Системи та методи мотивації трудової діяльності на підприємствах

Другий стимул це - можливість кар'єрного росту. У редакції журналу існують такі можливості для працівників:

- перехід на вищу посаду у межах редакції, можливий, якщо людина проявляє себе і показує те, що вона здатна в'язати на себе більше відповідальності та завдань;

- перехід на вищу посаду у межах видавничого дому. Працівник може перейти працювати на керівні посади у видавничий дім, якщо буде проявляти себе лідером та виконувати всі завдання;

- отримання символів службового статусу (це стосується керівників), тобто керівники, менеджери та редактори мають свої власні кабінети, найменування посад та оплату мобільного зв'язку (пакет безлімітний);

- відчуття причетності, майже зовсім не реалізується у редакції журналу. Грамоти та листи подяки відсутні, наради існують, але там присутні не всі працівники і керівництво рідко особисто відвідує ці події.

Щодо третього стимулу - це можливість навчання, регулярні тренінги та можливість підвищення кваліфікації. Така можливість для працівників відсутня, що погано для розвитку професійних навиків працівників.

Навчання і перенавчання - теж відсутні.

Можливість отримання додаткових дипломів. Щодо цього виду мотивації, то єдине, що оплачується редакцією - це курси іноземної мови (тільки англійська або німецька).

Четвертий стимул - цінні іменні подарунки, які можуть отримувати працівники. Проаналізувавши систему мотивації редакції, були зроблені висновки, що такий вид мотивації майже відсутній. Єдине, що використовується - це привітання на великі свята, такі як Новий рік, 8 березня, 23 лютого. Серед подарунків: годинники, ручки та аксесуари для дому. П'ятий стимул - відпочинок застосовується у редакції журналу досить активно, а саме:

- кожний працівник має можливість отримати 24 дня відпустки кожного року(після 4 місяців роботи у редакції);

- редакція гарантує 100% оплату відпустки;

- надання путівок для відпочинку та оздоровлення у пансіонати і санаторії України (може бути безкоштовною або 10% від реальної вартості).

Шостий стимул - медичне страхування. В системі мотивації застосовується. Редакція оплачує медичну страховку працівникам незалежно від стажу роботи і не зважаючи на посаду, яку займає працівник.

Сьомий стимул - можливість змагань. Він присутній в системі мотивації менеджерів з продажу, які можуть отримати бонуси в залежності від результатів протягом 3 місяців. Сюди ж можна віднести Супербонус, який може виграти редакція раз на рік.

Восьмий стимул - це можливість участі в корпоративних заходах.

Цьому питання у редакції журналу «OOPS» приділено багато уваги. Для підтримання корпоративного духу проводять такі заходи:

- яскраві вечірки до кожного свята;

- організація корпоративний вечірок, присвячених відкриттю нових проектів та визначних подій у житті редакції та видавничого дому;

- подорожі по країнам у межах рекламних турів для клієнтів компанії.

Дев'ятим, останнім і дуже важливим стимулом є існування відкритого діалогу між керівництвом і працівниками всіх підрозділів. Нажаль цей вид мотивації в редакції не застосовують, що робить спілкування працівників з топ-менеджерами досить складним, бо працівники бояться своїх керівників і не мають можливості ділитися з ними своїми ідеями та брати участь в розробці цілей для редакції.

Розглядаючи методи мотивації та стимулювання, то тут варто згадати:

1. Справедливу грошову винагороду.

2. Наділення повноваженнями і відповідальністю.

3. Пробудження інтересу до роботи.

4. Можливість персонального зростання.

5. Формування відданості організації.

6. Формування духу співпраці і корпоративної культури.

Оцінюючи систему мотивації в редакції журналу «OOPS», то можна зробити наступні висновки:

- повністю застосовують методи « можливості персонального зростання» та «формування духу співпраці та корпоративної культури»;

- методи формування відданості організації, наділення повноваженнями і відповідальністю, пробудження інтересу до роботи - майже зовсім не застосовуються;

- метод «справедлива грошова винагорода» використовується частково, бо керівництво усіляко намагається створити певний зв'язок між винагородою і витраченими зусиллями, хоча досить невміло. Ці зусилля помітні тільки у відділі реклами і застосовуються у формі винагороди за певну кількість проданої рекламної площі та кількість нових клієнтів.

Отже, проаналізувавши систему мотивації редакції журналу «OOPS!», можна зробити висновки, що вона є не дуже ефективною. Анкетування, яке було проведене серед працівників підтвердило це. Більшість працівників не розуміє систему винагород і вважає, що заробітна плата не підвищується, тому планує переходити в інші організації.

Щодо теорій мотивації, то більшість досліджень і порад з цих теорій не використовуються. Так, наприклад, теорія «справедливості» зовсім проігнорована, і тому працівники не розуміють, хто і за що отримує бонуси і премії.

Таким чином, систему мотивації у реакції журналу «OOPS!» можна назвати не дуже ефективною, і такою, що не задовольняє працівників.

4. Рекомендації щодо поліпшення системи мотивації працівників редакції «ОРРS!»

Проаналізувавши наявну систему мотивації у редакції, доцільно зробити такі висновки:

- керівництво має більше уваги приділити теорії очікувань В.Врума. Хоча процес оцінки працівника, його можливостей є досить кропітким та затратним, його результати допоможуть керівникам створити більш досконалу систему стимулювання, бо кожний працівник повинен отримувати завдання, які йому під силу виконати. Якщо це правило буде виконуватися, то діяльність працівника буде вмотивованою;

- керівництво редакції повинно ретельно ознайомитись з дослідженнями теорії «справедливості» Стейсі Адамса та запровадити її у свою систему мотивації та стимулювання персоналу. Розробити систему необхідно так, щоб всі пункти кадрової політики співпрацювали між собою. Систему мотивації треба тісно пов'язати з системою оцінки персоналу. Наприкінці року компанія може проводити оцінку персоналу, кожного окремого працівника(що пропрацював на своїй посаді більш ніж 3 місяці). Оцінці мають підлягати: успішність виконання поставлених цілей, професійний розвиток, особисті якості, управлінський потенціал і, особливо, досягнення цілей, які є важливими для компанії. На основі цієї оцінки будуть проходити зміни у розмірі заробітної платні працівника, премій, бонусів, або підвищення посади. Треба всі зусилля спрямувати на те, щоб система винагород була прозора та зрозуміла для кожного працівника, аби він чітко розумів, за що отримує премії він, і за що - його колега;

Крім цього буде вкрай необхідним дослухатися до наступних рекомендацій:

1)Пропонується кожного року переглядати систему мотивації у редакції: розробляти нові програми, ліквідовувати неточності, помилки або непотрібні пункти, які не принесли очікуваного результату. Розробка нових цілей, задач та винагороди за виконання цих цілей. Система мотивації повинна бути направлена на покращення результатів компанії, покращення особистої результативності кожного працівника, виконання планів та уникнення потужної плинності кадрів.

2) Знищення непотрібних премій, які не приносять гарного результату у стимулюванні персоналу. Усунення з системи мотивації редакції «премій-сюрпризів». Ця система, коли людина раптово отримує премію часто практикується у фірмах, але вже доведено, що це зовсім не впливає на результати діяльності людини, не є сильним стимулом. Людині приємно, що її відзначили і все. Для того, що уникнути викидання грошей треба чітко прописати, за що саме людина може отримати премію, які роботу вона повинна виконати, яку частину плану зробити і у який термін.

3) Розробити схему кар'єрного росту. Створити чітку систему просування працівників по кар'єрній драбині. Кожна людина має свої амбіції і бажання щодо отримання підвищення. Якщо працівник буде чітко знати, що йому потрібно зробити, щоб отримати підвищення, як саме він має працювати, яких цілей досягати, то це буде дуже гарною мотивацією у його роботі.

Персонал видавничого дому і зокрема редакції журналу «OOPS!» повинен мати можливості багатьох варіантів кар'єрного росту. Це може бути переміщення, горизонтальний кар'єрний ріст, вертикальний кар'єрний ріст. Окремо треба виділити можливість ротації персоналу у межах однієї редакції та у межах всього видавничого дому. Це значно підвищить мотивацію кожного працівника і зменшить плинність кадрів. Треба розробити чітку схему, за якою буде зрозуміло, з якої посади на яку, можна потрапити. Це повинно бути оформлено у вигляді таблиці. Цю таблицю зможе отримати кожний працівник, або вона може висіти на дошці об'яв. Отримуючи наочний приклад своїх можливостей, працівник зможе ставити перед собою реальну ціль і чітко визначитися, як саме цього досягти, скільки етапів йому потрібно пройти, щоб досягти бажаного. За таких обставин вмотивованість працівників буде зростати. Багато зарубіжних фірм зі стабільною ефективністю застосовують такі схеми.

4) Приділення уваги навчанню працівників. Розробити систему навчання для персоналу та надання можливості підвищувати кваліфікацію. Надавати працівникам редакції можливість вигравати квитки на тренінги та різні навчальні заходи, які будуть корисні для його роботи. Можливість такого навчання стане гарним стимулом для виконання завдань редакції.

5) Розробка індивідуальної системи мотивування. Розробити систему індивідуального мотивування людини. Шляхом анкет, інтерв'ю та спілкування з працівниками дізнатися особисті мотиви праці кожного з них і на основі цієї інформації розробити систему стимулювання.

Для запровадження цієї рекомендації можна використовувати KPI (Key Performance Indicators). Когось цікавить тільки заробітна плата, іншого кар'єрний ріст, третього - вільний графік і т.д. На основі цієї інформації можна покращити ефективність кожного працівника, пропонуючи їм за досягнення важливих для компанії цілей підвищення тих показників, які є для них найсуттєвішими. Це покращить атмосферу у колективі та ставлення до керівництва редакції і призведе до того, що кожний працівник стане більш лояльним до фірми, яка допомагає йому реалізовувати свої амбіції або задовольнити потреби.

Для реалізації цієї рекомендації першочерговим завданням є визначення частини доходу кожного члена команди, яка може бути постійною, а також змінної частини. В ідеалі у співробітників виробничих підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток компанії, фіксована частина повинна складати приблизно 85-90% доходу і не більше, відповідно 10-15% - змінна. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажем, оптимальне співвідношення - 30% постійної і 70% змінної зарплати. Важливим питанням стає вибір моделі нарахування і виплати змінної частини винагороди. Раціональніше всього прив'язати дохід персоналу до індивідуальних показників роботи - KPI (Key Performance Indicators). Які «точки контролю» визначити для кожного співробітника? Найпростіше з тими працівниками, чию діяльність можна оцінити за кількісними показниками - кількістю укладених контрактів, сумою продажів, об'ємом проведеної продукції. А що робити, коли маєш справу з людьми, чия діяльність не прив'язана ні до кількісних, ні до фінансових показників - дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, фінансистами? Технологія схожа. Виходячи з цілей компанії, треба визначити для них індивідуальні KPI і створити систему їх вимірювання. Як KPI може бути вибрано що завгодно: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволеності клієнта. Оцінювати співробітника за цими показниками може керівник, внутрішній споживач (відділ, що стоїть наступним в ланцюжку ведення замовлень).

Велике значення в цій ситуації має вік співробітника. Чим він старший, тим більшої стабільності чекає він від своєї роботи і, відповідно, тим менше готовий до регулярних змін свого заробітку. Таких співробітників краще мотивувати преміями - за квартал, за вислугу років, за загальні успіхи і так далі, а ставити заробіток в залежність від результатів бізнесу на їх конкретній ділянці не варто[4].

6) Налагодження спілкування між працівниками і топ-менеджментом компанії. Багатьом працівникам цікаво спілкуватися з людьми, які є його керівниками, особливо якщо це найвищий рівень. Тому хотілося б внести пропозицію щодо надання працівникам можливості спілкуватися з топ-менеджментом у неформальній оточенні. Це можна забезпечити організацією корпоративних свят, на яких будуть присутні керівники, чи спільних ланчів. Особливу увагу треба приділити знайомству з найвищими керівниками саме Видавничого дому, а не тільки редакції журналу «OOPS!». Для цього можна запровадити спільні щомісячні (щоквартальні) ланчі працівників з керівництвом, спільні виїзди на природу. Потрібно розробити програми проведення заходів, де працівники разом з топ-менеджерами будуть грати в ігри та спілкуватися.

Керівники проектів можуть створювати круглі столи, де вони разом з працівниками будуть обговорювати цілі та завдання компанії, що підвищить рівень і відчуття причетності кожного працівника до справ компанії.

Для покращення стосунків між керівництвом і працівниками можна використовувати програму «Кажіть», яка основується на тому, щоб кожний міг висловити свою скаргу, думку, пропозицію. Ця програма широко використовується у світовій практиці і має бути відкоригована відповідно до особливостей видавничого дому «BURDA» в цілому і редакції журналу «OOPS!» зокрема. Зазвичай встановлюється головний канал зв'язку - «гаряча лінію». Її мета полягає в тому, щоб забезпечити співробітників додатковими можливостями постановки питань або проблем перед керівництвом компанії. Гаряча лінія доступна протягом 12 годин на добу. Службовці проінформовані про те, як знайти телефон гарячої лінії (номери відправляються поштою, написані на інформаційних бюлетенях). Компанія гарантує, що менеджери з управління персоналом розглянуть всі питання і пропозиції, які надійдуть за гарячою лінією.

7) Особисте привітання працівників шляхом листів, грамот. Було б цікаво запровадити систему подяки працівникам у письмовій формі. Коли працівник відзначився, досяг усіх поставлених цілей, зробив щось інноваційне, написав популярну статтю та ін, він повинен отримати не тільки матеріальну винагороду, а й подяку. Це може бути грамота або лист- подяка від керівника. Також можливе запровадження надсилання таких листів працівнику додому. Це досить сильна мотивація для людини, їй буде приємно отримати подяку від керівництва за свої старання, плюс ця подяка прийде додому, де буде оцінена всіма близькими.

Доцільно запровадити листівки, що направляються співробітникові додому з нагоди його дня народження або «круглих дат» трудової діяльності з виразом вдячності за його працю протягом останнього року або за більший строк. 8) Запровадження конкурсу типу «Працівник року», «Ідея року». Такі заходи підвищують бажання працювати ефективно, аби досягти визнання серед колег та отримати почесну нагороду та подарунок. Тут особливо важливим є зазначення чітких правил і вимог до переможців, щоб кожний працівник розумів правила гри. Тут буде використовуватися теорія «справедливості», якщо ж працівник буде сумніватися в чесності керівника при врученні комусь нагороди, то мотивація колективу буде сильно страждати.

Фотографія працівника, який переміг у такому конкурсі впродовж певного часу повинна висіти на дошці в офісі, щоб всі працівники та гості редакції могли її бачити.

Окремо розглядають такі методи мотивації:

- справедлива грошова винагорода;

- наділ повноваженнями і відповідальністю;

- пробудження інтересу до роботи;

- формування відданості організації.

Із цих чотирьох методів керівництво редакції практикує практично лише два у той час як вони всі є продуктивними та важливими.

Справедлива грошова винагорода. Цей метод повинен використовуватися повністю. Тобто варто розробити чітку систему оцінки персоналу і виконаних робіт. Тоді буде чітко прослідковуватися зусилля, які були затрачені на завдання і винагорода за це.

Наділ повноваженнями і відповідальністю. Необхідна розробка системи, завдяки якій кожний працівник зможе отримати більше повноважень та відповідальності, що буде для нього стимулом. Якщо журналіст отримає більше свобод у виборі теми, героїв та ін., він відчує, що на ньому більша відповідальність, а це означає, що його цінують. За таких умов працівник часто починає працювати ще краще.

Пробудження інтересу до роботи. Це може бути дослідження інтересів кожного працівника і на основі цього розподілення завдань серед співробітників. Також це активна ротація кадрів, що дозволить уникнути набридання роботи працівникові. Ротація - це горизонтальне переміщення персоналу по робочих місцях, які спів ставні за професійним та статусним рівнем. При цьому характер виконуваних фахівцем або менеджером на цих робочих місцях функцій звичайно сильно відрізняється. Наприклад, начальники відділів продажу і постачання на якийсь час міняють місцями. Ротація персоналу передбачає планове службове переміщення або істотні зміни посадових обов'язків працівника. У цілому інтенсивне застосування ротації вважається позитивним фактором впливу на кінцевий результат. Переводити людей по «горизонталі» необхідно тому, що тривале перебування на одній посаді знижує трудову мотивацію, співробітник обмежує обізнаність рамками однієї ділянки, звикає до недоліків, перестає збагачувати свою діяльність новими методами й формами. Зміна місця роботи дає можливість порівняти ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.

Формування відданості організації. Це, перш за все, - чітка розробка цінностей компанії і донесення їх до кожного працівника, створення таких цінностей, які будуть близькими кожному робітнику; формування досяжних цілей організації; участь кожного робітника в обговоренні цих цілей, щоб кожний відчував свою причетність до процесу і був частиною «великої сім'ї»[5].

Висновки

Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовано на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах.

За ринкової системи господарювання підприємствам доводиться діяти в конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв'язку з цим повсякденно потребує збільшення внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, тобто способів, що забезпечують активізацію людського фактора.

Ринкова економіка, створюючи передумови для підвищення мотивації трудової діяльності, автоматично її не забезпечує. Шлях до ефективного управління людиною пролягає через розуміння її потреб, мотиваційних настанов. Аналізуючи існуючі методи і способи мотивації, а також сутність людського фактору, вивчаючи мотиви, які покладені в основу її діяльності, можна розробити ефективну систему форм і методів управління нею.

Мотивація людської діяльності значно впливає на результати діяльності працівника, а вони в свою чергу впливають на кінцеві результати діяльності підприємства в цілому.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Досліджуючи цю тему, неможливо було оминути базу, на основі, якої створюються системи мотивації всіх організацій, а саме теорії мотивації. Треба зазначити, що їх дуже багато, але практично у всій літературі з менеджменту викладки про методи мотивації персоналу давно вже набули канонічні форми і легко описуються схемою: Змістовні теорії мотивації (Піраміда Маслоу -- теорія Макклеланда -- теорія Герцберга) -- Процесуальні теорії мотивації (Теорія очікування, теорія справедливості і т.д.)

Розмежування мотиваційних і не мотиваційних причин, тобто спонукання і стимулу, доцільно здійснювати за допомогою механізму відповідних реакцій людини. Мотивація повинна визначатися не тільки і не стільки фізіологічною реакцією, скільки психологічною, пов'язаною з усвідомленням стимулу і надання йому того чи іншого значення, після чого тільки у людини з'явиться бажання та усвідомлення необхідності реагувати на стимул певним чином, визначається мета і з'являється стимул для її досягнення. Отже, стимул викликає дію не прямо, а опосередковано, через мотив: стимул - спонукач мотиву, а спонукачем дії або вчинку стає внутрішнє усвідомлення спонукання, сприйняте багатьма психологами як мотив.

Саме на основі цього формуються такі поняття як мотивація та стимулювання.

Було досліджено, що мотивація може бути матеріальна та соціальна. Одна без одної вони існувати не можуть, бо тоді система мотивації буде слабкою і не буде приносити бажані результати. Саме тому кожна організація, яка хоче мати гарно вмотивований персонал, повинна застосовувати всі види мотивації та розуміти своїх працівників, виділяти їх мотиваційні типи, щоб знати, що саме потрібно цьому чи іншому працівнику, що саме він хоче отримувати за свою роботу.

Дослідивши діяльність редакції журналу «OOPS!» було зроблені висновки про те, що:

- працівники незадоволені рівнем своєї заробітної платні, більшість хоче переходити на іншу роботу, де буде більша заробітна плата;

- більшість опитаних вважає,що система мотивації досить слабка;

- працівники не отримують чітких цілей для виконання робіт від керівництва;

- більшості незрозуміла система преміювання в редакції.

Саме на основі цих висновків було запропоновано декілька рекомендацій, які допоможуть менеджерам редакції покращити рівень мотивації працівників. Серед цих рекомендацій можна виділити:

- знищення непотрібних премій, які не приносять результату у стимулюванні персоналу;

- створення схеми кар'єрного росту;

- приділення уваги навчанню працівників;

- розробка індивідуальної системи мотивування;

- налагодження спілкування між працівниками і топ-менеджментом компанії;

- запровадження конкурсу «Працівник року», «Ідея року»;

- розробка якісної системи винагороди на основі оцінки персоналу щодо виконання ним поставлених цілей.

Розроблені рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації праці мають широкі можливості для застосування та шанси на успіх.

Використані джерела

1. За матеріалами: Освіта.ua, 21.01.2011.

2. Баклицький І.О., «Психологія праці».

3. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С., «Основи менеджменту» - Львів: Світ, 1995.

4. Семикіна М., Паладій М., «Стимулювання регламентованої й творчої праці: мотиваційний аспект»//Україна: аспекти праці, 1995, №1.

5. Вовканич С., «Структура та особливості мотивації зайнятості»// Економіка України, 2002, №3.

Додатки

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Додаток Г

Размещено на Allbest.ru