Цп=(Эинт + Ио)*Е +З,

тогда

Эф=[(Эинт + Ио)*Е +З]/(Кос+Коб+Кр).

Здесь: Кос, Коб, Кр - среднегодовая величина производственных ресурсов (основных фондов, вещественных оборотных средств, рабочей силы), выраженная через затраты на их создание (воспроизводство).

Взаимосвязь нормы рентабельности инвестиций с экономической эффективностью строительства будет выглядеть следующим образом:

примем результат производства и затраты за постоянную величину, а инвестиции будем считать единовременными, тогда:

Ер= Цп - З/Ио,

тогда

Эф= (Ер + З/Ио)/(Кос+Коб+Кр).

Взаимосвязь индекса нормы рентабельности с экономической эффективностью строительства выглядит так:

1. примем результат производства, затраты и норму дисконта за постоянные величины, а инвестиции будем считать единовременными:

Эк= Цп - З/Е*Ио,

2. тогда

Эф=(Эк+З/Е*Ио)/(Кос+Коб+Кр).

Взаимосвязь срока окупаемости инвестиций с экономической эффективность строительства будет выглядеть следующим образом:

1. примем затраты, результат производства за постоянную величину и пусть инвестиционные вложения будут единовременными, а временной период реализации проекта примем за небольшой тогда формула примет вид:

То= Ио/( Цп - З)

2. тогда выразив Цп, и подставив в формулу определения экономической эффективности строительства, мы получим:

Эф= (Ио/То + З)/(Кос+Коб+Кр)

Таким образом, можно отметить, что индекс рентабельности инвестиций, норма рентабельности инвестиций и интегральный эффект находятся в прямой пропорциональной зависимости от показателя эффективности строительной отрасли, т.е. при увеличении перечисленных показателей возрастет и эффективность строительства. Показатель срока окупаемости инвестиций обратно пропорционален эффективности строительства, т.е. при увеличении сроков окупаемости снижается эффективность строительства.

По каждой отрасли на длительную перспективу необходимо разрабатывать прогноз ее развития, определять основные технологические и технико-экономические задачи, намечать политику решения социальных проблем и обосновывать возможную долю участия государства, размеры дотаций, субсидий для развития научных исследований и обеспечения рентабельной работы.

Сложность переплетения процессов соотношения привлечения и использования иностранных и российских инвестиций заключается в том, что их поступление накладывается на неравномерно возникающие пики спроса на инвестиции. В процессе анализа эффективности иностранных инвестиций для строительного комплекса необходимо учитывать, что при осуществлении конкретного инвестиционного проекта финансовые, налоговые, коммерческие и иные условия могут существенно изменяться под влиянием различных макро- и микроэкономических факторов. Поэтому каждый очередной этап осуществления инвестиционного проекта реализуется практически в новых инвестиционных и условиях Лысенко, Ю.В. Механизм управления инновационно-инвестиционными проектами, реализуемыми с привлечением иностранных инвестиций // Бизнес в законе. 2011, № 2. -С. 278.

В процессе оценки возможного риска финансовых потерь от инвестиционной деятельности используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный объем финансовых потерь, связанных с реальным инвестированием, представляет собой «сумму убытка (ущерба), причиненного инвестору в связи с наступлением негативных обстоятельств» Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.259. Относительный размер финансовых потерь (убытка), связанных с инвестиционным риском, выражается отношением суммы возможного убытка к избранному базовому показателю (к величине ожидаемого дохода от инвестиций или к сумме вложенного капитала в данный проект):

Кир=?убытка/И*100

где Кир - коэффициент инвестиционного риска, %;

И - объем инвестиций (капиталовложений), направляемых на конкретный проект Старик Д.Э. Расчеты экономической эффективности инвестиций. - М.: Изд-во МАИ, 2007. - С.168.

Подобные финансовые потери можно считать низкими, если их уровень к объему инвестиций по проекту не превышает 5%, средними, если данный показатель колеблется в пределах свыше 5 и до 10%, высокими - более 10 и до 20%, очень высокими, если их уровень превышает 20%.

Устойчивость инвестиционного проекта при возможных изменениях условий реализации может быть оценена по результатам расчетов коммерческой эффективности для базового сценария его реализации путем анализа денежных потоков. Включенные денежные потоки вычисляют по всем видам деятельности с учетом условия предоставления и погашения займов. Для укрупненной оценки устойчивости проекта часто используют показатели внутренней нормы доходности и индекса доходности дисконтированных затрат Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений. - М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 2005. - С.104.

Проект считается устойчивым, если значение ВНД достаточно велико (не менее 25-30%), при значении нормы дисконта не выше 15 % не предполагается займов по реальным ставкам (превышающим ВНД), а индекс доходности дисконтированных затрат превышает 1,2. Условие устойчивости проекта: на каждом шаге расчетного периода сумма накопленного сальдо денежного потока от всех видов деятельности (накопленного эффекта) и финансовых резервов должна быть положительным числом. Целесообразно, чтобы она составляла не менее 5% суммы чистых текущих издержек и инвестиционных затрат на конкретном шаге расчета. Степень устойчивости проекта к возможным колебаниям условий реализации может быть оценена с помощью показателей границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта как объем производства, цена производимой продукции и др. Подобные показатели используют только для характеристики влияния возможного изменения показателей проекта на его эффективность и финансовую реализуемость. Границу безубыточности параметра проекта для некоторого шага расчета устанавливают с помощью коэффициента к значению этого параметра на данном шаге, при использовании которого чистая прибыль в проекте (на этом шаге) равна нулю. Уровень безубыточности (критическую точку безубыточности) определяют для проекта в целом Старик Д.Э. Расчеты экономической эффективности инвестиций. - М.: Изд-во МАИ, 2007. - С.166.

Оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных параметров неопределенности осуществляют при наличии более детальной информации о различных сценариях его реализации. В этом случае должны быть известны вероятности реализации сценариев и значения ключевых показателей при каждом из сценариев. В таких условиях можно рассчитать обобщающий показатель эффективности проекта - ожидаемы интегральный эффект (ожидаемый дисконтированный доход, ЧДД). Подобную оценку можно производить как с учетом, так и без учета схемы финансирования проекта. Цель проектной схемы финансирования - оценить возможные параметры финансового обеспечения проекта. Она призвана обеспечить финансовую реализуемость проекта и эффективность (положительный ЧДД) участия в нем.

Для выбранного сценария по каждому шагу расчетного периода определяют реальные притоки и оттоки денежных средств и обобщающие показатели эффективности. По сценариям, характеризующим чрезвычайные ситуации учитывают возникающие при этом дополнительные затраты. При вычислении ЧДД по каждому сценарию норму дисконта принимают безрисковой. Исходную информацию о факторах неопределенности представляют опять же в форме вероятностей отдельных сценариев или интервалов изменения этих вероятностей. Тем самым устанавливают примерный перечень допустимых (вытекающих из имеющейся информации) вероятностных распределений показателей эффективности проекта.

Нарушение условий реализуемости проекта рассматривают как необходимую предпосылку прекращения проекта. При этом учитывают потери и доходы участников проекта, связанные с прекращением его реализации. Риск нереализуемости проекта выражают через суммарную вероятность сценариев, при которых нарушаются условия его финансовой реализуемости.

3.3 Оценка системы управления проектом ЗАО «Балтийская жемчужина»

В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Сформулируем миссию ЗАО «Балтийская жемчужина». Миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ЗАО «Балтийская жемчужина».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические направления деятельности, далее - СНД) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

1. Действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

2. Действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

3. Действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ЗАО «Балтийская жемчужина» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ЗАО «Балтийская жемчужина» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СНД и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО «Балтийская жемчужина», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности ЗАО «Балтийская жемчужина» может быть представлен в виде следующей серии действий:

1. Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

2. По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

3. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

4. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

5. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

6. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

7. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Для ЗАО «Балтийская жемчужина» основной является возможность связать разработку стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных СНД (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 3.2).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования.

Таблица 3.2 - Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования

Подсистема	Общая характеристика
Подсистема мониторинга внешней среды	Определение ключевых трендов и событий на предприятии в целом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования предприятия.
Подсистема анализа стратегических аспектов	Процессы и виды деятельности, при помощи которых внешние и внутренние данные и стимулы трансформируются в более строго сформулированные аспекты, а затем анализируются на степень их влияния на показатели функционирования предприятия.
Подсистема оценивания корпоративных ресурсов и капитальных вложений	Сравнение физических, человеческих, финансовых и технологических ресурсов предприятия с аналогичными ресурсами конкурентов и с наилучшими существующими вариантами.
Информационная подсистема	Схемы, процессы и конкретные устройства для сбора, сортировки, хранения и передачи данных между частями и составляющими предприятия.
Подсистемы измерений, оценивания и вознаграждения.	Процессы и виды деятельности, участвующие в оценивании управленческих показателей.
Операционная подсистема	Процессы и виды деятельности, участвующие в приеме и обработке заказов на поставки, в сборе материала, составление графика производства, производстве, складских операциях, управлении товарно-материальными запасами, транспортировке и доставке готовых товаров и услуг, получении счетов-фактур, т.е. в повседневных операциях, осуществляемых в организации.
Маркетинговая подсистема	Все виды деятельности процессы, участвующие в понимании и удовлетворении потребительских запросов.
Подсистема инноваций и технологических разработок	Виды деятельности по исследованиям и разработкам новых видов продукции и инновациям процессов.
Подсистема управления персоналом	Знания сотрудников, инвестиции в наращивание профессиональных знаний, системы и процессы для улучшения репутации предприятия как работодателя; найма, подготовки и продвижения сотрудников; программы мотивации сотрудников; программы карьерного продвижения и консультирования
Финансово-экономическая подсистема	Выявление и оценивание возможности по финансовым инвестициям, направляемым на расширение предприятия и наращивание оборудования, реализацию крупных программ и проектов, где поступления будут в течение нескольких лет увеличиваться.

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе системы планирования и администрирования - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе системы планирования и администрирования позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом.

Предложенный для системы планирования и администрирования механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма системы планирования и администрирования положены исходные предпосылки о том, что:

· цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;

· средство достижения цели - повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

· концепция механизма - система планирования и администрирования;

· критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов оценки обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития «Балтийская жемчужина» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Эффективность проекта можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив.

В первом случае критерии оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Во втором, характеристика финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

1.Коэффициент текущей ликвидности. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

KТЛ =ОА/КП,

где ОА -- оборотные активы;

КП -- краткосрочные пассивы.

2.Коэффициент быстрой ликвидности -- показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (2.6):

КБЛ = (ОА-З)/КП,

где ОА-З -- оборотные активы за минусом запасов.

Проведем расчет показателей ликвидности ЗАО «Балтийская жемчужина» в таблице 4. Рассматривая динамику показателей можно говорить о положительных изменениях за анализируемый период, так коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 г. (здесь и далее на конец 2011 года даны оценочные показатели, рассчитанные исходя из средних показателей по трём кварталам 2011 года, возможная ошибка прогноза на конец года не превышает 5 %) превысил рекомендуемое значение на 0,15 и составил 2,15, при этом в сравнении 2007 г. он вырос в 2 раза (с 1,14 до 2,15).

Таблица 3.3 - Показатели ликвидности ЗАО «Балтийская жемчужина» за 2007-2011 гг.

Наименование показателя	Значение показателя
	2007	2008	2009	2010	2011	Рекоменд.
1. Оборотные активы (ОА) млн.руб.	60204	69546	74424	120006	138078	-
2. Краткосрочные пассивы (КП),	52932	47976	42132	100512	64110	-
3. Оборотные активы за минусом запасов (ОА-З)	43140	39636	29448	49962	72234	-
4.Денежные средства (ДС)	2466	1374	2694	6840	30996	-
5. Коэффициент текущей ликвидности (KТЛ)	1,14	1,45	1,77	1,19	2,15	>2
6. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ)	0,82	0,83	0,7	0,5	1,13	>0,8
7. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	0,05	0,03	0,06	0,07	0,48	>0,2

Так же положительные тенденции на конец анализируемого периода наметились в изменении коэффициента быстрой ликвидности, несмотря на снижение в 2009-2010 г., он вырос в 2011 г. в 1,4 раза.

Таким образом, за рассматриваемый период наблюдается рост показателя в динамике -- это положительная тенденция, так как часть собственных оборотных средств ЗАО «Балтийская жемчужина», которая находится в форме денежных средств, т.е. средства, имеющие абсолютную ликвидность, увеличились.

Как видно из расчета, коэффициент текущей ликвидности вырос на конец анализируемого периода, и в 2011 г. на один рубль текущих обязательств ЗАО «Балтийская жемчужина» приходилось 2,15 рубля текущих активов. Можно констатировать, что, в общем, активы ЗАО «Балтийская жемчужина» имеют достаточную степень ликвидности.

Если из расчета исключить наименее ликвидную их часть - производственные запасы, то, как приказывает коэффициент быстрой ликвидности, текущие активы ЗАО «Балтийская жемчужина» за вычетом запасов на конец 2011 г., превысили текущие обязательства, на каждый рубль последних пришлось 1,13 руб. активов.

Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «Балтийская жемчужина» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим направлениям. В таблице 7 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2011 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СНД распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СНД-1. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этому СНД недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-27169 млн. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-38,8%). Иными словами, по СНД-1 не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 3.4 - Анализ прибыли основных стратегических направлений деятельности ЗАО «Балтийская жемчужина» за 2011 г.

Наименование продукции	Переменные затраты, млн. руб.	Постоянные затраты, млн. руб.	Объем реализации, млн. руб.	Прибыль, млн. руб.	Рентабельность, %	Вклад на покрытие, млн. руб.
СНД -1: жилая недвижимость	108749,0	7 802,0	89 382,0	-27 169,0	-38,8	-29367,0
СНД -2: бизнес-недвижимость	51 606,0	6 757,0	64 830,7	6 467,7	10,0	13224,7
СНД -3: объекты инфраструктуры	38 968,0	7 730,0	69 282,5	22 584,5	32,6	30314,5
ВСЕГО	199 323,0	22 289,0	223 495,2	1883,2	1 ,8	14172,2

Отсутствие формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

1) Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

2) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

3) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

4) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

5) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

6) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Определим основные рекомендации по реализации стратегии развития ЗАО «Балтийская жемчужина»

Анализ показал для ЗАО «Балтийская жемчужина» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ЗАО «Балтийская жемчужина» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.

Первым этапом для ЗАО «Балтийская жемчужина» является определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На втором этапе изучается: в виде конкретных объектов строительства, работах и услугах имеется потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность организации.

На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ЗАО «Балтийская жемчужина» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

1. Осознание менеджментом подрядной организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

2. Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

3. Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.

4. Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

5. Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Контроль за ходом строительства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление этим процессом возможно при наличии у ЗАО «Балтийская жемчужина» четкой информации:

· о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта (рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества строительных объектов);

· о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть выполнены.

Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели по отдельным рынкам строительства и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта строительства и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.

Оценим эффективность стратегии ЗАО «Балтийская жемчужина» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли компания прибыль от реализации стратегии (таблица 3.5).

Из таблицы видно, что прогнозная чистая прибыль предприятия за первые два года эксплуатации комплекса составит 45231 млн. руб.

Таблица 3.5 - Финансовые показатели, млн. руб.

Наименование показателя	1 кв. 2012 год	2 кв. 2012 год	3 кв. 2012 год	4 кв. 2012 год	1 кв. 2013 год	2 кв. 2013 год	3 кв. 2013 год	4 кв. 2013 год
Планируемые доходы	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
Планируемые	13933,47	13933,47	13933,47	13933,47	14993,29	14993,29	14993,29	14993,29
- материальные затраты	5573,39	5573,39	5573,39	5573,39	5997,32	5997,32	5997,32	5997,32
- оплата труда	2368,69	2368,69	2368,69	2368,69	2548,86	2548,86	2548,86	2548,86
- отчисления	1114,68	1114,68	1114,68	1114,68	1199,46	1199,46	1199,46	1199,46
- амортизация	2786,69	2786,69	2786,69	2786,69	2998,66	2998,66	2998,66	2998,66
- прочие затраты	2090,02	2090,02	2090,02	2090,02	2248,99	2248,99	2248,99	2248,99
Коммерческие расходы	1728,00	350,00	400,00	400,00	400,00	400,00	450,00	450,00
Прибыль от реализации	5914,53	729253	7242,53	7242,53	7980,71	7980,71	7930,71	7930,71
Налог на прибыль		3169,69				7307,16		3806,74
Чистая прибыль	5914,53	4122,84	7242,53	7242,53	7980,71	673,55	7930,71	4123,97

2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица3.3).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Таблица 3.6- Движение денежных средств, млн. руб.

Наименование показателя	1 кв. 2012 год	2 кв. 2012 год	3 кв. 2012 год	4 кв. 2012 год	1 кв. 2013 год	2 кв. 2013 год	3 кв. 2013 год	4 кв. 2013 год
1. Поступило денежных средств, всего	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
- выручка от реализации продукции	21576,00	21576,00	21576,00	21576,00	23374,00	23374,00	23374,00	23374,00
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего	13933,47	17103,16	13933,47	13933,47	14993,29	22300,45	14993,29	18800,03
а) инвестиции, всего
б) производственные издержки, всего	13933,47	13933,47	13933,47	13933,47	14993,29	14993,29	14993,29	14993,29
- сырье и материалы	5573,39	5573,39	5573,39	5573,39	5997,32	5997,32	5997,32	5997,32
- оплата труда	2368,69	2368,69	2368,69	2368,69	2548,86	2548,86	2548,86	2548,86
- отчисления на соц. нужды	1114,68	1114,68	1114,68	1114,68	1199,46	1199,46	1199,46	1199,46
- прочие	4876,71	4876,71	4876,71	4876,71	5247,65	5247,65	5247,65	5247,65
в) налоги и прочие бюджетные платежи		3169,69				7307,16		3806,74
3.Сальдо денежных средств	7642,53	4472,84	7642,53	7642,53	8380,71	1073,55	8380,71	4573,97
4. Сальдо нарастающим итогом		12115,37	19757,90	27400,43	35781,14	36854,69	45235,40	49809,37

Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

где r -- реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);

n -- порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

ЧДД определяется по формуле:

где Кдi -- коэффициенты дисконтирования;

ЧДПi -- чистые денежные потоки;

К -- капитальные вложения;

n -- количество лет (3).

Таким образом, ЧДД будет равен:

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967,5 млн. руб.

Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

где Пчср -- среднегодовая чистая прибыль;

Кср -- среднегодовые капитальные вложения.

Среднегодовая чистая прибыль -- это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

Выводы по главе 3

1. Рассматривая функционирование проекта с позиции его эффективности, можно выделить четыре ключевых аспекта деятельности: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних бизнес-процессов, рост и развитие.

2. Согласно проведённому анализу, проект в целом имеет достаточную степень ликвидности. В связи с этим миссия при реализации проекта предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

3. Основные цели проекта: сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед управлением проектом.

4. ЗАО «Балтийская жемчужина» строит стратегию своего развития на основе дифференциации - внедрение технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. По всем показателям предлагаемый проект по стратегии развития можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению. Предложения по стратегии развития проекта позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

5. Реализация разработанной стратегии развития «Балтийская жемчужина» позволит осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

6. Анализ показал, что ЗАО «Балтийская жемчужина» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации.

Заключение

На этапе проектирования в проекте «Балтийская жемчужина» были выявлены, которые привнесли в проект «Балтийская жемчужина» отличия от других проектов:

В России люди очень ценят кухни, привычке принимать гостей именно там много лет, поэтому проектировщики должны увеличить площадь кухни, в то же время необходимо учитывать различия привычек жизни в Азии и в Европе. Другой пример состоит в том, что в Петербурге зимой разница температур внутри помещения и снаружи очень велика, соответственно, существуют и требования к размерам гардеробов, также ванные необходимо делать влагоизолированными.

Кроме того необходимо учитывать, что Санкт-Петербург близко расположен к северному полярному кругу и требования жильцов к сохранению тепла очень велики, поэтому внешние стены комнат необходимо делать толще, также необходимо качественно изолировать окна от проникновения холодного воздуха. Все эти и прочие примеры - это привнесенные межкультурными различиями факторы, с которыми разработчики столкнулись в России и которые необходимо учитывать.

Рассмотрим проблемы, которые были отмечены при анализе на этапе строительства проекта «Балтийская жемчужина»:

Проблема задержки сроков строительства, основные причины которой, заключаются в следующем:

1) Изменение внешних условий, которые не только влекут за собой помехи в строительстве, но бывает и напрямую требуют изменений в изначальном проекте: так как проект «Балтийская жемчужина» это самый крупный иностранный инвестиционный проект по развитию комплексной недвижимости, то, несомненно, повышенное внимание к нему, поэтому для того, чтобы сделать этот проект идеально, правительство или высшее руководство проекта продолжают вводить новые требования или ограничения, что может привести к тому, что проект не будет завершен вовремя.

2) Так как проектировщики, занимавшиеся начальной разработкой не знакомы с национальными особенностями российской жизни, то в процессе проектировки могут быть не учтены необходимые условия или работы, из-за чего впоследствии проект придется дорабатывать и исправлять и вносить корректировки в уже проведенные работы, что, несомненно, повлечет задержки всего строительства.

3) Также следует отметить, что на этапе планирования сроки рассчитываются по идеальным условиям. Что влечет за собой: отсутствие планирования фактических объемов работы. В плановых сроках не учитывается ограниченность ресурсов или нехватка поставок, осуществление поставок не в установленные сроки и также является важным фактором задержек строительства. Результатом отсутствия налаженных связей между проектировщиками и строителями, между субподрядчиками, собственниками и застройщиками, является отставание от графика.

В рамках проекта «Балтийская жемчужина» предложены меры по урегулированию задержек сроков строительства:

1) по факторам вызывающим задержки сроков должны приниматься по устранению или снижению влияния этих факторов на сроки, предотвращению дальнейшего создания задержек.

2) по уже возникшим задержкам меры должны состоять в полном или частичном восполнении сроков. Основным путем дальнейшей корректировки является серьезное внимание ко времени, которое требуется для возврата строительства в определенные планом сроки.

3) необходимо принять меры для осуществления работ согласно плану проекта. Сокращение сроков дальнейшего строительства, часто вызывает дополнительные влияния, наиболее типичными являются увеличение расходов или возникновение проблем с качеством.

Из-за этого, для гарантии качества, в процессе строительства происходит непрерывное повышение стоимости проекта.

Ниже приведены некоторые предложения как в перспективе можно гарантировать качество при сдерживании стоимости проекта, установленные для проекта «Балтийская жемчужина»:

1)все изменения проекта должны быть под строгим контролем строителей, а порядок внесения изменений должен быть стандартизирован, где первым должен происходить анализ количества работ и связанных с этим затрат, только после согласования и утверждения строителями и проектировщиками чертежей, инструкций, возможно сообщение об изменениях, также необходимо отрегулировать стоимость строительства утвержденную в первоначальном договоре.

2 в конце каждого этапа, должны быть проведены различные технические, экономические сравнительные анализы с целью выявления отклонений, а также анализ причин этих отклонений, что поможет выбрать наиболее разумное решение для оптимальной организации распределения ресурсов проекта, и поспособствует принятию эффективных мер контроля, снижая тем самым стоимость проекта.

3 стоимость материалов является важным фактором влияющим на себестоимость строительной продукции, строгий контроль за стоимостью материалов служит эффективным средством снижения издержек.

4Ј©во избежание претензий, усиливать качество проекта.

Также выявлены проблемы связанные с реализацией проекта. В настоящее время в России очень немногие банки занимаются ипотечным кредитованием, только 3% из покупателей недвижимости берут ипотечные кредиты. Также при получении ипотеки, высокие двузначные процентные ставки каждые шесть лет повышают общую сумму платежей в два раза. В следствие этого в России большая часть приобретения недвижимости осуществляется с внесением полной стоимости, что естественно повышает порог окупаемости, из-за чего ЗАО «Балтийская жемчужина» может лишиться большого количества клиентов и столкнется с проблемами реализации построенных площадей. Этот вопрос требует от правительств России и Китая совместного решения, которое может заключаться в предоставлении банками займов под низкие проценты, или привлечением на этот рынок китайских банков, для осуществления трансграничных или иного вида займов, в любом случае, все это зависит от совместных решений принятых Китаем и Россией в процессе обсуждений.

Традиционное развитие недвижимости не может обеспечить рабочие места, потому что после продажи застроенных площадей более никак их не касается, поэтому китайские разработчики, и, в частности, проекта «Балтийская жемчужина», оставили большое количество долгосрочных владельцев коммерческой и офисной недвижимости, что создаст 15000 рабочих мест и обеспечит стабильные прибыли для местных жителей.

Компания ЗАО «Балтийская жемчужина» довольно молодая, соответственно, имеет недостаточно опыта, тем более опыта работы за рубежом. Тем не менее, она не только безупречно выполняет свою работу, но ещё и постоянно улучшает её качество путём повышения квалификации своих сотрудников. После завершения строительства в Санкт-Петербурге компания планирует реализовать несколько своих проектов в других европейских странах, ведь умения и навыки работы за рубежом у них уже будут.

В качестве наиболее масштабного и успешного инвестиционно-строительного проекта, реализуемого китайскими компаниями в России, проект «Балтийская жемчужина», безусловно, оказывается глубокое влияние на историю сотрудничества в строительном сфере между Китаем и России. Опыт организации и регулирования инвестиционного проекта в России не только способствует повышению качества и эффективности выполняемых работ за рубежом китайских инвестиционных и строительных компаний, но и углублению взаимопонимания, расширению взаимосвязи с российскими коллегами.

Оценку эффективности инвестиционного проекта с учетом количественных параметров неопределенности осуществляют при наличии более детальной информации о различных сценариях его реализации. В этом случае должны быть известны вероятности реализации сценариев и значения ключевых показателей при каждом из сценариев. В таких условиях можно рассчитать обобщающий показатель эффективности проекта - ожидаемы интегральный эффект (ожидаемый дисконтированный доход, ЧДД). Подобную оценку можно производить как с учетом, так и без учета схемы финансирования проекта. Цель проектной схемы финансирования - оценить возможные параметры финансового обеспечения проекта. Она призвана обеспечить финансовую реализуемость проекта и эффективность (положительный ЧДД) участия в нем.

Для выбранного сценария по каждому шагу расчетного периода определяют реальные притоки и оттоки денежных средств и обобщающие показатели эффективности. По сценариям, характеризующим чрезвычайные ситуации учитывают возникающие при этом дополнительные затраты. При вычислении ЧДД по каждому сценарию норму дисконта принимают безрисковой. Исходную информацию о факторах неопределенности представляют опять же в форме вероятностей отдельных сценариев или интервалов изменения этих вероятностей. Тем самым устанавливают примерный перечень допустимых (вытекающих из имеющейся информации) вероятностных распределений показателей эффективности проекта. Нарушение условий реализуемости проекта рассматривают как необходимую предпосылку прекращения проекта. При этом учитывают потери и доходы участников проекта, связанные с прекращением его реализации. Риск нереализуемости проекта выражают через суммарную вероятность сценариев, при которых нарушаются условия его финансовой реализуемости.