Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Рубцовский мясокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт»

Кафедра "Экономики и управления на предприятии"

Курсовой проект

По дисциплине: «Стратегическое планирование»

Тема: Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Выполнил

Студент группы ЭФ 10-1

Аксенов Д.О

Проверила

старший преподаватель

Большакова Юлия Юрьевна

Кемерово 2015



Введение

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

В общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Своевременная разработка стратегии предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, стратегическое планирование, позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Сегодня разработка стратегии развития предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке - мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия посредством выделения и оценки удельного веса объективных и субъективных факторов.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические основы стратегии развития предприятия;

· провести обзор существующих конкурентных стратегий;

· провести анализ внешней и внутренней среды для выявления состояния предприятия;

· разработать стратегию развития предприятия;

· разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.



Глава 1 Досье

Рубцовский мясокомбинат - одно из старейших предприятий Рубцовска и Алтайского края. На протяжении 83 лет предприятие выпускает мясную продукцию, которая стала известна не только в Рубцовске, но и далеко за его пределами.

Сегодня Рубцовский мясокомбинат изготавливает более 300 наименований мясной продукции. Среди них вареные и полукопченые колбасы, мясные деликатесы и полуфабрикаты. Продукция с маркой РМК пользуется большим спросом в краевом центре. Рубцовский мясокомбинат является постоянным участником различных выставок-ярмарок, где завоевывает дипломы и медали за отличный вкус и хорошее качество. Гордостью предприятия является колбаса "Майкопская", которая вошла в число лучших товаров года и неоднократно завоевывала золотые медали на престижных выставках. Недавно предприятие разработало и выпустило 9 наименований новых колбасных изделий премиум класса.

Среди них особой популярностью пользуются вареные колбасы "Губернаторская", "Рубцовская", "Алтайская". Такой подарок сделали специалисты Рубцовского мясокомбината к юбилею города и Алтайского края.

В октябре 2008 года Рубцовский мясокомбинат принял участие в первой специализированной ярмарке "День мясного гурмана", которая проводилась в рамках ежегодной выставки "Алтайская-Нива". Команда "Родной Рубцовский мясокомбинат" заняла первое место и стала обладателем Кубка Победителя.

В декабре 2008 года Рубцовский мясокомбинат представил свою продукцию на выставке "Продсиб-2008", которая проходила в г. Новосибирске. Колбаса вареная "Губернаторская" была награждена малой золотой медалью за отличное качество.

Большой золотой медалью наградили сосиски "Сливочные", высший сорт в натуральной оболочке. Обладателями еще одной золотой медали сосиски "Сливочные" стали в Москве, на восьмой Всероссийской выставке "Российские производители и снабжение Вооруженных сил", которая проходила также в декабре 2008 года .

Сегодня Рубцовский мясокомбинат не только успешно изготавливает качественную, пользующуюся популярностью и спросом продукцию, но и реализует ее в 35 собственных торговых точках города. Секрет успеха прост - на предприятии используют самые современные технологии, приобретают новое оборудование, сохраняют традиции и наработанный опыт профессиональных специалистов. Основное правило производства - строгое соответствие утвержденным рецептурам ГОСТ, соблюдение стандартов, точный подбор всех составляющих ингридиентов, жесткий контроль качества на всех стадиях производственного цикла, использование натуральных добавок.

Не только разнообразный ассортиментный ряд и высокое качетсво продукции отличают Рубцовский мясокомбинат от других предприятий и фирм, но и качественный сервис, гибкая ценовая политика - все это положительно влияет на имидж предприятия и на связи с деловыми партнерами.

Попробовав продукцию Рубцовского мясокомбината, вы станете ее поклонником навсегда. Она отличается высоким качеством, оригинальным оформлением, а также разнообразием ассортимента, в котором каждый найдет продукт на свой вкус и получит истинное удовольствие от мясных изделий Рубцовского мясокомбината.

О том, что Рубцовский мясокомбинат является одним из старейших промышленных предприятий Рубцовска, знают, пожалуй, лишь редкие городские старожилы. А между тем будущему гиганту мясной промышленности положила начало небольшая кишечная фабрика, которая была построена на правах концессии с англичанами в 1925 году. В степной зоне Алтая овцеводство было чрезвычайно развито. Баранья черева (кишки) с древних пор считалась незаменимым сырьем для производства колбас. Поэтому кишечный бизнес приносил баснословные доходы государству. Ведь за один бочонок овечьих кишок платили полбочонка золота на мировом рынке.

Архивный фонд собственно мясокомбината начинается с записи: "В 1941 году на базе фабрики по переработке кишечного сырья был создан рубцовский мясокомбинат". Статистические отчеты, датированные годами Великой Отечественной войны, содержат информацию о производстве и материально-технической базе предприятия. Основной вид деятельности - переработка говядины, свинины, баранины. В 41-м лепили на комбинате пельмени и стряпали пирожки. Колбасный цех производил полторы тонны продукции в смену. Цех ширпотреба вырабатывал клей и мыло, а цех лечпрепаратов - альбумин из эндокринного сырья.

Отчет директора рубцовского мясокомбината тов. Сандлера за 1945 год свидетельство самоотверженного труда работников комбината во время войны. Государственный план был выполнен на 25 дней раньше срока. Перевыполнение достигнуто по всем показателям. Выдержаны нормы выхода продукции, достигнута экономия топлива и электроэнергии. Против статьи "расходы и потери военного времени" - прочерк. В год окончания войны на рубцовском мясокомбинате обретают своих лауреатов две премии: ВЦСПС и Наркоммясмолторга СССР. Одна была вручена бригадиру рабочих мясожирового цеха Чикмареву, установившему рекорд по переработке мелкого рогатого скота - 1076 голов в смену. Вторую премию получил обвальщик Сизов, выполнявший нормы на 150-160 процентов.

Но жизнь идет своим чередом, не стоит на одном месте и мясное производство. В 70-е годы комбинат - предприятие с очень широким кругом деятельности. Здесь производятся мясные полуфабрикаты, субпродукты. Предприятие занимается заготовкой и реализацией мяса птицы, кроликов. Им выполняется задание по сбору и сдаче пуха и пера. Однако мощности старого предприятия не выдерживают возросших нагрузок. В феврале 1970 года забраковано 25 тонн, а в декабре - 16 тонн мяса, отгруженного иногородним получателям. Резко снижается качество колбас.

И во исполнение Постановления Совета Министров РСФСР №536 от 19.11.71 г. по решению краевого управления мясо-молочной промышленности были приняты меры по выполнению плана капитального строительства и ввода в эксплуатацию производственных объектов.

- 1971 год считается официальным годом ввода в действие нового мясокомбината, хотя его строительство продолжалось еще около двух лет, - рассказывает бывший главный инженер, а впоследствии директор рубцовского мясокомбината Сергей Ахметов.

Справил новоселье колбасный цех. Как была не похожа новая линия по выработке колбас, оснащенная шприцем, куттером, фаршемешалкой, на примитивные столы с мясорубками, ножами и тазиками старого цеха. В новую лабораторию контроля качества переместились ветврачи. Со строительством нового комбината были введены в строй холодильники емкостью 1525 тонн. И результат технического переоснащения производства, автоматизации технологических процессов, усиления технологического и микробиологического контроля - обновление и расширение ассортимента. Освоено 150 наименований новых продуктов. Государственный Знак качества присваивается копченостям, "Сервелату", колбасе полукопченой "Краковской". В 1974 году Рубцовский мясокомбинат был признан лидером среди аналогичных предприятий в Алтай-ском крае. Орденами "Знак Почета" Правительство СССР наградило его директора И. Тимашова и рабочую В. Сафронову. В это время мясокомбинат - крупнейший экспортер жира в республику Куба и Сингапур.

- Но действительность была далеко не такой радужной, как о ней гласили отчеты и сводки, - вспоминает Сергей Яковлевич. - Предприятие имело массу проблем. И самой острой из них была нехватка кадров. Мизерная зарплата не соответствовала тяжелому и вредному труду. Чтобы удержать людей, приходилось строить не только производственные цеха и холодильники. Для своих работников воздвигли жилой дом на Черемушках, принимали долевое участие в городском строительстве. Мясокомбинат имел собственный детский сад: К сожалению, приватизация погубила многое из того, что мы наработали за долгие годы.

Но непревзойденное качество рубцовских колбас помогает бороться с конкуренцией.

Возьмите, к примеру, "Докторскую", "Весеннюю" - изделия, пользующиеся повышенным спросом у рубцовских покупателей. Нежный вкус, тонкий аромат, аппетитный внешний вид снискали изделиям славу лучших алтайских товаров. Высокое качество балыка и других копченостей завоевало медаль выставки "Сибирь-Азия-98", отмечено дипломами Монгольской Народной Республики.

Главный принцип - использование натурального сырья, натуральный продукт должен быть "живым", должен "дышать". Потому колбасы в натуральной кишечной оболочке - продукция, соответствующая уровню международных стандартов. На комбинате не используют белковые добавки. Коптят колбасы старинным способом - в классической коптильне дымом от сосновых дров.

Неоценимую помощь производству такой продукции оказывает технологическое оборудование, которого нет ни в одном из цехов по переработке мяса в Алтайском крае. Хозяйкам известно, как долго нужно варить говяжий язык, чтобы он "дошел" до кондиции. А если подвергать длительной термообработке говядину, она станет мягче, но потеряет сок. На мясокомбинате из "неподатливого" сырья делают деликатесы, которые тают во рту. Стоит лишь отбить язык в специальном массажере или пропустить говяжью вырезку через инъектор, который прошприцует мясо раствором соли и специй. Такие копчености давно пришлись по вкусу рубцовчанам.

- Для изготовления деликатесов используются определенные части мясных туш, они невелики, поэтому выход готовой продукции тоже небольшой. И хоть колбасы высшего сорта покупают лучше, поневоле приходится варить изделия и первого, и второго сортов.

Система безотходного производства - закон для рубцовского мясокомбината. Никакое сырье здесь не пропадает зря. Комбинат - единственный в городе производитель субпродуктов. В последнее время на предприятии освоен выпуск нового вида продукции - корма для птиц и домашних животных. Особый род деятельности АО "Рубцовский мясокомбинат" - консервирование шкур крупного рогатого скота для поставок на экспорт. Как знать, возможно, сапожки итальянского или турецкого производства для местных модниц были сшиты из рубцовских кож.

Как в прежние годы, так и теперь, производство мяса остается основным для рубцовского мясокомбината. Говядина и свинина глубокой заморозки - предмет гордости коллектива предприятия. Этот товар по праву вошел в число лучших алтайских товаров по итогам выставки-ярмарки 2000 года.

Но как бы трудно ни приходилось рубцовским производителям мясопродуктов сегодня, они находят варианты выхода из сложных ситуаций.

ОАО "Рубцовский мясокомбинат" осуществляет выпуск следующего ассортимента продукции, которая реализуется в городах Алтайского края и близлежащих регионах:

· мясо: говядина, свинина, конина;

· субпродукты 1 и 2 категории;

· полуфабрикаты: мясные натуральные бескостные, мясокостные быстрого приготовления, фарши, колбасы сырые, наборы из мяса и субпродуктов;

· колбасные изделия:

· вареные в искусственной и натуральной оболочках;

· полукопченые;

· варенокопченые;

· сосиски, сардельки в искусственной и натуральной оболочках;

· продукты из свинины, из говядины;

· жиры животные топленые пищевые: говяжий и свиной;

· техническая продукция: мясная мука, жир животный кормовой, технический.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Рубцовский мясокомбинат» (тыс.руб.)

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение
				2013 г. от 2011 г.
				Абс., (+,-)	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	237738	302130	358543	120808	1,50
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	456141	296229	345785	-110356	0,76
Валовая прибыль (+), убыток (-),тыс. руб.	48403	5901	12758	-35645	0,26
Прочие доходы, тыс. руб.	224732	162703	203684	-21048	0,91
Прочие расходы, тыс. руб.	150462	139520	184946	34484	1,23
Основные средства, тыс. руб.	32831	27748	32903	72	1,00
Валюта баланса, тыс. руб.	128460	118359	134030	5570	1,04
Собственный капитал	36270	37469	45761	9491	1,26
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1539	24017	13120	11581	8,53
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	67973	73995	78169	10196	1,15
Фондоотдача, руб./руб.	12,42	10,89	10,90	-1,52	0,88
Чистая прибыль, тыс. руб.	10	1864	4881	4871	488,10
Рентабельность собственного капитала, %	0	5	11	11	-

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод о том, что выручка предприятия увеличивается из года в год,и за исследуемый период увеличилась в полтора раза, что является хорошим показателем, можно смело говорить, что компания ведет правильную экономическую политику.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг уменьшается, что положительно влияет на объем выручки.

Прочие доходы уменьшаются, а расходы увеличиваются.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком после уплаты налогов, предусмотренных законодательством за соответствующий отчетный период, может подлежать распределению между участниками пропорционально их долям в Уставном капитале Общества ежеквартально, раз в полгода или раз в год. Решение о распределении прибыли принимает Общее собрание участников Общества. Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 4871,00 тыс.руб.

Таким образом можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия зависит непосредственно от самого предприятия. Так выручка предприятия увеличивается из года в год, что является хорошим показателем, хотя увеличения и не столь значимы, но можно смело говорить, что компания ведет правильную экономическую политику.

Таблица 2- Досье на предприятие ОАО «Кемеровохлеб»

№ п.	Критерии	Характеристика
1	Название	ОАО«Рубцовский мясокомбинат»
2	Юридический адрес	658222, Алтайский край, г.Рубцовск, ул.Тракторная, 35.
3	Организационно- правового управления	Открытое акционерное общество
4	Вид деятельности	Производство мясной продукции
5	Отраслевая принадлежность	Пищевая промышленность
6	Ассортимент выпускаемой продукции	Мясо, полуфабрикаты, жиры, колбасы
7	Численность занятых работников	500 человек
8	Географический масштаб деятельности	Локальный
9	Партнеры	Сеть магазинов «Рубцовская марка»
10	Основной конкурент	ОАО «Алейский мясокомбинат», ОАО «Усть-Коксинский мясокомбинат»
11	Конкурентные преимущества	Обеспечение высокого качества продукции и расширение её ассортимента
12	Принятая стратегия развития	Наращивание объемов производства, выход на новые рынки.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры.

Глава 2 Маркетинговое изучение рынка

Стратегическое планирование возникло в условиях быстро изменяющейся ситуации на рынке при жесткой конкуренции и перепроизводстве.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми фирмами, которые могут войти на рынок.

По информации областного департамента пищевой и перерабатывающей промышленности, не менее 80% от общего объёма производства колбасы и колбасных изделий в Алтайском крае - это продукция трех предприятий - ОАО«Рубцовский мясокомбинат», ОАО «Алейский мясокомбинат», ОАО «Усть-Коксинский мясокомбинат». Кроме трех крупнейших комбинатов, в области действуют до трёх десятков средних и мелких производств.

Конкурентами ОАО «Рубцовского мясокомбината» являются главным образом: (табл.2)

1. ОАО «Алейский мясокомбинат»;

2. ОАО «Усть-Коксинский мясокомбинат».

Таблица 3 - Конкурентная таблица ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Критерии	Компания
	ОАО «Рубцовский мясокомбинат»	"«Усть-Коксинский мясокомбинат»	ОАО «Алейский мясокомбинат»
1. Соответствие запросам потребителей	Частичное соответствие	Частичное соответствие	Полное соответствие
2. Рыночная доля	Средняя	Низкая	Высокая
3. Качество	Высокое	Среднее	Высокое
4. Цена	Средняя	Высокая	Высокая
5. Репутация фирмы	Надежная	Ненадежная	Надежная

Как видно из таблицы, ОАО «Рубцовский мясокомбинат» имеет наименьшие конкурентные преимущества по сравнению с лидером мясопереработки Алтая , такими как ОАО «Алейский мясокомбинат».

Можно предположить, что необходимо предприятию для повышение конкурентоспособности:

1. Снижение затрат за счет использования в колбасных изделиях соевых добавок - в связи с этим резко опустится цена на товар, но примет ли это потребитель?

2. Увеличение цены за счет создания своего рода элитного товара по очень высокой цене. Это означает, что понадобятся значительные расходы на рекламу, стать в газетах и информация по радио и телевидению.

Не потерять своего покупателя в жесткой конкурентной борьбе в настоящее время продукции фирмы позволяет то, что вся она высокого качества и не содержит заменителей мяса и добавок.

Практически вся продукция мясокомбината имеет медали и грамоты за отличное качество, полученные в различных номинация "100 лучших товаров года", на смотрах "Признанное качество", ежегодных выставках "Сибирская ярмарка".

Для определения доли конкретного вида продукции компании на рынке целесообразно воспользоваться матрицей БКГ (табл.4)

Виды продукции	Объем реализации, тыс.руб.	Доля рынка в отчетном (2013) году, %
	2011г.	2012г.	2013г.	ОАО «Рубцовский мясокомбинат»	ОАО «Алейский мясокомбинат».
1.Полукопченые колбасы	28736	36345	28532	9	12
2.Вареные колбасы	4702	2692	1951	8	6
3.Сардельки и сосиськи	6270	8750	11119	7	9
4.Сырокопченые колбасы	12540	19518	22238	6	4

Проведем оценку портфельных стратегий ОАО «Рубцовский мясокомбинат» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 4

Таблица 4 -Данные для построения матрицы БКГ

Номер продукции	1	2	3	4
Темп роста рынка	0,78	0,72	1,27	1,14
Относительная доля рынка	0,75	1,33	0,78	1,50

Для определения доли конкретного вида продукции компании на рынке целесообразно воспользоваться матрицей БКГ (рис.1)

Рисунок 1- Матрица БКГ

Матрица БКГ формировалась по следующим группам товаров:

- Вареные колбасы - составляют 40% общего объема продаж;

- Сырокопченые колбасы - 20 % объема продаж;

- Сосиски, сардельки

- Полукопченые колбасы

На основе полученных данных можно сделать следующие выводы:

*"звезды" - имеют высокий темп роста и высокую долю рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. В данной компании это сырокопченые колбасы - очень рентабельный товар, продажи которого могут приносить большой доход

*"дойные коровы" - имеют низкий темп роста и высокую долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Вареные колбасы имеют стабильную динамику продаж и высокую долю рынка.

* "трудные дети" - имеют высокий темп роста и низкую долю рынка. Для них целесообразно применение стратегии "Инвестирования" для превращения в "звезды". Развитие производства и реализации сосисок и сарделек может принести в будущем большие прибыли, но для этого требуются существенные вложения.

*"собаки" - имеют низкий темп роста и долю рынка. Рынок полукопченых колбас очень узок, продажи на нем не велики, и реализация такой продукции не приносит большую прибыль. В отношении данного продукта целесообразно применять стратегию "Сбора урожая".

Глава 3. Позиционирование предприятия (бизнеса)

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы ("S" - сила, "W" - слабость, "O" - возможность, "T" - угроза). Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах - выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и капитал.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

· какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для начала необходимо определить сильные и слабые стороны организации:

1. Сильные стороны:

1.1 полный цикл переработки;

1.2 современное оборудование;

1.3 широкий ассортимент продукции;

1.4 безотходное производство;

1.5 наличие сети фирменных магазинов.

2. Слабые стороны:

2.6 отсутствие четкой стратегии компании;

2.7 низкая конкурентоспособность продукции;

2.8 слабые каналы сбыта продукции;

2.9 отсутствие запоминающейся марки;

2.10. высокие издержки производства;

2.11. высокие производственные риски.

Далее необходимо выявить потенциальные возможности и угрозы организации:

1. Возможности:

1.1 открытие новых рынков сбыта продукции;

1.2 расширение ассортимента производимой продукции;

1.3 государственная поддержка предприятия;

1.4 сокращение издержек производства за счет внедрения новых технологий.

2. Угрозы:

2.1 высокая конкуренция на рынке сбыта;

2.2 зависимость от нестабильной отрасли - АПК;

2.3 сокращение численности квалифицированных сотрудников.

Затем следует установить связь между слабыми и сильными сторонами предприятия, а также его возможностями и угрозами в виде матрицы (рис.2.).



	Возможности: Открытие новых рынков; Расширение ассортимента; Государственная поддержка; Лояльность потребителей к местным производителям; Сокращение издержек.	Угрозы: 1. Высокая конкуренция на рынке; 2. Зависимость от нестабильной отрасли (АПК); 3. Сокращение числа квалифицированных сотрудников; 4. Усиление давления со стороны федеральных брендов; 5. Переход потребителей на продукты-субституты: мясо птицы
Сильные стороны: 1. Полныйцикл переработки 2. Современное оборудование 3. Широкий ассортимент 4. Безотходное производство 5. Собственные фирменные магазины	1СИ-2В, 2СИ-2В, 3СИ-1В, 4СИ-4В, 5СИ-1В	1СИ-2У, 2СИ-3У, 3СИ-1У, 4СИ-2У, 5СИ-1У
Слабые стороны 1. Отсутствие четкой стратегии 2. Низкая конкурентоспособность продукции 3. Слабые каналы сбыта 4. Отсутствие запоминающейся марки 5. Высокие издержки производства 6. Высокие производственные риски	1СЛ-3В, 2СЛ-1В, 3СЛ-1В, 4СЛ-2В, 5СЛ-4В, 6СЛ-3В	2СЛ-1У, 3СЛ-1У, 4СЛ-1У, 6СЛ-3У

Рис.2 - Матрица SWOT ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Исходя из данной матрицы в отношении тех пар, которые находятся на пересечении полей "Сильные стороны" и "Возможности" следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на пересечении полей "Слабые стороны" и "Возможности", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар, находящихся на пересечении полей "Сильные стороны" и "Угрозы", стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, находящихся на пересечении полей "Слабые стороны" и "Угрозы", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SNW-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ. В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализа, SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для составления SNW - анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Заполнение таблицы предполагает выбор одной из трех альтернативных позиций, являющейся интегральной качественной оценкой соответствующей конкретной позиции внутренней среды рассматриваемой организации в конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. (табл.5)



Таблица 5 - Оценка конкурентных преимуществ ОАО «Рубцовский мясокомбинат» с помощью SNW - анализа

Наименование стратегической позиции	Оценка конкурентной позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1. Предприятие в целом Наличие стратегии развития Эффективность системы управления Широта специализации Отношения с органами власти Социальная поддержка органов местного самоуправления	+	+ + +	+
2. Финансы Финансовое состояние предприятия Состояние бухгалтерского учета Доступность кредитов Возможность привлечения инвестиций Действенность контроля за расходованием средств	+	+ + + +
3. Производство Состояние материально-технической базы Применение новых технологий Устойчивость производства Уровень производственного риска Себестоимость	+ +	+ +	+
4. Кадры Обеспеченность управленческим персоналом Обеспеченность квалифицированными кадрами Трудовая дисциплина Профессионализм кадров Уровень оплаты труда Действенность системы материальной заинтересованности	+	+ + + +	+
5. Сбыт и снабжение Производство высококачественной продукции Умение работать на рынке Важность переработки продукции на своих мощностях Наличие мощностей по хранению Наличие устойчивых связей с покупателями Наличие устойчивых связей с поставщиками Степень информированности о рыночной ситуации	+ + +	+ + + +

Исходя из проведенного анализа, конкурентные преимущества ОАО «Рубцовский мясокомбинат» можно оценить как нейтральные, что требует построения в организации системы эффективного стратегического управления.

Глава 4 Разработка видения, миссии

Организации и люди имеют много общего, со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей.

Видение и миссия организации решают все эти вопросы, если они написаны не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости.

Итак, видение - это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации и главная долгосрочная цель организации.

При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Создание миссии организации - это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка - с другой.

Для разработки миссии целесообразно проведение опроса, представленного в таблице 6.

Таблица 6 - Вопросы для разработки видения и миссии ОАО «Рубцовский мясокомбинат»

Вопрос	Ответ
В каких областях предприятие добилось успеха за последние 5 лет? На чем этот успех основывался?	Выпуск новых видов продукции за счет использования современного оборудования.
Какие серьезные неудачи были за последние 5 лет и в чем их причина?	Сокращение рынков сбыта продукции, связанное в первую очередь с экономическим кризисом, а также с увеличивающимся количеством предприятий-конкурентов
Какие основные достижения имеет предприятие?	Медали и грамоты в различных номинациях "100 лучших товаров года", дипломы на ежегодных выставках "Сибирская ярмарка"
Каковы самые важные преимущества предприятия по сравнению с другими предприятиями?	1. Полный цикл переработки; 2. Наличие современного оборудования; 3. Осуществление безотходного производства.
Чего ждут от предприятия его работники?	1. Расширение ассортимента продукции; 2. Открытие новых рынков сбыта; 3. Лояльность со стороны высшего руководства; 4. Усовершенствование системы мотивации.
Каким вы хотели бы видеть предприятие через 5 лет?	1. Наличие сети фирменных магазинов по региону; 2. Высокотехнологичное производство продукции; 3. Наличие квалифицированного кадрового состава.
Что необходимо сделать для этого?	1. Расширение географического ареала рынка сбыта продукции; 2. Расширение объемов сбыта продукции; 3. Разработка системы повышения квалификации работников; 4. Внедрение новых технологий.

Видение ОАО «Рубцовского мясокомбината» заключается в следующем - "Изменить рынок, на котором мы работаем!".

Миссия ОАО «Рубцовский мясокомбинат» - "Мы обеспечиваем потребителей вкусной и качественной продукцией".

Глава 5 «Дерево целей»

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

· Согласованность - должны быть согласованны между собой;

· Гибкость - должны быть "восприимчивы" к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

· Приемлемость - должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в отрасли;

· Измеримость - должны быть количественно и качественно определяемы;

· Конкретность - при определении целей необходима точность отражения их содержания, объема и времени достижения;

· Достижимость - указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для фирмы.

Цели предприятия могут быть:

· Краткосрочные - определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т.д.

· Среднесрочные - устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

· Долгосрочные - определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. [6, c.211]

По характеру цели классифицируются:

· Стратегические цели - это наиболее значимые жизненные цели-ценности, подчиняющие и определяющие жизненный путь организации.

· Тактические цели - цели, которые ставятся, исходя из стратегических ориентиров, и конкретизируют ценностные компоненты цели. Тактические цели - это, по сути, шаги и задачи, направленные на реализацию стратегических целей.

· Оперативные цели - повседневные, сиюминутные цели, носящие подчиненный характер по отношению к тактическим целям и обеспечивающие достижение тактических целей. [9]

Для выявления проблем, решение которых приблизит руководство предприятия к постановке цели и ее выполнению, целесообразно сформировать следующую таблицу.

Таблица 7 - Форма постановки целей ОАО «Рубцовский мясокомбинат» по основным проблемам

Факторы	Проблема	Возможные направления решения проблемы	Цель
Финансы	1.Недостаточный размер прибыли; 2. Отсутствие дополнительных источников финансирования	1. Улучшение финансовых результатов; 2. Совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности.	1. Увеличение размера выручки на 20%; 2. Сокращение краткосрочной дебиторской задолженности на 26115 тыс. руб. 3. Сокращение материальных затрат на 5%
Производство	Низкая рентабельность продукции;	Совершенствование и внедрение новых технологий	1. Замена устаревшего оборудования; 2. Снижение объема отходов до 5% всего используемого сырья.
Кадры	Недостаточное количество высококвалифицированного персонала	1. Привлечение квалифицированного персонала; 2. Повышение квалификации	1. Снижение текучести кадров; 2. Оптимизация количества персонала
Сбыт	Высокий уровень складских запасов	1. Увеличение объемов продаж; 2. Расширение рынка сбыта продукции.	1. Оптимизация уровня складских запасов; 2. Увеличение доли рынков 3. Открытие сети фирменных магазинов.

Для реализации вышеперечисленных целен необходимо четкое руководство, высокая результативность, рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость всех участников деятельности предприятия.

Глава 6 Выбор и реализация стратегии предприятия

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия предлагается использование стратегии "Лидерство в издержках", поскольку рынок, на котором действует предприятие считается довольно консервативным, что затрудняет продвижение новых продуктов и продуктов с новыми характеристиками. Рынок мясных продуктов очень чувствителен к ценовой политике, поэтому применение других видов стратегий нецелесообразен, так как использование других стратегий вынуждает руководство повышать цены на продукцию.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товара и соответственно более низкой себестоимости. Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

· чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.

· многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы;

· наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Для реализация выбранной стратегии необходимо провести ряд мероприятии. К числу таких мероприятий можно отнести:

· Сокращение сверхнормативных запасов;

· Совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности;

· Использование усовершенствованного оборудования;

· В целях снижения себестоимости на предприятии необходимо разработать программу энергосбережения;

· Пересмотр в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;

· Поиск новых поставщиков;

· Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, которые позволят экономить на стоимости сырья;

· Пересмотр политики учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей;

· Поддержка каналов дистрибуции произведенной продукции

Прежде всего, предприятию необходимо оптимизировать уровень складских запасов. Для этой цели предлагается сократить долю запасов готовой продукции на 20% за счет:

· расширения розничной сети;

· заключение договоров с организациями на поставку продукции для обеспечения работников организации продуктами питания;

· заключения договоров с предприятиями по товарообмену.

Кроме того, предприятию необходимо наладить работу по управлению дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее величины и тем самым повысить ликвидность баланса. Для сокращения краткосрочной дебиторской задолженности ориентировочно на сумму 26115 тыс. руб. предлагается использовать ряд мероприятий:

· выбирать условия продаж, обеспечивающие гарантированное и своевременное поступление денежных средств;

· определять конкретные размеры скидок или надбавок для разных групп покупателей;

· изыскивать способы ускорения востребования долгов. К данным способам относятся меры, доступные предприятию: меры по досудебному взысканию задолженности, страхование риска невозврата дебиторской задолженности и факторинговые операции.

Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги, искать способы привлечения инвестиций. Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

конкурент позиционирование маркетинговый рынок



Заключение

В данной работе на примере ОАО «Рубцовский мясокомбинат» разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация.

Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты).

При выборе стратегии немаловажное значение играл и SWOT-анализ, в котором отражены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

На основе полученных данных принято решение о применении стратегии "Лидерство в издержках". Данная стратегия выбрана еще и потому, что рынок, на котором действует предприятие, считается довольно консервативным.

Следовательно, реализация другой, более менее подходящей стратегии будет затруднять продвижение на рынок новых продуктов, или продуктов с новыми характеристиками.

Был проведен анализ матрицы БКГ. Матрица БКГ формировалась по следующим группам товаров:

- Вареные колбасы - составляют 40% общего объема продаж;

- Сырокопченые колбасы - 20 % объема продаж;

- Сосиски, сардельки

- Полукопченые колбасы

На основе полученных данных можно сделать следующие выводы:

*"звезды" - имеют высокий темп роста и высокую долю рынка, их надо оберегать и укреплять, так как они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. В данной компании это сырокопченые колбасы - очень рентабельный товар, продажи которого могут приносить большой доход

*"дойные коровы" - имеют низкий темп роста и высокую долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Вареные колбасы имеют стабильную динамику продаж и высокую долю рынка.

* "трудные дети" - имеют высокий темп роста и низкую долю рынка. Для них целесообразно применение стратегии "Инвестирования" для превращения в "звезды". Развитие производства и реализации сосисок и сарделек может принести в будущем большие прибыли, но для этого требуются существенные вложения.

*"собаки" - имеют низкий темп роста и долю рынка. Рынок полукопченых колбас очень узок, продажи на нем не велики, и реализация такой продукции не приносит большую прибыль. В отношении данного продукта целесообразно применять стратегию "Сбора урожая".



Список литературы

1. Азоев Г.Л., Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 416с.

2. Ансофф И., Стратегическое управление. - М.: Экономика,2011. - 519с.

3. Боумен К., Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М., 2012. - 175с.

4. Виханский О.С., Стратегическое управление. - М., 2010. - 296с.

5. Винокуров В.А., Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2013. - 342с.

6. Карлоф Б., Деловая стратегия. М.: Экономика, 2012. - 213с.

7. Коротков Э.М., Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 2009. - 267с.

8.Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 371с.

9. Перспективные приемы повышения эффективности деятельности животноводческих хозяйств. // Молочное и мясное скотоводство. - 2012. - № 7 - с. 2.

10. Регионы России. Основные характеристики субъектов РФ. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М. - 685с.

11. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 982с.

12. Россия и страны мира. 2013: Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 366с.

13. Россия в цифрах. 2013: Крат. Стат. Сб./Росстат. - М., 2013. - 462с.

14. Совершенствование экономического механизма развития скотоводства в регионе. // Животноводство России. - 2012. - № 10 - с. 13.

15. Стратегический менеджмент. /Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100./Йошкар - Ола, 2011. 56с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011г.-576с.

17. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2012. - 306с.

18. Финансы России. 2010: Стат. Сб./Росстат. - М., 2010. - 367с.

19. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. - СПб.: 2012. - 325с.

Размещено на Allbest.ur