Антикризисное управление

Сопоставим возможности этих платформ (Приложение 4).

На основе проведенного сравнения можно заключить, что платформа SAP SEM-BCS наиболее подходит для использования в группе компаний и полностью отвечает выдвинутым выше требованиям, поскольку продукты SAP:

- реализуют огромный опыт в автоматизации информации группы компаний;

- применимы для вертикально интегрированных структур;

- полностью локализованы;

- неоднократно внедрялись в России и, следовательно, апробированы в наших условиях.

Для автоматизации бизнес-процессов компании ОАО "Ашинский металлургический завод" может быть предложено следующее решение: бухгалтерский и налоговый учет вести на платформе "1С:Предприятие 8.1", для консолидации и анализа управленческой информации использовать решение на основе SAP SEM-BCS.

1С:Консолидация 8 - программа для стратегического управления бюджетом и финансами предприятия, автоматизации задач, связанных с формирование и анализом отчетности чаще всего холдинга (несколько юридических лиц), филиальных подразделений, а также отдельных компаний. Позволяет автоматизировать бюджетирование, управленческий учет и сделать консолидацию отчетности в единую базу данных.

После выбора системы для разработки эффективного инструмента принятия решений по внедрению ИСУ необходимо создать организационную структуру, например, такую, как на рис.6.

Рис.6. Организационная структура проекта

Взаимодействие организационных единиц можно продемонстрировать такой последовательностью шагов:

- управляющий совет проекта формулирует конкретные задачи по достижению цели проекта;

- специалисты предлагают решения;

- управляющий совет рассматривает, согласовывает и утверждает (или отправляет на доработку) проектное решение.

Работы по внедрению целесообразно организовать в составе совместной группы, включающей специалистов как исполнителя, так и заказчика.

Сотрудники исполнителя:

- интервьюируют потенциальных пользователей ИСУ;

- формулируют и направляют информационные запросы;

- анализируют полученную информацию;

- разрабатывают проект;

- выполняют настройку системы;

- проводят тестирование системы и устраняют выявленные недоработки;

- оформляют сопроводительную документацию;

- передают систему в эксплуатацию.

Сотрудники заказчика:

- подготавливают и предоставляют информацию по запросам исполнителя;

- участвуют в разработке проекта;

- принимают участие в настройке системы;

- участвуют в тестировании системы и готовят замечания по его результатам;

- изучают сопроводительную документацию;

- принимают систему в эксплуатацию.

Результатом работы сотрудников становится утвержденное решение или группа проектных решений по технологической реализации конкретной задачи в рамках автоматизации процесса составления консолидированной финансовой отчетности, а также ряд организационных мероприятий, направленных на поддержание принятого решения.

После утверждения организационной структуры проекта необходимо определить этапы его реализации.

Весь комплекс работ по внедрению программного решения "1С: Консолидация 8" для группы компаний ОАО "Ашинский металлургический завод" целесообразно разбить на этапы:

- предварительный;

- анализ текущих бизнес-процессов;

- проектирование;

- реализация проекта;

- подготовка проекта к передаче в эксплуатацию.

Предполагаемая длительность реализации проекта составляет три месяца. Проект включает в себя следующие стадии:

1. разработка методики (схемы консолидации, порядка расчетов, порядка документооборота и т.д.);

2. подготовка и реализация перечня работ;

3. подготовка к опытной эксплуатации;

4. опытная эксплуатация на реальных данных.

Строго определенная последовательность действий позволяет на каждом этапе достичь конкретного результата, что в целом приводит к успешному запуску проекта. Рассмотрим основные мероприятия, проводимые в рамках каждого этапа подробнее.

Этап 1. предварительный. Проводимые мероприятия, нацеленные на обеспечение необходимых условий выполнения проекта, включают формирование проектных групп, создание структуры управления проектом, разработку и согласование регламента ведения проектных работ, оценку стоимости проекта, определение и согласование организационных и функциональных рамок проекта, разработку общего плана проекта и детального плана следующего этапа.

Результаты проведенных мероприятий необходимо зафиксировать в уставе проекта по пунктам:

- основные цели, проблемы, задачи;

- организационные рамки проекта (перечень организационных подразделений, деятельность которых будет рассмотрена в ходе выполнения проекта);

- функциональные рамки проекта (перечень основных бизнес-процессов и функций, которые будут рассматриваться как подлежащие автоматизации);

- обязанности сотрудников;

- регламент ведения проекта;

- план выполнения проекта.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов. Формируется перечень бизнес-процессов и уточняются рамки проекта, анализируются текущие бизнес-процессы, определяются их особенности.

Результаты этапа необходимо оформить в виде рабочих материалов (которые послужат основой для следующего этапа) по группам:

- уточненный список бизнес-процессов;

- график интервью с "владельцами" бизнес-процессов;

- отчеты о проведенных интервью, содержащие общее описание бизнес-процессов, перечни входящих и исходящих документов, а также списки организационных подразделений, участвующих в выполнении каждого бизнес-процесса.

Документирование существующих бизнес-процессов обеспечит возможность последующего корректного отражения хозяйственной деятельности и создаст основу для принятия решений о возможных их изменениях.

Этап 3. Проектирование. Основной задачей данного этапа является создание модели - описания реализации бизнес-процессов в ИСУ. Выясняется состав организационных структур для отражения их деятельности в ИСУ, производятся базовые настройки системы и моделируются основные бизнес-процессы и функции, в результате чего создается прототип будущей ИСУ.

Определяется состав и объем дополнительных разработок по бизнес- процессам и функциям.

Этап 4. Реализация проекта. Задача этапа - создание работающей ИСУ, отвечающей требованиям заказчика, ее тестирование и подготовка сопутствующей документации (инструкций).

Этап 5. Подготовка к передаче в эксплуатацию. В рамках этого этапа разрабатывается план перевода ИСУ в эксплуатацию, производится загрузка входящих данных, дополнительных данных и справочников, пользователи обучаются работе с новой системой.

Любая автоматизация может быть рассмотрена под углом зрения сроков, стоимости и результата. Важно подобрать не только оптимальные параметры для каждого элемента, но и свести к минимуму риск их изменений. Проектные риски заключаются в том, что неопределенные события в будущем могут оказать негативное воздействие на все составляющие, и чем масштабнее и сложнее проект, тем больше рисков ему сопутствует. Назовем основные риски, характерные для проектов по автоматизации процесса формирования консолидированной финансовой отчетности группы компаний.

Риск 1. Слабая заинтересованность менеджмента головной компании. Консолидированная финансовая отчетность является публичной, ее достоверность и своевременность чрезвычайно важны для принятия решений собственниками и инвесторами. В этой связи проекту по автоматизации процесса формирования консолидированной финансовой отчетности должно быть уделено больше внимания, нежели другим бизнес-процессам компании. Смена ключевых фигур проекта может существенно повлиять на его ход и результаты. Поэтому при заключении договора на внедрение автоматизированной системы необходимо предусматривать возможность изменения состава команды как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика, замены кого-то из участников и переноса сроков проекта. Такая предусмотрительность позволит избежать штрафных санкций, которые выставляются при затягивании сроков проекта по вине одной из сторон.

Риск 2. Неправильный выбор системы или исполнителя. Многие компании предлагают услуги по написанию методологии (без автоматизации процесса) либо по автоматизации проекта (без методологической поддержки). Обычно консультанты-методологи лишь разрабатывают регламенты, которые на поверку оказываются не актуальными, так как не учитывают специфику внедряемой платформы. А программисты чаще всего не разбираются в методике и полагают, что заказчик сам ее разработает (но без знания специфики программы это практически невозможно). При определении требований к ИСУ стоит сосредоточиться на объективных характеристиках выбираемого базового решения, его пригодности именно для формирования консолидированной финансовой отчетности, а не на известности производителя программного продукта. Кроме того, при выборе системы нужно учитывать не только текущие потребности, но и среднесрочные перспективы (возможность изменения состава группы). Подходить к выбору специалистов-исполнителей нужно серьезно. Такие сотрудники должны иметь подтвержденный проектный опыт и высокий уровень профильных знаний. Если в отношении кого-то из них возникают сомнения, следует привлечь для отбора исполнителей независимых консультантов.

Риск 3. Недостаточное участие заказчика в проекте. Без активного участия заказчика проект обречен на неудачу. По возможности обязанности сотрудников на время выполнения проекта необходимо перераспределять. Если в составе команды заказчика нет специалистов по международным стандартам, участвовавших в формировании консолидированной финансовой отчетности, то говорить о полноценном участии их в проекте не приходится. Кроме того, специалисты заказчика должны иметь хотя бы базовые представления об ИСУ, чтобы формулировать требования к ней, либо воспользоваться услугами консультанта. Специалисты компаний должны стать единой проектной командой, ориентированной на общую цель - успешное внедрение проекта. Излишние барьеры между участниками проекта ведут, как минимум, к затягиванию сроков внедрения, максимум - к провалу.

Риск 4. Непредсказуемость стоимости, объема и сроков проекта. Контракт, в котором прописаны только сумма и сроки, но не объем работ, - весьма рискованный вариант его юридического оформления. Оптимальным представляется заключение дополнительного соглашения на каждый этап, четко прописывающего его содержание, порядок приемки и оплаты работы. Обычно дополнительными соглашениями сопровождаются: предпроектные работы (определение рамок проекта, формирование требований); разработка информационной системы (тестирование, подготовка пользовательской документации); ввод системы в эксплуатацию.

Риск 5. Недостаточное внимание к тестированию системы. Все программы нуждаются в тестировании. Выделяют несколько групп тестов: функциональные, нагрузочные и интеграционные. Функциональные тесты помогают рассмотреть типичные варианты использования системы. В ходе приемо-сдаточных испытаний необходимо протестировать планируемые процедуры закрытия периода и процесса подготовки отчетности, что позволит оценить сроки закрытия, определить порядок взаимодействия между сотрудниками. Нагрузочные тесты дадут возможность убедиться, что при сильной нагрузке производительность системы не станет причиной несвоевременного закрытия периода. Интеграционные тесты гарантируют взаимодействие между различными подсистемами и являются завершающим этапом проверки. К процессу тестирования необходимо привлечь ключевых сотрудников головной компании.

Риск 6. Слабая интеграция информационной системы с бизнес-процессами компании. Необходимо обеспечить качественное обучение сотрудников, скорректировать должностные инструкции и регламенты с учетом возможностей нового инструмента подготовки отчетности. Все это позволит сгладить процесс перехода на новую систему, избежать возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками различных подразделений и срыва подготовки консолидированной финансовой отчетности.

Ожидаемый результат от внедрения сбалансированной системы показателей в ОАО "Ашинский металлургический завод" выражается в следующих процессах:

- улучшение качества управления компанией, соответствующее запросам заказчиков, через улучшение качества работы руководителей и сотрудников

- снижение уровня "текучки" руководителей и ключевых сотрудников путём постановки и реализации ими стратегических задач и задач, связанных с постоянным улучшением качества процессов и результата.

- снижение затрат компании, порождаемых неумелыми управленческими решениями.

- повышение управляемости компании путём внедрения системы целей, доведённых до каждого сотрудника компании, а также через создание механизма отслеживания хода выполнения и учёта поставленных целей

- повышение результативности руководителей и сотрудников, а также уровня их мотивации и оплаты в зависимости от результата.

- постоянный рост профессионализма руководителей и сотрудников компании.

- рост продаж и активов компании, а также повышения уровня производительности труда и заработной платы её персонала.

- улучшение функционирования бизнес процессов, их эффективности.

- улучшение качества и оперативности учёта выполнения KPI и других параметров компании.

Для ОАО "Ашинский металлургический завод" предлагается применение программного обеспечения BSC "Designer". Программа BSC "Designer" обладает гибкой архитектурой, работает с любыми программами и источниками данных, формирует отчеты и документы, в которых нуждается любое предприятие.

Набор KPI для управления устойчивым ростом ОАО "Ашинский металлургический завод" представлен в табл. 10.

Таблица 10- Набор KPI для управления устойчивым ростом компании ОАО "Ашинский металлургический завод"

Объект управления	KPI	Целевая величина на 2013 год	Ответственное бизнес направление / Орган корпоративного управления	Политика (регламентный документ)
Ликвидность и платежеспособность	Коэффициент ликвидности	0,2	Финансовый департамент	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент быстрой ликвидности	0,58	Финансовый департамент	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент текущей ликвидности	2	Финансовый департамент	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент покрытия оборотных средств	0,1	Финансовый департамент	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент платежеспособности	1	Финансовый департамент	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
Соотношение собственных и заемных средств	Коэффициент автономии	1	Совет директоров	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Финансовый рычаг	0,5	Совет директоров	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	1	Совет директоров	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент маневренности	1	Совет директоров	Политика финансирования ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	0,8	Ответственные бизнес - направления	Регламенты по бюджетированию и управленческому учёту ОАО "Ашинский металлургический завод"
	Коэффициент имущества производственного назначения	1	Ответственные бизнес - направления	Регламенты по бюджетированию и управленческому учёту ОАО "Ашинский металлургический завод"
Выручка от реализации в базовых ценах	Темп роста выручки	1	Выручка от реализации в базовых ценах	Коммерческая политика ОАО "Ашинский металлургический завод"
Дебиторская и кредиторская задолженность	Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	1	Отдел продаж	Коммерческая политика ОАО "Ашинский металлургический завод"

Полученный набор KPI для управления устойчивым ростом компании позволяет понимать, где с точки зрения достижения конечного результата - достижения запланированного темпа роста, находится ОАО "Ашинский металлургический завод", кто отвечает за отклонение от запланированных показателей, какие корректирующие действия, с учётом понимания картины в целом, что нужно предпринять, чтобы достигнуть стратегической цели.

К примеру, отдел продаж ОАО "Ашинский металлургический завод" не выполняет сезонный план продаж при существующих отсрочках оплаты за оказанные услуги. При увеличении отсрочки в сезон на 30 дней годовой план продаж по компании будет выполнен на 100 %.

Разработчики программного обеспечения BSC "Designer" (линейка программ по поддержке методологии Balanced Scorecard) гарантируют, что при внедрении обеспечивается достижение следующих показателей:

- снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80 %. Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты;

- снижение времени на обработку и сбор данных, и следовательно сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15 % и выше. Многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач и сокращает количество шагов в кадровых процессах, а также позволяет снизить объем "бумажной" работы. В результате значительно сокращается число ошибок, повышается качество данных -- их целостность и непротиворечивость, а сотрудники компании в любом месте и в любое время могут получить всю необходимую информацию и доступ к требуемым инструментальным средствам;

- повышение исполнительной дисциплины и успеваемости в решения задач в рабочее время за счет встроенного корпоративного тайм менеджмента;

- повышение уровня мотивации. Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что в свою очередь повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе. Удобный в использовании интерфейс повышает уровень взаимодействия сотрудников с системой и позволяет даже персоналу, не проходившему специальное обучение, активно пользоваться необходимыми информационными сервисами;

- увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов.

В информационную систему BSС "Designer" PRO предлагается объединить 50 рабочих мест ОАО "Ашинский металлургический завод". Это позволит выборочно автоматизировать процесс подготовки сводной отчетности по ОАО "Ашинский металлургический завод". Предполагается, что система будет использоваться директоратом и финансовой службой компании.

Стоимость внедрения программы для работы с системами сбалансированных показателей BSС "Designer" PRO ОАО "Ашинский металлургический завод" составляет 1267400 руб. (автоматизация 50 рабочих мест).

В результате внедрения программного решения BSС "Designer" PRO в ОАО "Ашинский металлургический завод" ожидается решение следующих задач: рынок управленческий кризисный финансовый

1. Срок предоставления и обработки управленческой и бухгалтерской отчетности составляет 1 день, согласно утвержденному регламенту;

2. Организация процесса подготовки, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Руководство ОАО "Ашинский металлургический завод" автоматически получает достоверную информацию по бюджетам не позднее 1 числа текущего месяца из учетной системы подразделение предприятия;

3. В результате внедрения информационной системы объем дебиторской задолженности не превышает показателей заданных руководством ОАО "Ашинский металлургический завод" и корректируется в зависимости от рыночной ситуации.

Ожидается, что внедрение программного продукта BSС "Designer" PRO в ОАО "Ашинский металлургический завод" позволит на 15 % сократить управленческие расходы.

То есть ожидаемая экономия от внедрения программного продукта BSС "Designer" PRO составит: 15 %*530221 тыс. руб. = 79533,15 тыс. руб.

Стоимость затрат на внедрение системы представлена в табл. 11.

Таблица 11 - Стоимость затрат на внедрение системы BSС "Designer" PRO во все подразделения ОАО "Ашинский металлургический завод"

Показатели	Значения
Лицензии, тыс. руб.	126740
Работы, тыс. руб.	12674
Итого, тыс. руб.	139414
Экономия в год, тыс. руб.	79533,15

Срок окупаемости инвестиций:

 (1)

где РР - срок окупаемости инвестиций;J - сумма инвестиций в проект;Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль.

Сумма инвестиций в проект составляет 139414 тыс. руб.

Таким образом, срок окупаемости инвестиций данного проекта составляет 1,7 года.

Для повышения прибыли ОАО "Ашинский металлургический завод" было предложено снижение управленческих расходов. Balanced Scorecard Designer (BSC "Designer" Pro) является программным обеспечением, что упрощает процесс создания и управления сбалансированных показателей KPI или групп. Внедрение программного продукта BSС "Designer" PRO в BSС "Designer" PRO является экономическим эффективным. В результате реализации проекта руководство компании ОАО "Ашинский металлургический завод" получит возможность принимать управленческие решения и развивать бизнес, основываясь на сбалансированных системах показателей.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Основными видами деятельности ОАО "Ашинский металлургический завод" являются: производство и реализация продукции черной металлургии, производство и реализация посуды, столовых приборов и другие виды деятельности.

В результате анализа финансового состояния ОАО "Ашинский металлургический завод" установлено, что предприятие имеет избыток собственных оборотных средств от покрытия запасов. Собственные средства на конец 2012 года более чем в 3 раза превышают заемные. По сравнению с прошлым годом коэффициент снизился на 50%.

По итогам 2012 года ОАО "Ашинский металлургический завод" вышел на чистый убыток 72,177 млн. руб. Предыдущий год был завершен с чистой прибылью 90,5 млн. руб.

Выручка снизилась на 15% по сравнению с 2011 годом, составив 14,7 млрд. руб., на фоне низких объемов продаж и цен реализации. ОАО "Ашинский металлургический завод" не удалось сохранить достижения в части сокращения доли себестоимости из-за постоянных расходов, которые сложно сократить пропорционально снижению объемов производства, составивших 15% по выплавке стали и 9% по товарной продукции. В итоге валовая прибыль компании осталась на уровне 2011 г., составив 1,7 млрд. руб., а прибыль от продаж - всего 246 млн. руб. Отдельно стоит отметить двукратный рост долгового бремени компании (соотношение ЧД/СК по итогам 2012 г. составило 16%, против 9% годом ранее). В итоге у компании возросли выплаты по процентам, которые вкупе с отложенными налоговыми выплатами привели к чистому убытку в размере 72 млн. руб.

Для повышения прибыли ОАО "Ашинский металлургический завод" было предложено снижение управленческих расходов. Balanced Scorecard Designer (BSC "Designer" Pro) является программным обеспечением, что упрощает процесс создания и управления сбалансированных показателей KPI или групп. Внедрение программного продукта BSС "Designer" PRO в BSС "Designer" PRO является экономическим эффективным. В результате реализации проекта руководство компании ОАО "Ашинский металлургический завод" получит возможность принимать управленческие решения и развивать бизнес, основываясь на сбалансированных системах показателей.

Список литературы

1. Постановление Правительства РФ от 15.10.2001 N 728 (ред. от 03.12.2013) "О Федеральной целевой программе "Развитие гражданской авиационной техники России на 2002 - 2010 годы и на период до 2015 года"

2. Постановление Правительства РФ от 21.02.2008 № 103 (ред. от 24.10.2013) "О федеральной целевой программе "Развитие гражданской морской техники" на 2009 - 2016 годы"

3. Постановление Правительства РФ от 26.11.2007 № 809 (ред. от 22.04.2013) "О федеральной целевой программе "Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники" на 2008 - 2015 годы"

4. Постановление Правительства РФ от 06.02.2013 № 97 (ред. от 06.09.2013) "О государственных гарантиях Российской Федерации по кредитам, привлекаемым организациями оборонно-промышленного комплекса на реализацию проектов, осуществляемых в рамках федеральной целевой программы "Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011 - 2020 годы" (вместе с "Правилами предоставления в 2013 году государственных гарантий Российской Федерации по кредитам, привлекаемым организациями оборонно-промышленного комплекса на реализацию проектов, осуществляемых в рамках федеральной целевой программы "Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011 - 2020 годы")

5. ERP - информационная система или концепция управления? Проблемы выбора и внедрения. URL: http://gaap.ru/biblio/soft/art_soft022.asp

6. Волошин М. Изменения в системе управления при внедрении ERP-системы // Финансовая газета. - 2008. - № 49

7. Годовой отчет ОАО "Ашинский метзавод" за 2012 г. - Режим доступа: http://www.amet.ru/upload/iblock/a58/god_otchet_2012.pdf

8. Непростая ситуация на глобальных рынках. - Режим доступа: http://nlmk.com/docs/treeru/обзор-рынковB1274C526CEF.pdf

9. Официальный сайт НП "Русская сталь", - Режим доступа: http://www.russtal.ru/statistics/

10. Пояснительная записка к годовой бухгалтерской отчетности. - Режим доступа: http://www.amet.ru/invest/opening/reports/

11. Прогноз развития мировой сталелитейной отрасли в 2012-2013 годах. - Режим доступа: http://www.mayak.zp.ua/industrial/984-prognoz-razvitiya-mirovo-stalelityeno-otrasli-v-2012-2013-godakh

12. Фолькман Н.М., Юцковская И.Д. Осторожно: ERP-системы // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2007. № 11.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс на 31.2.2012 ОАО "Ашинский металлургический завод"



Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ОАО "Ашинский металлургический завод" за 2012 г.

Размещено на Allbest.ru