюдение санитарно-гигиенических норм и правил в соответствии с СанПиН 2.3.5. 021, прохождение медицинских осмотров при поступлении на работу, а на предприятиях продовольственной торговли -- и периодических медицинских осмотров, соблюдение правил эксплуатации оборудования, охраны труда и техники безопасности.

Персонал торговых предприятий, обслуживающих иностранных граждан, должен знать иностранный язык в пределах разговорного минимума.

Персонал должен обеспечивать надлежащее качество обслуживания покупателей, в частности, такие его аспекты, как

- доступность, достаточность и достоверность информации о реализуемых товарах и оказываемых услугах,

- соблюдение требований к маркировке, упаковке и оформлению ценников и товарных чеков,

- соблюдение правил продажи товаров и культура обслуживания.

При выработке требований к конкретным должностям и профессиям учтена их специфика. Так, для продавца мелкорозничной торговли кроме общих требований предусмотрено знание ассортимента реализуемых товаров, их товароведных характеристик, способов выкладки, артикулов, маркировки, видов брака, правил бракеража и гарантийных сроков. Продавцы должны соблюдать условия хранения и сроки годности товаров, знать устройство и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, уметь устранять мелкие неисправности и т. д.

Мотивацию сотрудников в повышении уровня обслуживания предлагаю внедрять по следующим основным направлениям:

- социальное стимулирование, например, посредством предоставления полномочий. Это означает, что работники низшего уровня в организации имеют право принимать важные решения, касающиеся обслуживания покупателей. Когда человек отвечает за что-то, качество его работы (в данном случае -- сервиса) повышается (покупатель обслуживается на высоком уровне без вмешательства других лиц).

- экономическое симулирование. В данном случае предлагаю систему оплаты труда сотрудников, внедрение которой предполагает реализацию следующих этапов:

1.Установление интервала между максимальной и минимальной заработной платой. Далее интервал следует разделить на четыре квартиля и, таким образом, установленная на данный момент каждому сотруднику заработная плата однозначно определит его квартиль (или уровень). Предлагаю следующую схему:

I квартиль - 1500 руб.

II квартиль - 2000 руб.

III квартиль - 2700 руб.

IV квартиль - 3500 руб.

2.Оценка качества работы сотрудника по дискретной шкале:

Оценку качества работы следует проводить на основе опросов покупателей об уровне обслуживания и ежегодных собеседований руководителя с подчиненными.

3.На основе полученных оценок устанавливаются сроки и размеры

повышения заработной платы сотрудников. При этом, предлагаю использовать следующую таблицу (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Вариант изменения размера заработной платы в зависимости от уровня обслуживания покупателей

Необходимо отметить, в таблице 3.2 параметры процента повышения заработной платы отвечают следующему условию: x>y>z>t>v>f>g, то есть при прочих равных условиях повышение заработной платы будет относительно большим и произойдет раньше для работника с лучшей оценкой работы и меньшей заработной платой. Перемещение сотрудника из одного квартиля в другой происходит после определения уровня его заработной платы на следующий год.

IV. Четвертый этап в процессе достижения более высокого уровня сервиса заключается в уменьшении разницы между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания. Если фирма обещает высококлассный сервис, ожидания покупателей повышаются, но когда ей не удается следовать провозглашенным стандартам, у потребителей возникает чувство неудовлетворения от расхождения «слов и дел». Чрезмерные обещания могут вначале привлечь покупателей, но неудовлетворение их будет столь велико, что рассчитывать на повторные покупки не стоит. Уменьшить разрыв в коммуникациях позволяет координация связей внутри фирмы и управление ожиданиями потребителей.

Высококлассный сервис предполагает устойчивые связи между различными функциональными отделами фирмы, а также хорошие контакты с покупателями. Например, рекламные кампании обычно разрабатываются в отделе маркетинга, а непосредственно обслуживанием занимаются работники в торговых залах магазинов. Плохое взаимодействие между этими отделами может вылиться в несоответствие рекламы и фактического сервиса.

Для того чтобы подготовить покупателей к реальному уровню сервиса, в рекламе магазинов обычно фигурируют настоящие работники, выполняющие свои обязанности и объясняющие, какие услуги они предлагают. Такой подход эффективен и для первичной аудитории (покупатели), и для вторичной (работники). Герои рекламы становятся стандартами, образцами для подражания другим.

Внедрение данной методики посредством реализации функции организации, координации, планирования, анализа и контроля обеспечит возможность модификации тех или иных элементов системы обслуживания, в том числе и методов продажи, при условии гармоничной взаимоувязки с общей концепцией сервиса.

Специфика розничной реализации аудио-, видеотоваров объективно определяет в качестве наиболее оптимального метод продаж с открытой выкладкой. Данный метод продаж предоставляет покупателям возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на рабочем месте продавца товары. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции осуществляются в кассе, установленной в торговом зале. Продажа товаров с открытой выкладкой более удобна по сравнению с традиционными методами, так как многие покупатели имеют возможность одновременно ознакомиться с открыто выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на выполнение функций, связанных с показом товаров и информацией об их ассортименте. Применение этого метода обеспечивает ускорение операций по продаже товаров, увеличение пропускной способности магазина и повышение производительности труда продавцов.

Продажа товаров по данному методу и соответствующей планировки торгового зала. В связи с этим хотелось бы предложить отличный от существующего вариант планировки торгового зала (Приложение Г).

Предложенная схема позволит:

Дополнительно разместить не менее пяти вращающихся стендов;

Разместить товарные образцы на пристенных стендах;

Обеспечить покупателям достаточную площадь для передвижения. Предлагаемая схема планировки торгового зала разработана по образцу торгового зала Торгового дома «Генезис».

При этом затраты на дополнительное оформление и перепланировку в данном случае составят 32,825 рублей (данные книги расходов Торгового дома «Генезис») - таблице 3.2.

Кроме того, необходимо отметить, основные показатели деятельности, оказывающие влияние на объем розничного товарооборота, у обоих предприятий аналогичны (показатели ассортимента, уровень цен, расположение относительно центра города). Таким образом, позволительно сделать вывод о том, что одним из важнейших факторов, определяющих разницу в уровне дохода, является планировка торгового зала и способ представления ассортимента.

В 2001 году величина данного показателя Торгового дома «Генезис» составила 2 189 000 рублей в месяц, что на 12,0 % больше, чем в Торговом доме «КИО» (1 954 750 рублей). Условно исключив влияние прочих факторов в размере 3% (58562,5 рублей), определим эффект от внедрения предложенного мероприятия в первом году, так как затраты на внедрение носят единовременный характер:

Эффект = [(2 189 000 - 1 954 750) - 58 562,5] - 32 825 = 142 862,5 рублей в первый год внедрения мероприятия.

Таблица 3.2 - Предварительный расчет затрат на перепланировку торгового зала Торгового дома «КИО» (ул. Серышева, 22)

3.2 Совершенствование комплекса маркетинга на предприятии

В результате проведенного анализа использования ООО Торговый дом «КИО» системы маркетинговых коммуникаций было выявлено, что используемая менеджментом система маркетинговых коммуникаций не обеспечивает достижения маркетинговых целей предприятия.

Среди причин можно выделить:

- отсутствие информации о конъюнктуре рынка, потребителях, которая позволяет разработать программу стимулирования;

- отсутствие стимулирования системы маркетинговых коммуникаций;

- отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей предприятия;

- отсутствие системы оценки результатов использования элементов маркетинговых коммуникаций.

В целях совершенствования системы стимулирования сбыта необходимо:

1. Разработать коммуникационную стратегию компании.

2. Осуществлять планирование рекламной деятельности.

3. Использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций (МК).

Имеет смысл использовать следующий подход:

Данная стратегия предполагает активное информированное воздействие и стимулирование на всех субъектов рынка, приобретающие товары Торгового дома «КИО».

Распределение средств между элементами маркетинговых коммуникаций целесообразно иметь в следующих пропорциях:

Реклама - 60%,

SP - 40%.

Для определения бюджета необходимо использовать совокупность методов: планирование расходов в соответствии с целями и задачами компании.

Для реализации намеченных корпоративных целей - увеличение доли рынка и объема продаж необходима программа рекламной кампании Торгового дома «КИО».

Возможно использовать следующий подход:

Программа рекламной компании ООО Торговый дом «КИО».

1.Краткая характеристика об объекте и продукции.

Торговый дом «КИО» реализует аудио-, видеопродукцию в ассортименте. На рынке действует четыре основных конкурента ООО Торговый дом «Генезис», ООО Торговый дом «Лоза», ООО магазин «Мелодия», ООО магазин «В - Лазер».

Продукция и цены аналогичные. Основные целевые группы компании «КИО» - формирующийся средний класс независимо от возраста, рода деятельности.

Маркетинговые цели компании - увеличение доли рынка посредством массового маркетинга на рынке посредников и концентрации усилий на целевые группы.

2.Цели рекламной компании:

- увеличение объема продаж продукции;

- формирование имиджа торгового дома;

Задачи по реализации целей:

а) к 1.01.02 г. 80% потенциального рынка потребителей должны быть осведомлены о товаров торгового дома,

б) постоянно напоминать потребителям о необходимости приобретать только товары Торгового дома «КИО»,

в) обеспечить максимальную информированность целевых групп и посредников о системе стимулирования сбыта компании, месте реализации, способах приобретения продукции.

3.Рекламная стратегия Торгового дома «КИО».

Цель - увеличение объема продаж.

Стратегия размещения рекламы.

Исходя из целей рекламы, выбранной стратегии и способов получения информации потребителями, основными рекламоносителями следует рассматривать: телевидение, наружная реклама, реклама в средствах массовой информации.

4. Распределение бюджета рекламной кампании на третий квартал 2002 г., планируется выделить 150,0 тыс. руб.

5. План рекламных мероприятий на третий квартал 2002 г.

6. Анализ эффективности рекламной компании.

6.1 Эффективность коммерческая контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения формы отчетности.

Экономический эффект определяется по формуле:

Э = [(Тд*Нт)/100] - [Vр - Vд], (3.1)

Тд = (Тс*П*Д) / 100, (3.2)

где Э - экономический эффект;

Тд - дополнительный товарооборот;

Нт - торговая надбавка;

Vр - затраты на рекламу;

Vд - дополнительные затраты на сбыт;

Тс - товарооборот до рекламы;

П - увеличение товарооборота в %;

Д - количество дней роста товарооборота.

Психологический эффект определяется посредством опросов потребителей. Определяются наиболее эффективные способы рекламы. Оценивается ежемесячно на основе заполнения формы.

Эффективность рекламных посланий целесообразно оценивать посредством теста-опроса респондентов:

Тест-опрос респондентов

Использование данной модели планирования рекламной компании позволяет:

1. Использовать рекламу для достижения маркетинговых целей.

2. Воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически.

3. Эффективно распределять средства, выделенные на рекламу.

4. Иметь «обратную связь» об эффективности рекламы на товар и деятельность компании.

Элементы маркетинговой коммуникации относятся к расходной части комплекса маркетинга, поэтому крайне важно определить систему контроля и оценки эффективности использования элементов маркетинговых коммуникаций.

Чтобы избежать «информационного оверкиля», следует ограничить число контролирующих величин.

Возможно менеджменту Торгового дома «КИО» использовать следующие критерии:

1. Объем продаж в стоимостном выражении.

2. Объем продаж в натуральных единицах.

3. Объем продаж по сегментам.

4. Количество покупателей, их динамика.

5. Динамика покупателей по сегментам.

6. Количество «постоянных» покупателей.

7. Общая стоимость издержек на маркетинговой коммуникации.

Таким образом, предложенные меры по совершенствованию планирования системы продвижения товара на рынок позволяет:

1. Определить коммуникационную стратегию.

2. Определить целевые группы воздействия.

3. Разрабатывать эффективные послания.

4. Определить «коммуникационную смесь», обеспечивающую комплексную и систематическое воздействие на потребителя, формирование спроса и стимулирование сбыта.

5. Обоснованно и оптимально с наибольшим эффектом расходовать средства на маркетинговые коммуникации.

6. Иметь эффективную систему контроля, позволяющую корректировать деятельность по формированию спроса.

Следует отметить, что может быть 50 %, как показала практика, работы по маркетингу выполняются специально созданным для этого отделом. Остальное делается другими службами, например, финансовой - планирование объема продаж, составление бюджета продаж и т.д.

Организовать взаимодействие служб - важная задача директора. Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям предприятия, следует иметь, как минимум, такой документ, как Положение об организационной структуре предприятия, в котором описаны все виды продукта, услуг, функции менеджмента; дан перечень организационных звеньев, функции управления по этим звеньям. Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет предела. В частности, чтобы информация, поступающая из разных отделов, была сопоставимой и представлялась в требуемых формах, нужно ввести соответствующие пункты в Положение о маркетинговой службе: формы отчетности, статьи, степень детализации, сроки представления информации, глубина охвата потенциального потребителя, конкурентов, поставщиков и так далее. Все это способствует повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.

3.3 Рекомендации по внедрению методики внутрифирменного планирования

В результате анализа финансового состояния (пункт 2.2) было выявлено, что предприятие характеризуется достаточно низкими показателями финансовой устойчивости, что также оказывает влияние на уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Целесообразно в данном случае использовать систему стратегического планирования, что представляет собой выработку стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Стратегическое планирование - это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента вообще. Однако не стоит отказываться от него. Не следует думать, что стратегическое планирование - это планирование на очень отдаленную перспективу.

В связи с этим предлагаю к внедрению практическую методику текущего и стратегического планирования финансовых показателей деятельности предприятия, основанную на применении методов математического программирования, способствующую развитию системы квалифицированного анализа и прогнозирования финансовых результатов.

Основой внутрифирменного планирования ООО "Торговый дом «КИО» должен являться полный анализ как внутренних преимуществ, и недостатков, так и внешних факторов, и учет их воздействия на хозяйственную деятельность. На современном этапе развития экономики широкое распространение получили различные экономико-статистические методы, которые лежат в основе анализа и плановой работы. Одним из методов анализа, прогнозирования является корреляционно - регрессионная модель, которую может использовать предприятие.

Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:

-определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), то есть определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;

-установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.

Использование корреляционных соотношений имеет огромное значение в анализе хозяйственной деятельности. Это проявляется в том, что значительно углубляется факторный анализ, устанавливаются место и роль каждого фактора в формировании уровня исследуемых показателей, углубляются знания об изучаемых явлениях, определяются закономерности их развития и как итог - точнее обосновываются планы и управленческие решения, более объективно оцениваются итоги деятельности предприятия и более полно определяются внутрихозяйственные резервы.

Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте.

Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.

Исходя из этого, построим корреляционно-регрессионную модель коэффициента текущей ликвидности. Проследим изменение данного коэффициента под воздействием таких факторов, как изменение суммы оборотных средств и краткосрочных пассивов.

Таким образом, для корреляционно-регрессионной модели коэффициента текущей ликвидности (У) подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на его величину:

-Х 1 - оборотные средства; тыс. руб.;

-Х 2 - краткосрочные пассивы, тыс. руб.

Влияние перечисленных факторов на коэффициента исследуется на примере квартальных показателей за 2001г. Связь всех факторных показателей с результативным носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию (формула 3.3):

У (х) = а + в1х1 + в2х2 + … + вn х n (3.3)

Решение задачи корреляционного анализа проводится на ЭВМ по типовым программам. Сначала формируется матрица исходных данных (табл. 3.3).

В первой колонке записывается период времени, за который проводится анализ, в двух последующих факторные показатели (Х1; Х2), в последней колонке результативный показатель (Y). На основании этих сведений и рассчитываются матрицы парных коэффициентов, уравнения регрессии, а так же показатели, с помощью которых оценивается надежность коэффициента корреляции и уравнение связи: критерий Стъюдента, Фишера, средняя ошибка, множественные коэффициенты корреляции и детерминации.

Таблица 3.3 - Исходные данные для корреляционного анализа

Изучая матрицу парных коэффициентов корреляции (табл. 3.4.) можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемым явлением. Коэффициенты парной корреляции характеризует тесноту связи между показателем в общем виде, это значит с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результатный показатель.