Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Уником-Л")

Далее представлены графические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1. Многоугольник конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

- концепцию товара или услуги, на которой базируется деятельность вашей фирмы;

- качество, выражающееся в соответствии вашего продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности;

- финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

- стоимость, к которой следует прибавлять возможную наценку;

- торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

- послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закрепить за собой постоянную клиентуру;

- внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (рис. 1.4).

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

Рис. 1.4 - Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

2. Матричный метод (матрица БКГ - Бостонская консультационная группа). В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар -- "дойная корова") и спад (товар - "собака") (рис 1.5). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.



В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

1. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

3. Модель "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" (Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи").

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса" [16, с. 156]. Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

- привлекательность СЗХ (стратегической зоны хозяйствования);

- позиция в конкуренции.

Показатель "привлекательность СЗХ" является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" выделяются три области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (табл. 1.2.).

Таблица 1. 2 - Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы "Дженерал Электрик - МакКинзи" таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

- прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

- представляет собой развитие матрицы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

4. Матрица Портера.

Америкй ученый Потер в 1975-80 гг.в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: внутри-отраслевая конкуренция, угроза со стороны новых конкурентов, сильная позиция поставщиков, сильная позиция покупателей, угроза со стороны продуктов-заменителей.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; объем обработки рынка.

Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большей долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 1.6).

Конкурентное преимущество
	низкие издержки	высокое качество
Охват рынка	широкий	лидерство в издержках	стратегия дифференциации
	узкий	концентрация на издержках	концентрация на дифференциации

Рис.1.6 - Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

Выяснение особенностей исходной ситуации - основа для оценки, какая из позиций в матрице может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции [23, с. 112].

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки: большая доля рынка и другие существенные преимущества; строжайший контроль расходов; использование возможностей затрат, например снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии Портера: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка; преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца; низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера; низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей; лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителями; учет отношения цена- качество.

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; лояльность клиентов и неповторимость продукта создает высокие входные барьеры на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками; своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов, высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов- заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или того или другое вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке; преимущества двух выше сказанных стратегий по отношению к 5 конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Критика концепции: концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:

1. Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценивать прежние инвестиции и эффект обучения; конкуренты могут перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка; непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.

2. Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особое высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Риск концентрации: различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене; всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

1.5 Пути и методы повышения конкурентоспособности организации

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя.

B конкурентной политике относительно товара (услуги) принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара (услуги) удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара (услуги), которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар (услугу), применяет различные стратегии. Например:

- добиться отличия товаров (услуг) предприятия в глазах покупателей от товаров (услуг) конкурентов;

- выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

- отыскать новое применение выпускаемым товарам (услугам);

- своевременно изъять экономически неэффективный товар (услугу) из сбытовой программы предприятия;

- найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами (услугами);

- осуществлять модификацию выпускаемых товаров (услуг) в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

- регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров (услуг) и систему стимулирования сбыта в целом.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок "за лидерство".

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор [8, с. 26].

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и тому подобное. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков, если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца.

Бесспорно, должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия - возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров (услуг), подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров (услуг) имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров (услуг), фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара (услуги), который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых товаров (услуг), выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара (услуги) сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать "товар рыночной новизны" с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара (услуги), как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, то есть сервисное или послепродажное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 - 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10 - 12 лет, а в Германии например автостроители законодательно обязаны обеспечить наличие запчастей в течение 10 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар (услугу) на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара (услуги). Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара (услуги) в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, если на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности [5, с. 70]:

- изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

- изменение порядка проектирования продукции;

- изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

- изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

- изменение порядка реализации продукции на рынке;

- изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

- изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

- изменение системы стимулирования поставщиков;

- изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

В странах ЕврАзЭС особое значение имеет экологическая группа факторов, в том числе с точки зрения их влияния на конкурентоспособность предприятий. Во всех странах мира доминантным становится экологический тип производства, предполагающий комплексное использование ресурсов, внедрение малоотходных и безотходных технологий, совершенных очистных сооружений, всемерное улучшение состояние охраны труда и окружающей среды.

Можно отметить основную возможность, открывающуюся на экологическом рынке - это улучшение существующей продукции путем ее адаптации к новым экологическим требованиям. Многие действующие компании расширяют свой бизнес, приспосабливая уже выпускаемую продукцию или методы производства к новым потребностям рынка.

Примером удачной реализации подобной стратегии может служить популярный в Германии бренд "Happy Chicken" (Счастливый Цыпленок). Первоначально такая маркировка действительно ставилась на бройлерных цыплят, выращенных в экологически чистых условиях, без применения генетически измененного корма и искусственных кормовых добавок. Затем под этим брендом стали выпускаться и другие продукты питания. Параллельно шла активная раскрутка нового бренда. Потребителям внушали, что, используя продукцию с маркировкой "Happy Chicken", заботятся о своем здоровье и здоровье своих близких. На сегодняшний день популярность этого бренда в Германии столь велика, что даже, несмотря на в полтора-два раза более высокую цену (по сравнению с обычной продукцией), продукты с маркировкой "Happy Chicken" пользуются очень высоким спросом [16, с. 56].

В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Уником-Л")

2.1 Краткая характеристика предприятия

"УНИКОМ-Л" - общество с ограниченной ответственностью, занимающиеся предоставлением услуг: аудиторские, бухгалтерские, юридические услуги; сдача налоговой и бухгалтерской отчетности, в том числе и через Интернет; предоставление интересов в Арбитраже. Так же организация практикует разовые услуги: заполнение налоговых деклараций и различных других документов.

Клиентами организации являются небольшие предприятия, которым не выгодно в своем штате иметь бухгалтера, роль которого и выполняет ООО "УНИКОМ-Л": клиент в определенное время предоставляет необходимую отчетность, а сотрудники ООО "УНИКОМ-Л" составляют, отправляют налоговые и бухгалтерские отчетности и контролируют своевременность уплаты всех необходимых платежей.

Также клиентами данного предприятия становятся не только вновь открывшиеся организации, но и те, которые уже вели или продолжают вести свою деятельность. В данном случае ООО "УНИКОМ-Л" выполняет роль консультанта в сфере ведения бухгалтерии или аудитора. После аудиторских проверок составляются необходимые акты и отчеты, по желанию клиента, данные документы могут предоставляться не только ему, но и в налоговые органы и другие инспекции.

В некоторых случаях после проведенных проверок у организаций-клиентов выявлялись значительные задолженности перед бюджетом, перед поставщиками и сотрудниками, в результате чего клиенту предлагалось два пути решения на выбор: уплата всех долгов и штрафов или ликвидация фирмы. При выборе того или иного варианта ООО "УНИКОМ-Л" выполняло подготовку всех необходимых документов и контролировало проведение всех необходимых операций.

Штат сотрудников не большой (10 человек), но имеет высокий уровень квалификационной подготовки, в результате чего уровень качества предоставляемых услуг высок и количество клиентов с каждым годом значительно вырастает.

Основным конкурентом на данном рынке услуг является ООО "Аудит" (Кстово, ул. Мира, д. 17). Данная организация так же предоставляет услуги по сдаче налоговой и бухгалтерской отчетности; консультированию по постановке и ведению бухучета; заполнению всех видов деклараций.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО "УНИКОМ-Л"

В данной организации наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

1) значимость для потребителя отдельных факторов;

2) составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

3) "акценты" рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

4) степень удовлетворенности клиентов фирмой в целом;

5) составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

6) эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Оценка конкурентоспособности предприятия с помощью данного метода представляет собой поэтапный алгоритм.

Первый этап.

На первом этапе производится определение факторов для оценки потребностей клиентов данной организации. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

Для ООО "УНИКОМ-Л" такими факторами являются: квалификация персонала, финансовое положение организации, цены на предоставляемые услуги, качество обслуживания, инвестиционная привлекательность.

Второй этап.

На данном этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных клиентов.

На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потенциальных потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) фактора для потенциального потребителя и определение отношения потребителя к каждому из факторов системы по четырех- и более дифференциальной шкале (Z - обозначение дифференциальности шкалы).

При формировании системы опроса, во-первых, задается вопрос с целью определения значимости параметров. Во-вторых, вопрос о степени реализации критериев для опрашиваемого клиента (очевидно, что опрос по данному методу должен проводиться только после оказания клиенту услуги).

Актуальны вопросы о дифференциальности шкалы опроса, которая в соответствии с требованиями данного метода должна быть максимальна и одинакова для всех компонентов системы. Максимальность шкалы диктуется в настоящем методе целью получения большей точности при количественной оценке фактора. Ограничивающим параметром при установке дифференциальности шкалы семантического дифференциала является достоверность получаемых результатов. Очевидно, что оптимальной величиной семантического дифференциала в данном методе является величина 10 пунктов сравнения, что обусловлено по всей видимостью привычностью респондентов к десятичности представления цифровой информации.

Система опроса для оценки факторов конкурентоспособности ООО "УНИКОМ-Л" включает в себя пять вопросов (приложение А), а также вопрос о значимости конкретного фактора для опрашиваемого лица, его должности и месте работы (данные вопросы необходимы для подтверждения достоверности данных).

В процессе оценки конкурентоспособности ООО "УНИКОМ-Л" было опрошено 30 респондентов. Результаты опроса фиксируются в единую таблицу (табл. 2.1), для удобства дальнейшей обработки данных.

Таблица 2.1 - Результаты опроса потенциальных клиентов ООО "УНИКОМ-Л"

№ респондента	Факторы	Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
1	3	2	4	5	1	10	10	9	10	8
2	4	1	5	3	2	9	9	10	10	7
3	2	3	4	5	1	7	9	9	10	9
4	3	2	5	4	1	8	8	10	10	9
5	1	2	4	5	3	9	7	10	10	8
6	3	2	4	5	1	10	8	9	10	8
7	3	1	4	5	2	7	9	8	9	9
8	2	3	5	4	1	8	10	10	10	8
9	3	2	5	4	1	9	9	10	10	7
10	1	2	4	5	3	9	8	10	9	9
11	3	2	4	5	1	10	10	9	10	8
12	4	1	3	5	2	8	9	8	9	7
13	3	2	5	4	1	9	9	10	10	9
14	1	2	4	5	3	7	10	9	10	8
15	3	2	4	5	1	8	8	10	10	8
16	3	2	5	4	1	8	9	10	10	7
№ респондента	Факторы	Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
17	1	2	4	5	3	10	9	10	10	9
18	3	2	4	5	1	10	8	10	10	8
19	4	1	5	3	2	8	10	9	9	8
20	3	2	5	4	1	9	9	10	10	7
21	4	1	5	3	2	10	8	10	10	7
22	2	3	4	5	1	8	10	9	9	7
23	3	2	5	4	1	9	8	9	10	8
24	1	2	4	5	3	7	9	10	10	9
25	3	2	4	5	1	8	8	10	10	7
26	2	3	5	4	1	9	7	9	10	8
27	3	2	4	5	1	10	8	10	10	8
28	3	2	5	4	1	10	7	9	9	9
29	3	2	4	5	1	8	9	10	10	7
30	3	2	4	5	1	9	10	10	10	7

Третий этап.

На данном этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле (1.4).

Значимость фактора "а" - квалификация персонала:

W1 = 80 / 4*30 = 0, 67

Значимость фактора "б" - финансовое положение организации:

W2 = 59 / 3*30 = 0, 65

Значимость фактора "в" - цены на предоставляемые услуги:

W3 = 131 / 5*30 = 0, 87

Значимость фактора "г" - качество обслуживания:

W4 = 135 / 5*30 = 0, 9

Значимость фактора "д" - инвестиционная привлекательность организации:

W5 = 45 / 3*30 = 0, 5

После произведенных расчетов можно увидеть значимость для клиентов отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные от более значимого фактора к менее значимому (таблица 2).

Таблица 2.2 - Ранжирование факторов оценки конкурентоспособности

1	Качество обслуживания (0,9).
2	Цены на предоставляемые услуги (0,87).
3	Квалификация персонала (0,67).
4	Финансовое положение организации (0,65).
5	Инвестиционная привлекательность организации (0,5).

Из таблицы можно увидеть вес (значимость для клиентов фирмы) факторов. И на основе полученного распределения значимости между факторами можно сделать вывод, что больше внимания необходимо уделять развитию факторов, имеющих наибольшее значение: качество обслуживания и цены на предоставляемые услуги.

Четвертый этап.

На этом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме в целом. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле (1.5).

Удовлетворенность фактором "квалификация персонала":

U1 = 261 / 10*30 = 0, 87.

Удовлетворенность фактором "финансовое положение организации":

U2 = 262 / 10*30 = 0, 87.

Удовлетворенность фактором "цены на предоставляемые услуги":

U3 = 286 / 10*30 = 0, 95.

Удовлетворенность фактором "качество обслуживания":

U4 = 294 / 10*30 = 0, 98.

Удовлетворенность фактором "инвестиционная привлекательность организации":

U5 = 238 / 9*30 = 0, 88.

Полученные значения удовлетворенности анализируем напрямую: какие факторы удовлетворяют клиента и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить "слабые места" фирмы относительно конкурентов и дают возможность их "подтянуть", а "сильные места" - укрепить или усилить. Из произведенных расчетов видно, что наиболее сильными сторонами ООО "УНИКОМ-Л" являются качество обслуживания и соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. А так же результаты расчетов указывают на необходимость развития остальных трех факторов: квалификация персонала, финансовое положение фирмы, инвестиционная привлекательность организации.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется "критерием потребительской удовлетворенности" (КПУ), которая высчитывается по формуле (1.6).

КПУ1 = 0,67*0,87 = 0, 5829

КПУ2 = 0,65*0,87 = 0, 5655

КПУ3 = 0,87*0,95 = 0, 8265

КПУ4 = 0,9*0,98 = 0, 882

КПУ5 = 0,5*0,88 = 0, 44.

Для наглядности представим рассчитанные показатели в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели оценки конкурентоспособности

№	Фактор	Wi	Ui	КПУi
1	Квалификация персонала	0,67	0,87	0,5829
2	Финансовое положение организации	0,65	0,87	0,5655
3	Цены на предоставляемые услуги	0,87	0,95	0,8265
4	Качество обслуживания	0,9	0,98	0,882
5	Инвестиционная привлекательность организации	0,5	0,88	0,44

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-конкурентов. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов. Для этого был проведен опрос среди потенциальных клиентов фирмы ООО "Аудит", также, как и в предыдущем исследовании, было опрошено 30 респондентов, используя тот же опросный лист.

Таблица 2.4 - Результаты опроса потенциальных клиентов ООО "Аудит"

№ респондента	Факторы	Вопросы
	а	б	в	г	д	1	2	3	4	5
1	3	2	4	5	1	9	10	8	9	8
2	2	3	5	4	1	9	7	9	10	7
3	4	1	3	5	2	7	9	9	10	9
4	3	2	5	4	1	8	9	10	9	8
5	2	1	4	5	3	7	8	10	8	9
6	2	1	4	5	3	10	8	9	10	7
7	4	2	3	5	1	7	9	8	9	9
8	2	3	5	4	1	7	8	9	10	7
9	3	1	5	4	2	8	9	7	9	7
10	3	2	4	5	1	10	7	8	8	9
11	1	2	3	5	4	9	8	9	8	7
12	4	2	5	3	1	9	9	10	9	6
13	2	1	4	5	3	9	8	9	10	8
14	2	1	4	5	3	10	9	8	8	9
15	2	3	5	4	1	9	8	10	7	8
16	3	2	4	5	1	9	10	8	9	8
17	4	1	3	5	2	8	9	9	10	9
18	3	2	5	4	1	10	10	10	9	8
19	2	3	4	5	1	9	9	8	10	7
20	4	3	2	5	1	8	9	9	9	7
21	3	1	5	4	2	10	10	8	7	9
22	2	1	5	4	3	8	10	9	9	7
23	2	1	4	5	3	9	8	10	9	9
24	5	2	3	4	1	10	9	8	8	7
25	3	2	1	5	4	9	10	8	7	9
26	2	3	4	5	1	10	10	9	9	9
27	3	1	4	5	2	9	8	9	9	7
28	3	1	4	5	2	8	9	10	9	8
29	2	1	3	5	4	10	10	9	8	8
30	3	4	5	2	1	9	8	10	10	9

Результаты КПУ ОО "Аудит" представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели оценки конкурентоспособности ООО "Аудит"

№	Фактор	Wi	Ui	КПУi
1	Квалификация персонала	0,55	0,88	0,484
2	Финансовое положение организации	0,46	0,88	0,4048
3	Цены на предоставляемые услуги	0,79	0,89	0,7031
4	Качество обслуживания	0,9	0,89	0,801
5	Инвестиционная привлекательность организации	0,47	0,88	0,4136

Из сравнения показателей КПУ можно сделать вывод, что ООО "УНИКОМ-Л" имеет более высокие оценки, чем ООО "Аудит", следовательно наша организация является более конкурентоспособной.

Но если сравнивать промежуточный показатель удовлетворенности фактором (Ui), то видно, что данные оценки по факторам "квалификация персонала" и "финансовое положение организации" ниже, чем у конкурента, что говорит о необходимости проведения мероприятий по повышению данных оценок.

Для полноты произведем еще одну оценку конкурентоспособности ООО "УНИКОМ-Л", объектом которой выступит услуга - подготовка и сдача налоговой отчетности.

Произведем оценку конкурентоспособности (К) рассматриваемого объекта по формуле:

К = ? Pi*Li, (2.1)

где Р - весовой коэффициент (основой для определения весомости каждого параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, опросов потребителей, семинаров, выставок образцов);

L - показатель конкурентоспособности, оцениваемый в баллах.

При оценке конкурентоспособности объекта учитываются следующие показатели.

1. Место объекта на рынке: отчетность составляется индивидуально для каждого клиента и предоставляется точно в срок (3 балла).

2. Вероятность морального старения объекта: фирма постоянно увеличивает качественный потенциал своих сотрудников (3 балла).

3. Характеристики рынка объекта: рынок охватывает весь город и имеет большое разнообразие потребителей (3 балла).

4. Вероятность расширения рынка: число клиентов организации будет постоянно расширяться незначительно, но постоянно (3 балла).

5. Сравнительная цена объекта: цена объекта является соответствующей предполагаемому ценовому диапазону потребителей (3 балла).

6. Степень патентной защиты: объект является общепринятым и секреты производства отсутствуют (1 балл).

7. Ожидаемая острота конкуренции: рынок объекта насыщен, поэтому число конкурентов может вырасти незначительно (2 балла).

8. Наличие опытного, квалифицированного персонала: сотрудники фирмы имеют высокий уровень профессиональной подготовки и опыт общения с заказчиком (3 балла).

9. Влияние на повышение количества заказов: сопутствующие услуги способствуют повышению количества потенциальных клиентов (3 балла).

10. Устойчивость к колебаниям объема продаж: товар не подвержен циклическим и сезонным колебаниям объема продаж (3 балла).

11. Потребность в оборудовании: для составления налоговой отчетности имеется все необходимое техническое и программное оснащение (3 балла).

12. Потребность в новом персонале: количество сотрудников является достаточным для выполнения всех необходимых операций (3 балла).

Весовые коэффициенты устанавливаются:

1) для показателей 1-4 - 0,13;

2) для показателей 5-7 - 0,08;

3) для показателей 8-12 - 0,04.

Рассчитаем конкурентоспособность услуги по подготовке и сдаче налоговой отчетности, предоставляемой ООО "УНИКОМ-Л" в соответствии с вышеперечисленными показателями по формуле (2.1):

К = 0,13(3+3+3+3)+0,08(3+1+2)+0,04(3+3+3+3+3) = 1,56+0,48+06 = 2,64

Таким образом, показатель конкурентоспособности исследуемой фирмы равен 2,64, что свидетельствует о средней конкурентоспособности на рынке, на котором действует данные организация (норматив конкурентоспособности 2,5-3). Вышеизложенное исследование позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы без учета внешней среды. Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Одним из таких подходов является SWOT-анализ. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков. Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Из вышеприведенного исследования можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО "УНИКОМ-Л" (рис.2.1).

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
S1 - качество обслуживания. S2 - соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. S3 - наличие необходимой технической и информационной базы.	O1 - способность выхода на новые рынки. O2 - расширение ассортимента предлагаемых услуг. O3 - стабильный спрос на товар.
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
W1 - квалификация персонала. W2 - финансовое положение фирмы. W3 - инвестиционная привлекательность организации.	T1 - относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов). T2 - средняя степень зависимости потребителей (принятие на должность собственного бухгалтера). T3 - экономический кризис.

Рис. 2.1 - Сильные и слабые стороны ООО "УНИКОМ-Л"

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности придприятия

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

1) обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

2) изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

3) выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

4) выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

5) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

6) дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия - производителя и другого;

7) воздействие непосредственно на потребителя путём проведения активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Чтобы применить вышеперечисленные меры, необходимо определить конкретные направления их воздействия.

В результате произведенного исследования были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия (рис.3.1)



Рис.3.1 - Сильные и слабые стороны ООО "УНИКОМ-Л"

В первую очередь необходимо проводить мероприятия по повышению показателей оценки "слабых" сторон организации.

Для повышения квалификации персонала следует обратить внимание не только на профессиональную подготовку сотрудников, но и способствовать его повышению, например, с помощью организации дополнительных курсов и семинаров, позволяющих расширить теоретическую и практическую базы персонала не только в своей специализации, но и в смежных с ней областях финансовой деятельности.

Так же необходимо обеспечить заинтересованность самих сотрудников в дополнительном обучении. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Финансовое состояние определяет конкурентоспособность организации, ее потенциал в деловом сотрудничестве, степень гарантий экономических интересов как самой организации, так и ее настоящих и потенциальных партнеров.

Укреплению финансового состояния ООО "УНИКОМ-Л" поможет создание отдела маркетинга, укомплектовав его специалистами по маркетинговым исследованиям и рекламе. Маркетологи должны изучать потребности и спрос покупателей, проводить комплексные маркетинговые исследования; разрабатывать мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей покупателя; стимулировать продвижение товара через рекламу, поскольку в настоящее время это очень действенно.

Еще одним способом укрепления финансовой стабильности организации является совершенствование ассортиментной политики в организации. Расширение списка предлагаемых услуг позволит привлечь большее количество клиентов и укрепить свои позиции на действующем рынке.

Также не маловажным факторов для оценки конкурентоспособности организации является инвестиционная привлекательность этой организации.

Для улучшения инвестиционной привлекательности предприятия ООО "УНИКОМ-Л" необходимо по возможности максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, датируемых за счет бюджетных ассигнований;

Так же нужно проанализировать спрос на предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям предприятия и обеспечить эффективную рекламу всех услуг предприятия.

Одним показателей инвестиционной привлекательности является активная коммерческая деятельность (например, сбыт товаров других фирм, сдача в аренду пустующих помещений и территорий, и т. п.).

Низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована только снижением затрат или ростом цен. ООО "УНИКОМ-Л" для улучшения своего финансового состояния необходимо обратить особое внимание на разработку финансовой стратегии предприятия на перспективу и в ближайшие периоды. При этом необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой стойкости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования.

При возможности организации нужно ориентироваться на увеличение количества заказчиков для уменьшения риска неоплаты.

Помимо мероприятий, способствующих усилению слабых сторон организации, необходимо поддерживать в соответствующем состоянии и сильные стороны, для чего также разрабатываются определенные меры.

Одной из сильных сторон ООО "УНИКОМ-Л" является качество обслуживания. Качеству обслуживания способствует не только профессиональная подготовка персонала, но и соответствие технического оснащения рабочего места выполняемым функциям сотрудника.

В качестве обслуживания огромную роль играет культура общения персонала с клиентами и партнерами. Для создания благоприятного климата в организации необходима разработка оптимального графика работы, то есть время отдыха должно быть таким, чтобы сотрудник успевал отдыхать и, в тоже время, не бездействовал слишком много времени. Также культурному климату в организации способствует проведение психологических тренингов, которые позволят поддерживать в нужном состоянии культуру общения.

Также к качеству обслуживания следует отнести и качество предоставляемых услуг. Качество услуг и товаров напрямую зависит от методов управления. Следует точно формулировать руководством управленческие цели, собственные стандарты и четкого распределять обязанности. Необходима адекватная оценка персонала по его фактическим результатам, а не по активности. Продвижение по службе и высокая оплата часто не связаны с достижением поставленной цели. Активность в корпоративных играх, внешний вид не должны иметь решающее значение.

Также качество услуг в данной сфере деятельности напрямую зависит от нормативно-правовой базы, следовательно значимым фактором является способность во время реагировать на происходящие в ней изменения.

Второй сильной стороной исследуемой организации является соответствие цен предполагаемому ценовому диапазону клиента. Этот фактор, как показало исследование, играет одну из ведущих ролей при определении конкурентоспособности организации, поэтому необходимо разработать такую ценовую политику, чтобы даже при повышении цен, количество клиентов не сокращалось. Такая ценовая политика может основываться на снижении цен на сопутствующие услуги, на предоставлении льготных условий и скидок постоянным клиентам.

Третьей сильной стороной ООО "УНИКОМ-Л" является наличие необходимой технической и информационной базы. В современных условия бурного развития научно-технического прогресса не возможно угнаться за всеми новшествами, поэтому необходимо создать и поддерживать в рабочем состоянии такую рабочую среду, способную адаптироваться к нововведениям.

К технической базе относится непосредственное рабочее место сотрудников: оно должно быть автоматизированным и иметь соответствующее программное обеспечение и степень защиты от утечки информации.