Конкуренция и ее виды

Глобальная конкуренция за инвестиции и человеческие ресурсы повышает требования к качеству инфраструктуры, но при этом продолжающаяся нестабильность мировой экономики усиливает ограничения по привлечению бюджетных средств. Технологии и инновации меняют привычный облик инфраструктурных секторов, превращая их в сложные интегрированные системы. Все это предъявляет новые, особые требования к стратегиям и планам развития инфраструктуры. Грамотное планирование позволяет удовлетворить растущие потребности, в том числе через использование внебюджетных источников финансирования.

Горная и металлургическая промышленность обеспечивают значимый вклад в промышленный выпуск РФ, а также формируют существенную часть экспортных поставок из России. В настоящий момент эти индустрии находятся в тяжелом положении вследствие снижения цен на черные и цветные металлы на мировом рынке, а также резкого падения внутреннего спроса со стороны обрабатывающих отраслей.

Лесной сектор играет одну из ключевых ролей в экономике многих регионов России, но потенциал индустрии до сих пор не реализован. В настоящий момент российский ЛПК имеет высокий уровень износа основных фондов и низкую производительность, уступая таким странам, как США, Финляндия и Швеция, в 6-17 раз. В то же время российский ЛПК имеет ряд стратегических преимуществ. Во-первых, Россия занимает первое место в мире по обеспеченности лесами, а во-вторых, имеет стратегически удобное расположение -- поблизости от Китая, самого быстрорастущего рынка потребления древесины в мире. Кроме того, долгосрочный рост отрасли могут обеспечить повышение производительности труда, оптимизация организационной структуры и численности персонала, а также более активное использование аутсорсинга. На сегодняшний день до глубокой переработки в России доходит лишь четверть древесины, в то время как в Скандинавии, например, более 80%. В структуре экспорта сектора ЛПК преобладают продукты низкого передела, в то время как импортирует Россия преимущественно продукцию высоких переделов, включая бумагу и мебель. Ограничение государством экспорта круглого леса будет служить стимулом для российских производителей к развитию направления более глубокой переработки древесины - от производства фанеры, плит и бруса до производства мебели, которая обеспечивает самый высокий объем выручки на кубометр леса. В целом государственная политика будет способствовать развитию в отрасли производств с высокой добавленной стоимостью, а также потребует от компаний реализации новых стратегических инициатив, в том числе трансформации бизнес-модели, изменения фокуса деятельности, создания союзов и партнерств, а также M & A в смежных сегментах.

Российская политика в автомобильной промышленности на протяжении многих лет несколько раз меняла свой фокус. В последние годы правительство стимулировало локализацию предприятий иностранных производителей на территории РФ. В число лидеров по локализации производств вошли Toyota, Ford, Chevrolet, Volkswagen. Несмотря на рост конкуренции на внутреннем рынке, текущая политика дала российским предприятиям возможность перенять передовой опыт и лучшую экспертизу в области автомобилестроения.

В условиях финансового кризиса сокращение доходов населения и сжатие автокредитования стали причиной обвального падения спроса на автомобили. Отрасль столкнулась с проблемой избыточных мощностей, поэтому компаниям необходимо приспособиться к новым реалиям, сокращая масштабы и повышая гибкость производства. В то же время снижение курса рубля к основным мировым валютам и рост таможенных пошлин на иномарки создают привлекательные условия для импортозамещения.

Для производителей автокомпонентов сейчас сложилась трудная ситуация из-за сокращения потребительского спроса на автомобили, смещения предпочтений в сторону бюджетных и компактных автомобилей и локализации производств иностранными компаниями. В то же время производители автокомпонентов имеют шанс освоить новые компетенции и технологии путем приобретения активов за рубежом, создания совместных предприятий и стратегических партнерств с иностранными производителями.

Для автодилеров основным является риск потери ликвидности. Нивелировать этот риск можно за счет снижения затрат, оптимизации структуры и численности персонала, повышения эффективности закупок и логистики, а также развития партнерских отношений с производителями.

Наиболее актуальными вопросами для руководителей компаний сектора автоиндустрии являются:

Какой сегмент рынка обеспечит компании максимальный возврат инвестиций и устойчивость бизнес-модели?

Как повысить качество и надежность автокомпонентов и сборки, как снизить уровень брака, повысив тем самым конкурентоспособность российских автомобилей?

Как оптимизировать процесс разработки и производства новых моделей?

Как улучшить имидж и восприятие российских автомобилей, укрепив тем самым свой бренд?

Как обеспечить эффективность операций и повысить маржинальность бизнеса?

Недвижимость и строительство -- бизнесы, требующие значительного объема инвестиций, и, соответственно, тщательной проработки всех стратегических инициатив в условиях быстро развивающегося рынка, роста конкуренции и финансовых ограничений.

Один из ключевых вызовов российской тяжелой промышленности - низкие производительность и конкурентоспособность в сравнении с зарубежными производителями. Производительность машиностроения в РФ существенно отстает от производительности в развитых странах из-за использования устаревшего оборудования и технологий, низкой автоматизации производства, несовершенной системы управления производством, производства морально устаревших моделей продукции.

Возросший внутренний спрос дает российским компаниям возможность найти свою нишу в отрасли и наверстать отставание от иностранных компаний. Для ликвидации стратегических разрывов российским компаниям необходимы масштабные инвестиции в технологии и НИОКР. Кроме того, получить недостающие компетенции и передовой опыт российские компании могут вступая в альянсы и развивая совместные проекты с ведущими мировыми производителями.

Несмотря на тяжелое кризисное положение в экономике РФ, удорожание импорта, связанное с падением курса рубля к основным мировым валютам, создаются выгодные условия для импортозамещения. Кроме того, благодаря глобальному падению цен на активы российские компании имеют возможность получить доступ к передовым технологиям и восполнить недостающие компетенции путем покупки иностранных игроков.

Ключевые вопросы, стоящие перед компаниями-производителями промышленных товаров.

Как добиться устойчивости бизнеса в условиях кризиса, а также использовать последствия кризиса (такие как, девальвация рубля) для успешного импортозамещения на внутреннем рынке?

Как в короткие сроки провести модернизацию производства и обеспечить рост производительности в компании?

За счет чего можно повысить конкурентоспособность продукции компании на внутреннем и внешнем рынках?

Как добиться эффекта масштаба для бизнеса компании и использовать его для повышения эффективности операций?

Как эффективно строить сотрудничество с государством для развития бизнеса компании?

Бурный рост проникновения новых технологий передачи и доступа к информации революционно меняет ландшафт индустрии инфокоммуникаций.

Появление новых технологий и падение цен на операторское оборудование влекут за собой обострение конкуренции на рынке телекоммуникаций и, как следствие, снижение стоимости передачи информации. В результате перед традиционными операторами связи встает угроза коммодитизации их услуг, падения доходов и роста значимости поставщиков контента. Сталкиваясь с усилением конкуренции на своих рынках, компании телеком-индустрии ищут новые возможности в развивающихся экономиках и готовят экспансию в индустрию медиа и развлечений.

В то же время традиционные игроки медиа-индустрии трансформируют свои бизнес-модели, пытаясь компенсировать свои потери от перехода миллиардов потенциальных клиентов в сеть Интернет, где преобладает бесплатный контент и где активно развиваются социальные сети, сервисы Web 2.0 и пиринговые технологии файлообмена.

В условиях конвергенции технологий и стирания границ между сегментами рынка игроки индустрии телекоммуникаций и медиа вынуждены, с одной стороны, искать возможности диверсифицировать бизнес и гарантировать устойчивость своей бизнес-модели, с другой -- обеспечивать повышение эффективности своих операций.

На сегодняшний день наиболее актуальными вопросами в данной индустрии являются:

Как трансформировать бизнес-модель для устойчивого роста в будущем?

Какие направления выбрать для экспансии бизнес-модели?

Как осуществить выбор технологии для развития?

Как развивать новые проекты - через Greenfield и M&A?

Как повысить операционную эффективность бизнеса?

Как найти стратегического инвестора для капиталоемких проектов?

Российский рынок розничной торговли остается высоко фрагментированным, а степень развития современных форматов торговли -- невысокой: так, если в крупнейших городах России доля сетевой розницы в обороте торговли превышает 40-50%, то в регионах РФ она не более 30%. По степени консолидации российский ритейл отстает от европейского в 10-15 раз. Это означает, что в ближайшие годы рынок ждет новая волна сделок M&A. В то же время бурный рост российского рынка привлекает и крупнейших иностранных игроков -- о своих намерениях выйти в Россию уже заявили Tesco, Carrefour, Wal-Mart и Prisma.

В этих условиях российским игрокам индустрии FCMG и ритейла необходимо ответить в рамках своей стратегии на ряд ключевых вопросов, от которых зависят их успех и выживание.

Ключевые стратегические вопросы отрасли:

Как выстроить национальную сеть дистрибуции и достигнуть эффекта масштаба?

Как добиться высокой операционной эффективности бизнеса?

Как эффективно управлять рисками и обеспечить устойчивость бизнес-модели в будущем?

Согласно мировой практике, транспортная инфраструктура является основополагающим фактором развития экономики страны -- от малого до крупного бизнеса. В настоящий момент низкое качество и плачевное состояние транспортной инфраструктуры являются одними из ключевых причин низкой конкурентоспособности российской экономики.

Как показывают исследования Всемирного Банка, по уровню развития транспортной инфраструктуры Россия отстает от развитых стран мира в несколько раз. Так, удельные транспортные издержки в цене конечной продукции российских товаропроизводителей составляют до 35%, в то время как в развитых странах мира этот показатель не превышает 13%. По скорости транспортировки грузов Россия уступает таким странам, как Канада, США, Норвегия или Финляндия, в полтора-два раза.

В последние годы рост экономики в целом и грузооборота в частности, а также государственная поддержка обеспечивали устойчивое развитие отрасли. В условиях кризиса общее торможение экономики приводит к существенному сокращению спроса на услуги транспорта. Когда объем заказов сокращается, компаниям следует использовать возможности оптимизации затрат, а также рассмотреть вопрос об изменении бизнес-модели. Так, сокращение импорта требует от компаний отрасли смещения фокуса на внутренние перевозки, пересмотра портфеля услуг и продуктов, а также поиска новых перспективных ниш. В то же время образовавшиеся избыточные мощности и растущая конкуренция требуют проведения гибкой ценовой политики.

Ключевые стратегические вопросы для компаний транспортной индустрии:

Как обеспечить устойчивость доходов компании в условиях кризиса и снижения деловой активности?

Какие новые услуги способны повысить конкурентоспособность компании на рынке, а также могут стать новыми источниками роста?

Как выбрать оптимальную структуру компании с точки зрения интеграции? Какая структура корпоративного портфеля обеспечит максимальный рост стоимости бизнеса?

Как повысить производительность и эффективность операций в компании?

Как выстроить эффективное взаимодействие с государством, как привлечь государство к реализации взаимовыгодных стратегических проектов?

Фармацевтическая отрасль в России демонстрирует одни из самых высоких в мире темпов роста и входит в десятку крупнейших рынков мира. Это обуславливает высокий интерес к рынку крупнейших международных фармацевтических холдингов, которые ведут активную политику по развитию деятельности в России.

На рынок вышли Stada, Gedeon Rihter, KRKA и другие, ряд международных компаний планирует развитие производства в России, в том числе через приобретение российских фармпроизводителей. Около 80% рынка в стоимостном выражении приходится на джерениковые и оригинальные препараты иностранного производства.

Российские компании по многим позициям уступают в конкурентной борьбе международным корпорациям, это обусловлено низким уровнем развития технологий, небольшим масштабом бизнеса, ограниченным доступом к финансированию и рядом других внутриотраслевых проблем, включая сильную зарегулированность отрасли и низкую эффективность государственной политики в развитии данного сектора. Кризис усугубил ситуацию -- произошло сокращение бюджетов, инвестиционных программ, на рынке усилилась ценовая конкуренция.

Необходимо дать ответы на актуальные вопросы:

Как должна быть адаптирована стратегия развития компании с целью максимально реализовать потенциал роста после выхода из кризиса?

Следует ли реализовывать возможности агрессивного роста через поглощения либо придерживаться стратегии органического роста?

Как обеспечить реализацию выбранной стратегии с точки зрения системы управления, источников финансирования роста, операционного плана развития?

Как создать эффективную систему сбыта и дистрибуции?

Как в рамках партнерства с государством успешно развивать новые проекты?

Как ограничить негативное влияние мер государственного регулирования на деятельность компании?

Сектор финансовых услуг оказался в эпицентре экономического кризиса и в наибольшей степени страдает от его последствий. Начиная с августа 2007 года финансовая индустрия претерпела сразу несколько острых шоков - от кризиса на рынке рискованных ипотечных кредитов (subprime) до масштабного обрушения сначала рынка деривативов, а затем и мирового фондового рынка в целом.

Низкая доступность «длинных денег», вызванная невысоким уровнем сбережений населения и политикой стерилизации валюты российского правительства, а также высокая стоимость капитала в России вынуждала отечественных игроков искать источники фондирования за рубежом. В результате, российский финансовый рынок в силу своей высокой зависимости от зарубежных источников «длинных денег» оказался сильно подвержен потрясениям мирового рынка капитала. В настоящий момент перед российскими игроками остро стоит проблема рефинансирования своих обязательств, причем положение усугубляется массовыми дефолтами крупнейших российских предприятий-заемщиков.

Между тем, в условиях сжатия доступной ликвидности и грядущей реформы мировой финансовой системы российским финансовым институтам необходимо также пересмотреть и стратегию своего развития: в первую очередь, определить источники привлечения капитала в долгосрочной перспективе и приоритизировать направления экспансии, и, во вторую, - найти возможности для повышения эффективности операций.

Наиболее остро перед руководителями различных финансовых институтов стоят следующие вопросы:

Как найти новые источники фондирования?

Как обеспечить эффективную оценку и управление рисками в условиях финансового кризиса?

Как успешно трансформировать бизнес-модель в новых экономических условиях?

Как найти возможности для повышения эффективности операций?

В последние годы энергетический рынок РФ претерпел ряд фундаментальных реформ, пройдя через процедуры реструктуризации и приватизации, а также существенные изменения в тарифном регулировании. Сегодня новые правила игры дают энергокомпаниям шанс для динамичного развития и кратного роста стоимости в случае, если они смогут быстро и эффективно решать стоящие перед ними стратегические задачи, такие как:

повышение операционной эффективности;

выбор инвестиционных приоритетов;

внедрение инноваций;

покупка и продажа активов;

взаимодействие с государством;

проведение реструктуризации и другие.

Многолетний опыт консультирования компаний энергетического сектора позволил нам сформировать передовые подходы и методики к решению наиболее актуальных вопросов, среди которых:

разработка стратегии развития;

диагностика операционной эффективности на основе сравнения с лучшей международной практикой;

оптимизация ключевых процессов и систем (стратегическое планирование, управление закупками, управление активами, управление инвестициями, управление инновациями);

проведение организационных изменений (совершенствование организационной структуры, разработка и внедрение систем управления по целям и контрольным показателям);

взаимодействие с государством (сопровождение в регуляторных процедурах, поддержка проектов в области частно-государственного партнерства).

Таким образом, повышение конкурентоспособности и производительности труда во многом зависит от отраслевой специфики и особенностей экономики региона. Если это агропромышленный кластер или сектор информационных технологий, где чаще доминируют компании среднего и малого размера, фокус может быть сделан больше на малые и средние предприятия. Если это металлургический или химический кластер, то больший эффект обеспечит повышение производительности на крупных предприятиях. Для автомобильного кластера можно одновременно повышать производительность на крупных предприятиях и средних/малых, которые являются важными поставщиками для головных компаний.

Заключение

Повышение конкурентоспособности организации - один из самых актуальных вопросов для современной России. Решить комплексные проблемы в условиях жесткой конкуренции поможет знание и применение инструментов конкурентоспособной экономики - сущности и механизма действия экономических законов, законов организации, научных подходов, принципов, современных методов и моделей управления.

Конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

В современном мире усиливается конкуренция между странами и регионами за ресурсы развития. Обеспечивать высокое качество жизни, постоянно повышая конкурентоспособность экономики, -- это ключевая стратегическая задача для властей. Поиск новых возможностей для развития связан с большими сложностями и требует сфокусированных напряженных усилий со стороны всех ключевых игроков в регионе, координируемых в рамках единой стратегии.

На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют четыре типа фирм-конкурентов: лидеры (40%); претенденты на лидерство (30%); ведомые (20%); аутсайдеры и новички (10%), т.е. каждой группа фирм обладает собственным статусом на рынке.

Оценка, прогнозирование и моделирование последствий конкурентных действий, предпринимаемых субъектом предпринимательского бизнеса в условиях относительной неопределенности результатов этих действий, является важной частью внутрифирменного менеджмента.

Вопрос о повышении производительности в отрасли, как основного конкурентного преимущества сводится к тому, что для одних регионов это в первую очередь повышение производительности и ускоренное развитие существующих отраслевых кластеров (например, через содействие отдельным компаниям в использовании современных технологий и методов управления, развитие малого и среднего бизнеса, переобучение или повышение квалификации человеческих ресурсов и другие меры), для других регионов это поиск совершенно новых точек роста и возможностей. Вероятно, что для Татарстана этот вариант является более подходящим в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Для этих целей в республике важно разработать и запустить современную промышленную политику, которая доказала свою работоспособности в других странах и регионах.

Список литературы

1. Александрович Я.М. Методологические подходы к определению уровня конкурентоспособности продукции // Экономический бюллетень, 2008. - №7. - С. 86-98.

2. Белоусова С.Н. Маркетинг. Ростов на Дону: Феникс, 2011. - 271 с.

3. Белый Е. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг, 2008. - № 4. - С. 55.

4. Блайт Дж. Основы маркетинга: Пер. со 2 - го англ. изд. М.: Знания Пресс, 2006. 130 с.

5. Ващекин Н.Г. Маркетинг: Учеб. пособие, М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 312 с.

6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 356 с.

7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, М: Финпресс, 2006. - 272 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2006. - 234 с.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

10. Кревенс Д. Стратегический маркетинг.- М.: Вильямс, 2008. -512 с.

11. Максимов М.М. Менеджмент: Учебник. - М.:ЮНИТИ, 2010. - 323 с.

12. Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2008. - 310 с.

13. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учеб. - 6-е изд., перераб. и доп. М,: Маркет ДС, 2007. - 608 с.

14. Сафиуллин А.Р. Инвестиционная привлекательность территории как фактор ее конкурентоспособности // Экономические стратегии. - 2009. - №8. - С.140-149.

15. Сафиуллин А.Р. Управление конкурентными преимуществами при проведении промышленной политики на мезоуровне (23.08.2010) / http://dibase.ru/article/23082010_safiullinar/4

16. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - 12-e изд. М.: Вильямс, 2011. - 928 с.

17. Тараненко П. Почему низка конкурентоспособность России? // Вузовский вестник, №19. - 2008. - С.39.

18. Экономика отрасли. - Под ред. проф. А. С. Пелиха. Ростов на Дону, 2008. - 237 с.

19. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации, М.: Маркет ДС, 2008. - 426 с.

20. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие/ Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

21. Хороший потребитель - довольный потребитель или что приходит в голову, когда говорят про удовлетворенность и лояльность. Учебное пособие / Под ред. Адлера Ю.П., Турко С.В. - М.: Стандарты и качество, 2008. - 44 с.

22. «Ограничение конкуренции снижает мотивацию к повышению производительности труда»/ http://www.strategy.ru/publications/199/

Приложение 1

Некоторые примеры определения термина «конкурентоспособность»

Автор	Определение
М.Портер	Конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений
М. Гельвановский	В самом общем смысле - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования
Р.Завьялов	Концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны (равно как и любого конкретного товаропроизводителя), которые реализуются в товарах и услугах успешно (или безуспешно) противостоящим конкурирующим аналогам, как на внутреннем, так и на внешнем рынке
Р.А. Фатхутдинов	Свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке
И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова	Интегральная конкурентоспособность предприятия - это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю
М. Мескон, А.Альберт, Ф.Хедоури	Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей

Приложение 2

Типы рынков и характер конкуренции

Характер конкуренции	Основные параметры
	Количество фирм, производящих продукт	Контроль над ценами	Товарная дифференциация	Легкость входа
Совершенная конкуренция	Много независимых фирм, нет контроля над рынками	Цены определяются рынком	Продукты неразличимы по свойствам и качеству	Относительно легкий вход
Монополистическая конкуренция	Много фирм, производящих сходные товары и услуги	Влияние ограничено возможностью замены	Товары и услуги дифференцированы для сегментов рынка	Относительно легкий вход
Олигополия	Несколько крупных фирм, производящих товары и услуги	Существует влияние «ценового лидера»	Существенна доля отдельных продуктов (например, автомобиль). Мала для стандартизованных (например, бензин)	Трудный вход, часто требует больших инвестиций
Монополия	Один продукт и одна фирма	Практически полный контроль	Нет	Очень трудный

Размещено на Allbest.ru