Разработка стратегии выхода предприятия ООО "Днепрокерамика" на внешний рынок

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ДНЕПРОКЕРАМИКА» НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Механизм выхода предприятий на внешний рынок

1.1 Сравнительная характеристика основных способов выхода предприятий на внешние рынки

1.2 Критерии выбора способа выхода предприятий на внешний рынок

1.3 Подходы к разработке стратегий внешнеэкономической деятельности

2. Анализ конкурентной среды

2.1 Анализ географической структуры экспортных продаж

2.2 Анализ динамики рентабельности экспорта

3. Организационно-экономическая структура предприятия

4. Разработка оптимальной стратегии предприятия

4.1 Оценка конкурентоспособности продукции

4.2 Оценка преимуществ и недостатков каждой стратегии выхода на внешний рынок

4.3 Выбор и разработка оптимальной стратегии выхода предприятия на внешний рынок

Выводы и предложения

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Зарубежные рынки становятся все более привлекательными для компаний и предприятий. Если компания решает выйти на внешние рынки, то важную роль играет целенаправленное планирование и практическая продуманность выбранного направления.

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на внешние рынки. Зарубежные рынки представляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей.

Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии вывода продукции на внешние рынки является необходимым условием успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

Вышеизложенное определяет актуальность данной темы, позволяет определить цель и задачи исследования.

Объектом исследования является ООО «Днепрокерамика»

Предмет исследования -стратегии выхода предприятия на внешние рынки Цель работы- исследовать деятельность ООО «Днепрокерамика», проанализировать существующие пути, формы и стратегии выхода на внешние рынки, а затем выбрать оптимальную стратегию для данного предприятия и разработать рекомендации для исследуемого предприятия.

Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:

o изучить существующие способы выхода предприятий на внешние рынки, проанализировать существующие подходы и критерии выбора;

o проанализировать конкурентную среду предприятия, динамику и рентабельность экспорта;

o оценить конкурентоспособность продукции предприятия, разработать возможные пути повышения ее конкурентоспособности;

o проанализировать стратегии выхода предприятия на внешний рынок;

o выявить оптимальную стратегию выхода и разработать пути улучшения и совершенствования продукции на пути к внешним рынкам.

Исходными данными для написания работы послужили годовые отчеты исследуемого предприятия за 2006-2007, литературные источники, а также нормативно-правовая база по исследуемому объекту.

1. МЕХАНИЗМ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЙ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

1.1 Сравнительная характеристика основных способов выхода предприятий на внешние рынки

Существует 3 основных способа выхода предприятия на внешние рынки, но непосредственно сам выбор способа зависит от поставленных целей предприятия, от вида индустрии, масштабов деятельности предприятия, и конечно от намерений контролировать деятельность посредством контроля продаж (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика способов выхода предприятия на внешний рынок

Характеристика	Экспорт	Совместные предприятия	Прямое инвестирование
Обязательства	низкие	средние	высокие
Ресурсное обеспечение	низкое	среднее	высокое
Качество контроля	низкое	среднее	высокое
Риск	низкий	средний	высокий
Гибкость	средняя	высокая	низкая

Рассмотрим способы выхода предприятия на внешний рынок более подробно:

1. Экспорт. Этот способ является наиболее простым и распространенным способом выхода предприятия на внешний рынок. Существует регулярный и нерегулярный экспорт. Регулярным экспортом принято считать поставки товаров и услуг предприятия с целью расширения своих внешнеторговых операций на конкретном рынке. Нерегулярный экспорт - пассивный уровень внешнеэкономических отношений, при котором предприятие время от времени экспортирует свои остатки продукции заграницу. Главными преимуществами данного способа принято считать: минимальные уровни инвестиционных затрат, текущих обязательств, изменений в товарном ассортименте, структуре предприятия, и немаловажным является минимальные риски при выходе на рынок, а также возможность быстрого и легкого выхода с рынка.

Существует 2 разновидности этого способа выхода: прямой и непрямой экспорт. При прямом экспорте предприятие самостоятельно проводит все экспортные операции, при непрямом - пользуется услугами посредников. На начальных этапах предприятие использует непрямой экспорт, так как он требует меньших капиталовложений и меньших уровней риска.

Осуществление непрямого экспорта происходит посредством:

- передачи полномочий по экспорту;

- экспортной франшизы;

- коммерческих посредников.

Прямой экспорт осуществляют торговые представители, экспортный отдел, либо представительства.

2. Совместная предпринимательская деятельность. Этот способ является организационно правовой формой создания предприятия в стране-получателе капитала. Этот способ создается и управляется совместно с иностранными и местными инвесторами, как правило, частными фирмами, но иногда государственными предприятиями или даже правительственными органами. Иногда образование такого сотрудничества организовывается в третьей стране несколькими иностранными компаниями.

Главной целью данного способа выхода на внешний рынок является внедрение компании на новые рынки с меньшими затратами и риском, чем в случае применения других инвестиционных методов. Главным мотивом использования совместных предприятий как способа выхода на внешний рынок является снижение капитальных затрат и снижение риска при создании новых мощностей, приобретение источников сырья или новой производственной базы, и др.

Выделяют 4 вида совместной предпринимательской деятельности:

- лицензирование;

- производство по контракту;

- управление по контракту;

- предприятие совместного владения.[3]

3. Прямое инвестирование-способ выхода предприятия на внешний рынок, осуществляется создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:

- По мере приобретения компанией опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых правительством.

- Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране.

- Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, компания приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.

- Компания полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

1.2 Критерии выбора способа выхода предприятий на внешний рынок

Для выхода предприятия на внешние рынки необходимо выбрать определенный способ выхода. Но для такого решения необходимо ознакомится с деятельностью предприятия и выбора способа по критериям.

В общем виде, выбор способа выхода предприятия на внешний рынок зависит от выбора способа по следующим критериям:

1. Формы движения капитала (в форме частного или государственного капитала, в денежной и товарной формах, в краткосрочной и долгосрочной формах, в ссудной и предпринимательской форме);

2. Уровнем затрат, которые обуславливаются выходом предприятия на внешний рынок;

3. Степени привлекательности для инвестирования (рис. 1.1) [4];

Рис.1.1 Инвестиционная привлекательность

Таким образом инвестиционную привлекательность можно определить по критериям: инвестиционного климата, или так называемой информации о спросе, риска и неопределенности, а также инвестиционного потенциала. Это влияет на динамику поступления инвестиций в страну, так как определяет возможности развития и получения прибыли инвестору.

4. Контроля рынка;

5. Уровня риска, связанного с выходом на внешний рынок;

6. Возможности выхода с рынка.

После определения критериев предприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциал рынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки и прибыль.

Правильный выбор страны во многом определит будущую эффективность работы предприятия на внешнем рынке.

1.3 Подходы к разработке стратегий внешнеэкономической деятельности

Каждое крупное предприятие зачастую имеет стратегии, выбирая которые предприятие решает, по какому пути пойти для выхода на внешний рынок:

- корпоративная;

- деловая;

- функциональная;

- операционная. [1] [2]

Корпоративная стратегия - так называемый портфельный выбор, который описывает общее направление роста предприятия, а также его производственно-сбытовой деятельности. Выбор такого пути показывает, как можно управлять различными отраслями для сбалансирования портфеля товаров и услуг.

Именно на этом уровне разрабатывается решения выхода предприятия на внешний рынок. Руководители высшего звена, после оценочных отчетов менеджеров и внешнеэкономического отдела, принимают решение о направлении развития своей деятельности в определенном русле на определенном рынке.

Данная стратегия согласовывается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ и рекомендации, которые поступают от руководителей низших звеньев управления. Также в разработке и согласовании стратегии могут принимать участие руководители ключевых производств, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Но важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров предприятия.

Корпоративная стратегия включает в себя:

- изменение структуры предприятия;

-распределение ресурсов между подразделениями предприятия на основе портфельного анализа;

- решения о слиянии или приобретении предприятий, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам;

-установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

-единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия, или бизнес-стратегия,- осуществляется и решается для каждого отдельного вида деятельности. Этот выбор обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйствующего подразделения.

Для этого, данная стратегия разрабатывается по следующим направлениям:

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- реагирование на изменение в данной отрасли, в экономике, в политике, в других влияющих и значимых сферах;

- разработка рыночных подходов, конкурентоспособных мер и действий, которые помогают получить преимущества перед конкурентами;

- решение определенных стратегических проблем, которые являются актуальными в данный момент.

Деловая стратегия является сильной, если достигнуто ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Непосредственно сама разработка деловой стратегии, которая дает прочное конкурентное преимущество, имеет три аспекта:

1) решение вопроса фирмы, связанного с определением того, где данная фирма сможет наиболее эффективно выиграть конкурентную борьбу;

2) разработка характеристик продукции, которые будут способны привлечь покупателя и выделить предприятие среди других;

3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первое -- контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе -- выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии.

Функциональная стратегия - разрабатывается функциональными службами и отделами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Предприятие должно иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Главной целью данной стратегии является распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя -- определить несоответствие и устранить их. Операционная стратегия относится к более конкретным стратегическим инициативам и подходам. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

Предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции в рыночной экономике, поэтому, изучая деятельность предприятия, не следует забывать и о непосредственных конкурентах. Необходимо тщательно анализировать и изучать конкурентную среду, в которой действует предприятие.

2.1 Анализ географической структуры экспортных продаж

Зачастую для оценки позиции предприятия на рынке, предприятия осуществляют маркетинговые исследования на данных рынках с целью усиления существующих позиций и расширения возможности позиционирования на них. Но ООО «Днепрокерамика» данных исследований не проводит.

Таким образом, для оценки конкурентной среды предприятия необходимо рассмотреть украинский рынок аналогичной продукции. Произвести оценку украинского рынка сантехники достаточно сложно, поскольку на нем присутствует множество импортной сантехники, в том числе китайской, которая часто ввозится в страну нелегально. Тем не менее, анализируя географическую структуру рынка, можно заметить, что практически 80% всей продукции является импортированной из стран ближнего и дальнего зарубежья. Оставшиеся 20% продукции производятся тремя наиболее крупными украинскими производителями- ООО «Днепрокерамика», ЗАО «Львовский керамический завод» и ЗАО «Славутский комбинат «Будфарфор». К сожалению, точная информация о структуре, спросе и предложении на сантехнику на целевых рынках может быть получена только в результате дорогостоящих маркетинговых исследований. Поэтому, более целесообразно рассмотреть позиции ООО «Днепрокерамика» как украинского экспортера. В 2007 г. ООО «Днепрокерамика» отгрузило продукцию в 20 зарубежных фирм в 5 странах: Беларусь, Россия, Казахстан, Азербайджан, Молдова. Для подробной оценки необходимо рассмотреть динамику экспортных продаж на отчетные периоды, и проследить тенденции продаж (табл.2.1). Для этого возьмем информацию из оборотно-сальдовой ведомости по бухгалтерскому счету 362: Расчеты с иностранными покупателями и заказчиками.

Таблица 2.1 Динамика экспортных продаж ООО «Днепрокерамика»

Наименование страны	2006 год	2007 год
	Сумма (грн.)	Удельный вес (%)	Сумма (грн.)	Удельный вес (%)	Отклонение удельного веса (%)
Азербайджан	846566,85	8,67	2033983,45	14,91	+6,24
Беларусь	1029599,05	10,54	1153306,40	8,45	-2,09
Молдова	189713,35	1,94	241117,30	1,77	-0,18
Казахстан	4499984,30	46,08	6444703,95	47,25	+1,16
Россия	3058618,85	31,32	3767875,95	27,62	-3,70
Узбекистан	140092,05	1,43	-	-	-1,43
Итого	9764574,45	100	13640987,05	100	0

Вывод: проведя анализ динамики экспортных продаж по странам, можно сделать вывод о незначительных изменениях в структуре. Но тем не менее, произошло увеличение в структуре удельного веса экспортных продаж в Азербайджане (+6,24) и уменьшение в удельном весе в России (-3,70) . Рассмотрим эти данные на диаграммах для лучшего визуализирования (рис.2.1 и рис. 2.2.):



Рис. 2.1 Диаграмма экспортных продаж за 2006 год

За 2006 г. наибольший удельный вес в структуре экспортных продаж составили рынки Казахстана и России. Это говорит об успехе продаж и о повышенном спросе на продукцию ООО «Днепрокерамики» на территории данных стран.

Рис. 2.2 Диаграмма экспортных продаж за 2007 год

За 2007 г. неизменным лидером по потреблению продукции ООО «Днепрокерамика» остались рынки Казахстана и России. В тоже время, Узбекистан не приобретал продукции исследуемого предприятия. И, не взирая на то, что удельный вес в потреблении не превышал даже 1,5 %, необходимо принимать меры для развития спроса на территории этого государства.

В любом случае, необходимо поддерживать и развивать торговые отношения со всеми компаниями, и искать новых партнеров, но значительные удельные веса России и Казахстана могут повлиять на эффективное решение относительно оптимизации выхода на внешний рынок.

2.2 Анализ динамики рентабельности экспорта

Показатель, который наиболее точно показывает эффективность экспорта, является показатель его рентабельности(Рэкс), который рассчитывается по формуле:

Рэкс= (П/С)*100%, (2.1)

Где П- прибыль от реализации экспортной продукции;

С - себестоимость экспортной продукции.

Подсчитав все данные по формулам, оформим результаты в таблицу (табл. 2.2):

Таблица 2.2 Динамика рентабельности экспорта ООО «Днепрокерамика»

Показатель	Единица измерения	2006 год	2007 год	Отклонение
Количество	(шт.)	135163	175439	+40276
Цена средняя	(грн.)	62,41	65,85	+3,44
Объем реализации	(грн.)	8435763,88	11553483,98	+3117720,10
Себестоимость	(грн.)	5556173,75	7431814,44	+1875640,69
Прибыль	(грн.)	2879590,13	4121669,54	+1242079,41
Рентабельность	(%)	51,83	55,46	+3,63

Вывод: проведя анализ динамики рентабельности экспорта ООО «Днепрокерамика», можно сделать вывод о том, что рентабельность в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла на 3,63%. Это говорит о наметившейся тенденции роста в эффективности экспортных продаж. Также можно сделать вывод о выгодности для предприятия осуществления экспорта, и даже в случае снижения среднеотраслевых цен (есть резервы для понижения цен), предприятие все еще будет прибыльным.

Также для анализа динамики экспорта целесообразным является сравнение динамики рентабельности продукции реализуемой на экспорт и рентабельности продукции в целом по предприятию(табл.2.3):

Таблица 2.3 Динамика рентабельности продукции в целом по предприятию и на экспорт

Показатель	2006 год	2007 год	Отклонение
Рентабельность продукции в целом по предприятию (%)	48,88	51,32	+2,44
Рентабельность продукции на экспорт (%)	51,83	55,46	+3,63

Вывод: в соответствии с данными таблицы, можно сказать о увеличении рентабельности продукции в целом по предприятию ООО «Днепрокерамика» по сравнению с предыдущим годом на 2,44%, и составила 51,32%. В это же время, рентабельность продукции на экспорт увеличилась на 3,63% и составила 55,46%. Это говорит о достаточно эффек5тивной экспортной деятельности предприятия, и эта эффективность увеличивается быстрее по сравнению с операционной деятельностью предприятия в целом.

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие «Днепрокерамика» было создано 28 ноября 1993 года. За период с 1994 по 1995 проходило освоение технологического процесса, работа с сырьевыми материалами, формами. К 1997 году продукция предприятия получила известность в Украине и за её приделами. В 2003 году открыто представительство ООО «Днепрокерамика» в г.Киев.

ООО «Днепрокерамика» представляет собой производство с замкнутым циклом, рассчитанное на производство 4500 сантехнических комплектов в месяц. В составе черепка используется в основном сырье местных месторождений, что и определило его строительство в г. Пологи.

Основным направлением деятельности является производство санитарно-технических и строительных изделий. Предприятие ООО «Днепрокерамика» является юридическим лицом, при этом действует на основании Устава предприятия, имеет собственное имущество, а также самостоятельный баланс расчетный счет. У предприятия нет холдинговых, дочерних или совместных предприятий.

Основной целью функционирования предприятия является получение прибыли для удовлетворения интересов трудового коллектива и собственников предприятия.

На предприятии действует централизованная линейно-функциональная структура управления. Это обеспечивает предприятию расширение и специализацию управленческой деятельности, и при этом также единство линейного руководства, где каждый несет ответственность на определенном участке за результаты производства. Организационная структура управления представлена в следующем виде (рис.3.1):



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 Организационная структура управления

Организационная структура является нормальной и достаточно практичной для предприятия данной отрасли производства.

Национальные рынки сбыта продукции распределены между дилерами практически по всем областям Украины. Для каждого регионального дилера отдел маркетинга определяет квоту продаж в месяц и размер скидки, на основании которой дилер обязуется реализовывать оплачивать продукцию. Таким образом, регионального дилера можно назвать оптовым продавцом в закрепленном за собой регионе.

Кроме того, около половины своей продукции предприятие реализует за рубеж, вследствие захвата украинского рынка сантехники импортными более дешевыми производителями.

Экспорт ориентирован на страны ближнего зарубежья. Продукция отгружается в следующие страны:

1. Россия

2. Беларусь

3. Казахстан

4. Азербайджан

5. Молдова

Также предприятие осуществляет импортные операции. Импортируются в основном оборудование и дорогая арматура, а также другие комплектующие, которые всегда реализуются вместе с сантехникой. Поэтому импортные закупки незначительны, хоть и регулярны.

Основные показатели, которые характеризуют деятельность предприятия за 2007 год представлены ниже (табл.3.1):

Таблица 3.1 Экономический паспорт предприятия

Показатель	Ед.изм.	2006 год	2007 год	% выполнения плана	Темп роста
			План	Факт
Объем товарной продукции в оптовых действующих ценах	Тыс.грн.	16854,1	20400	21939,1	107,55	130,17
Объем товарной продукции в оптовых сопоставимых ценах	Тыс.грн.	16194	20103	21419,4	106,55	132,27
Обьем реализованной продукции	Тыс.грн.	16604,4	19503	20895,3	107,14	125,84
Численность ППП	Чел.	333	340	355	104,41	106,61
Производительность ППП в действующих ценах	Тыс.грн.	50,6	60,0	61,8	103,0	122,1
Производительность ППП в сопоставимых ценах	Тыс.грн.	48,6	59,1	60,3	102,05	124,07
Расходы на оплату труда	Тыс.грн.	4424,5	5921,6	6024,0	101,73	136,15
Себестоимость реализованной продукции	Тыс.грн.	13209,9	14952,1	16454,3	110,05	124,56
Прибыль валовая	Тыс.грн.	6456,4	7520,8	8444,8	112,29	130,8
Рентабельность продукции	%	48,9	50,3	51,3	102,03	105,01
Финансовый результат от обычной деятельности	Тыс.грн.	1558,3	2016,1	2478,1	122,92	159,03
Чистая прибыль	Тыс.грн.	1030,8	1602,3	1792,4	111,86	173,88
Рентабельность капитала	%	10,1	12,5	14,6	117,19	145,34

Вывод: проанализировав деятельность предприятия в периоды 2006 и 2007 годов, можно сделать вывод о положительной эффективной тенденции в деятельности предприятия. Увеличился объем реализованной продукции на 26 %, что положительно влияет на деятельность предприятия. Кроме того, увеличилась чистая прибыль на 74 %, при том, что себестоимость увеличилась только на 25 %. Также наблюдается положительная тенденция в производительности труда ППП (в 2007 г. возросла в сопоставимых ценах на 24 % по сравнению с 2006 г.). также положительно сказывается на деятельности предприятия то, что возросли показатели рентабельности капитала и продукции (на 45% и 5 % соответственно). Это свидетельствует о спросе на продукцию, что может помочь в расширении рынков сбыта.

4. РАЗРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 Оценка конкурентоспособности продукции

Конкурентоспособность товара можно определить как способность определенного класса объектов занимать определенную рыночную нишу. Конкурентоспособность характеризует степень соответствия определенного класса объектов определенным рыночным условиям: спросу и предложению на товар, возможности обеспечить конкурентные преимущества, помощь осуществления социально-экономической модели развития.

Конкурентоспособность продукции определяется такими элементами:

- свойства данного товара;

- свойства конкурирующих товаров;

- особенностями потребителей;

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров- заменителей;

- независимостью поставщиков;

- выборочностью покупателей;

- соперничеством конкурентов между собой.

Конкурентоспособный товар имеет конкурентные преимущества двух видов: низкие затраты и дифференциация товаров.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, -- это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Составим сводную таблицу основной продукции (напр. унитазы) ООО «Днепрокерамика» и конкурирующих компаний сантехники других стран, оценивая продукцию по таким параметрам (табл.4.1):

Таблица 4.1 Карта конкурентоспособности

Параметр	Важность показателя (коэф.)	«Днепрокерамика» (Украина)	Керамин (Беларусь)	IFO (Скандинавия)	Cersanit (Польша)
Ценовой диапазон (грн.)	0,25	540-700	1	690-800	0,8	1600-3000	0,4	835- 1190	0,6
Наличие продукции других цветов	0,1	нет	0	есть	1	нет	0	нет	0
Наличие комплектов	0,1	есть	1	есть	1	есть	1	есть	1
Разнообразие внешнего вида	0,15	нет	0	нет	0	есть	1	нет	0
Качество продукции	0,20	низкое	0	низкое	0	высокая	1	высокая	1
Уровень доверия к компании	0,1	средний	0,8	средний	0,8	средний	0,8	высокий	1
Всего	1	-	0,51	-	0,56	-	0,71	-	0,65

Вывод: Сравнив показатели конкурентоспособности предприятий, можно сделать вывод о низкой конкурентоспособности ООО «Днепрокерамика» по сравнению с другими предприятиями-конкурентами по производству сантехники. В основном конкурентоспособность понизилась за счет низкого качества продукции, отсутствия доверия покупателей, неизвестности марки, и отсутствия какого либо разнообразия продукции. Другие предприятия даже при высокой цене на продукции являются более конкурентоспособными за счет других не менее важных качеств как доверие к компании и качество продукции. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Днепрокерамика» является одним из аутсайдеров на мировом рынке сантехники при самом низком конкурентоспособном положении.

Для повышения конкурентоспособности, ООО «Днепрокерамика» необходимо:

- улучшить качество продукции за счет привлечения новых технологий и материалов более высокого качества;

- увеличить цветовую гамму и ассортимент продукции, переняв новшества и инновации у своих конкурентов;

- выйти на новые рынки сбыта продукции уже с усовершенствованной продукцией для привлечения новых потребителей и улучшения показателей деятельности предприятия.

4.2 Оценка преимуществ и недостатков каждой стратегии выхода на внешний рынок

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий -- лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации -- должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей. Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

- производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

- большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

- существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

- большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

- затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

- покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса. Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать характеристики с целью привлечь внимание покупателей. Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество -- обслуживание -- характеристики -- внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар/услугу. Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может -- и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

- требования покупателей (пользователей) к конкретному товару различны;

- не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;

- у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;

- сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской воины или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли. Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:

1) предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;

2) постоянное развитие, обновление продукции, чтобы конкуренты "стреляли" по движущейся мишени, что позволяет избегать также морального старения изделий;

3) принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Вертикальная интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков. Важное значение имеет время совершения стратегических шагов. Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

4.3 Выбор и разработка оптимальной стратегии выхода предприятия на внешний рынок

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок являются [5]: желание освоить новые рынки, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран или необходимость достижения более низких издержек. В любом из перечисленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна четко соответствовать сложившейся ситуации. Особое внимание следует уделить тому, насколько вкусы и предпочтения потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конкурентов на мировом рынке отличаются от условий национального. Кроме того, к основным отличиям рынка одной страны от другой следует добавить четыре характерные особенности международных операций: разный уровень производственных издержек, колебание валютных курсов, особенности торговой политики национальных правительств, характер международной конкуренции.

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке[2]. Она может:

1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

Данная стратегия является не оптимальной для ООО «Днепрокерамика» вследствие низкого уровня технологий производства. В случае, если предприятие повысит уровень качества продукции и технологий- возможно рассмотрение данного варианта стратегии.

2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы.

Рассматриваемая стратегия уже осуществляется на предприятии и является достаточно результативной и эффективной. Предприятию следует задуматься о расширении списка стран-потребителей продукции, расширения каналов сбыта и предоставление дополнительных привелегий странам- крупным оптовым покупателям для увеличения реализации продукции.

3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране; согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.

Осуществление этой стратегии может принести компании больше прибыли, в случае улучшения качества продукции. Но не смотря на это, следует произвести пробное осуществление стратегии для анализа дополнительно необходимых усовершенствований.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка. Осуществление предоставляемой стратегии не является абсолютно актуальным, так как затраты на производство продукции достаточно низки по сравнению с ценами конкурентов.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

Осуществление данной стратегии не предоставляется возможным вследствие дорогостоящих маркетинговых исследований и необходимости иметь большое количество высококвалифицированного персонала для осуществления руководства в мировом масштабе.

6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании скоординированы в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Эта стратегия является наиболее выгодной для предприятий мирового уровня, но для ООО «Днепрокерамика» осуществление этой стратегии не является посильным.

Таким образом, рассмотрев все стратегии, можно как оптимальную выбрать стратегию укрепления национального производства и последующей реализации заграницу через свои каналы сбыта и через зарубежных посредников. В данном случае, эта стратегия является наименее затратной и оптимальной при данных условиях, уровне качества и производства. Если же рассматривать другие стратегии как возможные альтернативные варианты, то следует обратить внимание на многонациональную стратегию, которая помогает предприятию выйти на новые рынки, осуществив при этом необходимые изменения продукции для каждого отдельного государства- потребителя, а также изменить дизайн для реализации на новых рынках сбыта. Так как инновации всегда положительно влияли на деятельность предприятий, эту стратегию можно считать оптимальной и наиболее выгодной.

внешний рынок конкурентоспособность рентабельность

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Существует три основных способа выхода предприятия на внешние рынки: экспорт, прямое инвестирование и совместное предприятие. Предприятие само выбирает для себя оптимальный способ выхода на внешний рынок, тем самым оценивая свои сильные и слабые стороны и прогнозирует возможные прибыли и убытки. Для этого предприятие использует критерии, по которым оценивает потребительскую нишу, отрасль, конкурирующие предприятия.

В ходе курсовой работы перед нами стояло задание разработать оптимальную стратегию выхода ООО «Днепрокерамика» на внешний рынок.

Для этого, для начала необходимо определить динамику рентабельности экспорта ООО «Днепрокерамика». Оценив позиции предприятия можно сделать вывод о том, что рентабельность в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла на 3,63%. Это говорит о наметившейся тенденции роста в эффективности экспортных продаж. Также можно сделать вывод о выгодности для предприятия осуществления экспорта, и даже в случае снижения среднеотраслевых цен (есть резервы для понижения цен), предприятие все еще будет прибыльным.

Также для анализа динамики экспорта целесообразным является сравнение динамики рентабельности продукции реализуемой на экспорт и рентабельности продукции в целом по предприятию.

Оценив динамику, можно сказать о увеличении рентабельности продукции в целом по предприятию ООО «Днепрокерамика» по сравнению с предыдущим годом на 2,44%, и составила 51,32%. В это же время, рентабельность продукции на экспорт увеличилась на 3,63% и составила 55,46%. Это говорит о достаточно эффек5тивной экспортной деятельности предприятия, и эта эффективность увеличивается быстрее по сравнению с операционной деятельностью предприятия в целом. Также для выбора стратегий, необходимо четко представлять эффективность деятельности предприятия в целом. Проанализировав деятельность предприятия в периоды 2006 и 2007 годов, можно сделать вывод о положительной эффективной тенденции в деятельности предприятия. Увеличился объем реализованной продукции на 26 %, что положительно влияет на деятельность предприятия. Кроме того, увеличилась чистая прибыль на 74 %, при том, что себестоимость увеличилась только на 25 %. Также наблюдается положительная тенденция в производительности труда ППП (в 2007 г. возросла в сопоставимых ценах на 24 % по сравнению с 2006 г.). также положительно сказывается на деятельности предприятия то, что возросли показатели рентабельности капитала и продукции (на 45% и 5 % соответственно). Это свидетельствует о спросе на продукцию, что может помочь в расширении рынков сбыта.

Проведя анализ динамики экспортных продаж по странам, можно сделать вывод о незначительных изменениях в структуре. Но тем не менее, произошло увеличение в структуре удельного веса экспортных продаж в Азербайджане (+6,24) и уменьшение в удельном весе в России (-3,70) .

За 2007 г. неизменным лидером по потреблению продукции ООО «Днепрокерамика» остались рынки Казахстана и России. В тоже время, Узбекистан не приобретал продукции исследуемого предприятия. И, не взирая на то, что удельный вес в потреблении не превышал даже 1,5 %, необходимо принимать меры для развития спроса на территории этого государства.

В любом случае, необходимо поддерживать и развивать торговые отношения со всеми компаниями, и искать новых партнеров, но значительные удельные веса России и Казахстана могут повлиять на эффективное решение относительно оптимизации выхода на внешний рынок.

Сравнив показатели конкурентоспособности предприятий, можно сделать вывод о уровне конкурентоспособности ООО «Днепрокерамика» выше среднего по сравнению с другими предприятиями по производству сантехники. В основном конкурентоспособность повысилась за счет низкой цены на продукцию ООО «Днепрокерамика», качество же продукции тоже на низком уровне, чем объясняется низкое доверие потребителей к компании. У анализируемого предприятия нет никаких новшеств или современного дизайна для привлечения потребителей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Днепрокерамика» является одним из аутсайдеров на мировом рынке сантехники даже при высоком конкурентоспособном положении.

Для повышения конкурентоспособности, ООО «Днепрокерамика» необходимо:

- улучшить качество продукции за счет привлечения новых технологий и материалов более высокого качества;

- увеличить цветовую гамму и ассортимент продукции, переняв новшества и инновации у своих конкурентов;

- выйти на новые рынки сбыта продукции уже с усовершенствованной продукцией для привлечения новых потребителей и улучшения показателей деятельности предприятия.

Проанализировав конкурентную среду предприятия и конкурентоспособность продукции, можно сделать вывод о необходимости расширения сферы сбыта продукции и при этом улучшения качества продукции. Это положительно повлияет как на потребление продукции, так и на имидж и доверие к компании.

Таким образом, развитие национального производства продукции и ее последующая реализации заграницу должно продолжаться быть главной стратегией предприятия, с условием расширения каналов сбыта. Осуществление многонациональной стратегии должно быть второй по важности задачей, так как воплощение ее в жизнь поможет предприятию повысить не только имидж компании, но и значимость на мировом рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический менеджмент, Маркова, Кузнецова, Москва, Инфра, 2010 г.

2. Стратегический менеджмент, Томпсон, Стикленд, Москва, Юнити, 1998 г.

3. Основы внешнеэкономической деятельности, О.П. Гребельник, Киев, Наука, 2009 г.

4. Журнал «БДМ. Банки и деловой мир», № 12 за 2007 год “ Как оценить инвестиционную привлекательность?”

5. Методическое пособие «Как выйти на зарубежные рынки», Казахстан, Департамент развития предпринимательства, 2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ



Размещено на Allbest.ru