Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Анализ международного опыта управления проектами (по данным IPМА - Международной ассоциации управления проектами) показывает, что при использовании методов управления проектами продолжительность реализации проектов сокращается в среднем на 20-30%, а расходы уменьшаются на 10-15% [20 ].

В настоящее время в качестве инструментария для реализации формализованных методов управления проектами широко применяется программное обеспечение, позволяющее планировать и контролировать производство большого количества работ и использование различных ресурсов. Чем больше работ и ресурсов находится под управлением, тем крупнее проект и тем он сложнее с точки зрения организации управления. По оценке IPMA, пятидесяти процентам пользователей требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500-1000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50-100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов [ 21 ]. В состав этих 28 процентов входят сложные инвестиционно-строительные проекты. Количество работ и ресурсов в зависимости от масштаба проекта показано в табл..

Таблица 2. Международная практика учета среднего количества факторов в проектах разного масштаба

Управление проектами имеет две стороныЈєпервая - это применение специфических формализованных методов управления ресурсами, временными и стоимостными параметрами проекта. Другая составляющая управления проектами, и прежде всего, в таких отраслях ,как строительство и оказание услуг, относится к коммуникативно-организационной сфере. Это управление проектами, работа с временными коллективами, состоящими из лиц (как юридических, так и физических) с разными интересами, опытом и традициями, мобилизованными для выполнения конкретного проекта.

Управление инвестиционно-строительным проектом связано с реализацией ряда управленческих функций, из которых нами выделены 14 функций [22 ], от качества реализации которых зависит уровень эффективности любого сложного и инновационного проекта:

- управление замыслом и целями проекта;

- управление предметной областью проекта;

- управление временными параметрами проекта;

- управление стоимостью и финансированием;

- управление качеством проекта;

- управление коммуникациями проекта;

- управление рисками проекта;

- управление закупками по проекту;

- управление человеческими ресурсами проекта;

- управление материальными ресурсами проекта;

- управление изменениями в проекте;

- управление контрактными отношениями;

- управление безопасностью проекта;

- правовое обеспечение проекта.

Наряду с количеством работ и ресурсов, подлежащих управлению, сложный инвестиционно-строительный проект характеризуется следующими признаками [23 ] :

- инновационный характер объекта строительства;

- большой объем инвестиций, позволяющий отнести проект к категории крупных и мега проектов;

- множественность источников финансирования, особенно если в состав источников включены бюджеты любых уровней и средства международных финансовых организаций;

- активное воздействие проекта на внешнее окружение (социальное, политическое, экономическое, экологическое, архитектурное и т.д.);

- высокая социальная значимость проекта;

- длительный срок реализации строительной части проекта, превышающий два финансовых года;

- международный характер проекта;

- необходимость обеспечения комплексной окупаемости проекта, включающей социальную (общественную), бюджетную и коммерческую окупаемость.

Однако необходимо отметить, что сейчас в мире среди строительных фирм есть некоторые проблемы в сфере управления проектами, наиболее частые и наиболее распространенные вопросы обобщены и условно разделены на следующие две категории:

Первая категория - проблемы генеральных строительных компаний:

В последние годы различные строительные компании имеют различные степени организации матричной модели управления проектом. Генеральный состав управления упрочняется, усиливается организация управления проектом в техническом плане, особенно в местных отделениях, тем самым укрепляя горизонтальное управление проектами, проект целевой операции, человеческие фокус. Тем не менее, происходит ослабление функций горизонтального управления отраслью, что часто приводит к возникновению следующих проблем:

а) Недостаток связей между проектировщиками и исполнителями, плохой информационный обмен, что зачастую приводит к тому, что имеющийся опыт генерального подрядчика не берется в расчет, и это мешает компании повысить уровень генерального подряда.

б) Недостаток технической поддержки, руководства и контроля фактического строительства со стороны проектной команды, из-за чего теряется ценный опыт и данные накапливаются неэффективно.

в) Недостаток квалифицированных кадров и своевременного мониторинга, что ограничивает весь проект с точки зрения эффективности работы.

Вторая категория - проблемы субподрядных строительных компаний:

а) Отношения между руководством проекта и руководителями субподрядов не урегулированы .

В практике управления проектами, особенно в «матричной модели управления», вертикальные функции руководства часто не имеют прямого командования ходом производства, в результате чего может сложиться ситуация, когда руководство и исполнители не соответсвуют друг другу. В фактическом строительстве очень важна своевременная техническая поддержка и обеспечение рабочей силой, руководство часто допускает несвоевременное решение этих вопросов, что естественно сказывается на ходе работ.

б) Собственные проблемы менеджера проекта.

В области управления проектами для руководителя проекта очень важно иметь большой опыт управления и высокий уровень профессиональной подготовки. Но в последние годы сильное увеличение количества компаний-подрядчиков привело к отсутствию своевременной подготовки менеджеров и заполнения или системы, таким образом, на данный момент менеджерам проектов как по количеству, так и по качеству подготовки трудно адаптироваться к потребностям проекта.

с) Несовершенная оценка системы, полномочия руководителя проекта не ясны.

В команде управления проектом может сложиться такая ситуация, что без каких-либо административных связей с менеджером проекта руководство проектом переходит к временным членам команды, что в значительной степени чревато для менеджера проекта, ответственность которого гораздо больше, чем комичество прав.

г) Профессионализм лиц, ответственных за управление, не достигает нужного уровня.

Главная задача профессиональных лиц, ответственных - за проект группы, это руководство проектом и координация человеческих ресурсов. Но большинство руководителей проекта в выполнении проектных работ не имеют сил и желания, чтобы взять на себя управление. Большая часть управления происходит на месте, что часто приводит к усилению надзора, что в свою очередь влияет на расписание проекта.

е) Строительная команда проекта не всегда может соответствовать высокому уровню требований.

На строительные команды зачастую сильно влияет фактор мобильности персонала, который делает ее более неустойчивой, в результате чего трудно поддерживать устойчивый общий уровень всей команды строительства при мобилизации строительного персонала, что наверняка повлечет за собой некоторые проблемы в ходе реализации проекта.

В соответствии с обозначенными выше проблемами выдвинуты мои собственные предложения по улучшению организации управления проектом:

Во-первых, укрепление функции связей генерально-подрядных организаций и координации между ведомствами.

Для того чтобы происходил своевременный обмен и передача информации, рекомендуется использовать ИСУ системы для повышения уровня компьютеризации проекта. Создание проекта информационной системы управления (ИСУ) и данных EPC сайт обмена может обеспечить необходимую техническую и информационную поддержку, также способствует обратной связи с непосредственными местами строительства. Также необходимо повышать уровень управления проектами на основе накопления материала.

Необходимо в полной мере использовать существующие человеческие ресурсы и укрепить резервы талантов для создания практической базы данных персонала, важно следить за тем, чтобы предоставляемая в базу информация была точной и ее обновление происходило своевременно. Это упростит соотнесение сроков реализации проекта и необходимых человеческих ресурсов.

Во-вторых: по проблемам, возникающим на уровне субподрядных компаний, мною также были сформулированы несколько предложений:

1) Увеличение связей между отделами и укрепление координации усилий.

Сложность организации проекта и наличие различных отделов делает координацию отношений особенно важной в рамках организации. Нужно расширить взаимодействия так, чтобы происходило точное осведомление всех, имеющих отношение к проекту, и с тем, чтобы руководители департаментов имели возможность активно помогать секторам проекта по всем департаментам, как то: обеспечивать эффективную поддержку и помощь, своевременно предоставлять человеческие ресурсы и баланс, своевременно регулировать возникновение конфликтов.

2) Усиление подготовки проектных менеджеров.

Навыки конкретных менеджеров по обеспечению реализации проектов залог успешности проекта, поэтому подготовка проектных менеджеров высокого профессионального уровня требует не только теоретического подготовки, но и наличие практического опыта. Менеджер, работая над проектом, должен использовать самые передовые теоретические знания для того, чтобы сделать проект успешным, и должен стать более квалифицированным в процессе завершения проекта. Поскольку теория - практика директора. Самое главное, каждый менеджер проекта в конце обучения должен получить реальный опыт, а не только завершение очередного курса обучения без какой-либо практической пользы.

3) Создание комплексной системы мониторинга и оценки.

В целях обеспечения бесперебойной реализации строительного проекта необходимо создание всеобъемлющей системы оценки и четкой отчетности. Таким образом, руководители проектов имеют право оценивать работу своих подчиненных, начисление им заработной платы, премий и продвижение по службе. Только при такой всеобъемлющей поддержке системы оценки будет существовать единая команда и сильное сотрудничество, что поспособствует достижению целей проекта и усилит рабочую базу.

4) Лица, ответственные за конкретный профессиональный контент.

Профессиональное ответственное лицо должно понимать, что является не только разработчиком проекта, но и своего рода соединительным мостиком между руководителем проекта и лицами ответственными за реализацию, конкретным персоналом. Ответственный за профессиональный контент, что еще более важно, обязан помнить, что помощь руководителю проекта в организации управления, обеспечение своевременной обратной связи и актуальной информации, также является его обязанностями.

5) Повышение устойчивости строительства команды.

Хотя зачастую мобильность строительной группы является глобальной, но стабильность строительной команды сможет значительно увеличить следующие моменты: во-первых, строители должны ощущать свою принадлежность команде. Реализация проекта часто занимает несколько месяцев или даже лет, большинство строительных рабочих и сотрудников не местные, находятся вдали от своего дома; во-вторых, очень важно постоянное улучшение материальной жизни строительных рабочих в различных видах работы; и в-третьих, надо постоянно повышать уровень всей команды строительства, постоянно пополнять знания, что позволит команде быть готовой принимать строительные задачи высокого уровня.

Наиболее ценным моментом в инвестиционных взаимоотношениях различного рода компаний на строительном рынке, в условиях риска и неопределенности последнего, выступает перевод представленных выше теоретических рассуждений на практическую основу. При этом нужно отметить, что особой значимостью обладает профессионализм руководящего состава, то есть его способность внедрить инвестиционные отношения в конкретные действия фирмы на рынке. Кроме того, очень важным является практический опыт взаимоотношений на рынке с применением такого рода тактического проектирования и планирования деятельности фирмы. В данном случае подобный опыт помогает создать инвестиционный механизм, проявив его в конкретной форме для каждой конкретно взятой организации. Причем, такая формализация подобного механизма позволила бы как фирме, так и всему рынку в целом более жестко планировать необходимость собственных действий в строительной сфере, одновременно отслеживая их качество.

Итак, становится очевидна необходимость создания и последовательная реализация инвестиционного механизма, отвечающего новым экономическим и социально-политическим реалиям, а также обеспечивающего крупномасштабный приток капитала для модернизации производства. Одним из существенных элементов данного механизма является организационно-экономический момент.

Для реализации любого проекта, а тем более совокупности проектов инвестиционной программы, нужны целевые структуры, которые могли бы максимально качественно осуществлять тактическое планирование деятельности страховых организаций на инвестиционном рынке строительной отрасли. Их характер и выбор наиболее подходящих форм зависит от уровня новизны и масштабности проекта. Иногда за его выполнение могут взяться уже существующие организации или выделяемые в их составе целевые структуры. Но целесообразнее было бы создавать под каждый проект особую специализированную структуру. Это может быть малое предприятие, акционерное общество, совместное предприятие и т. д.

Если реализуется группа взаимосвязанных проектов или целевая инвестиционная программа, требующая крупных вложений на длительный срок и объединяющая усилия десятков, а то и сотен предприятий, банков, фондов, то возникает необходимость в формировании координирующих структур более высокого уровня, которые, в свою очередь, могут включать несколько объединений по подпрограммам или блокам проектов. Наиболее подходящими формами таких координирующих структур, не лишающих самостоятельности, добровольно объединяющих часть своих функций и средств первичных звеньев, могут быть финансово-промышленные группы, консорциумы или холдинги.

Также не менее важно следующее. Опыт показал, что полагаться на государственные организации рискованно, они подчас недостаточно адаптированы к рынку. Поэтому эффективнее ориентироваться на более инициативные, гибкие и ответственные частные организации, акционерные общества, холдинги и консорциумы (в которых могут принимать участие и госпредприятия), независимые компании с участием иностранного партнера, принимающего на себя основное бремя работ по маркетингу, обеспечению конкурентоспособности реализуемой по проекту продукции, а также услуги по страхованию данной деятельности.

Эффективность и жизнеспособность инвестиционного проекта во многим зависят от обоснованности цен. Общеизвестно, что в начале жизненного цикла, на стадии освоения новых изделий (особенно реализующих базисные инновации) уровень издержек высок, а надежность изделия, отработанность конструкции обычно еще недостаточны. Риску технологического прорыва подвергаются не только изготовители, но и первые потребители принципиально новых изделий. Если не компенсировать эти издержки потребителю и попытаться покрывать повышенные затраты производителя с помощью высокой цены, новый товар может быть обречен на отторжение рынком, его не станут покупать. Поэтому наиболее дальновидные фирмы на Западе, работающие с базисными инновациями, продают первые партии изделий по цене ниже издержек, предоставляют разнообразные скидки и гарантии, с тем чтобы с помощью такой “платы за вхождение в рынок” сформировать достаточный спрос, расширить производство, снизить издержки и компенсировать дополнительной прибылью первоначальные убытки. Необходимо также своевременно и ощутимо снижать цены на новые изделия, не скупясь на рекламу, чтобы расширять рамки рынка и увеличивать массу прибыли.

Таким образом, создание эффективного инвестиционного механизма в стороительной отрасли не просто необходимо, оно неизбежно. И начинать нужно не только сверху, с формирования федеральной инвестиционной программы и разработки мер по ее реализации, но и снизу, с отбора и быстрого воплощения в жизнь конкретных инвестиционных проектов и региональных программ, с координации усилий дееспособности агентов и инвестиционного рынка.

Также необходимо заметить, что обозначенные выше целевые структуры в данном случае могут рассматриваться в качестве одного из элементов эффективного инвестиционного механизма.

Выводы по главе 1