Рисунок 5 - Факторы, влияющие на стоимость компании

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что механизм формирования управления затратами предприятия будет увеличить рыночную стоимость компании, чтобы сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого необходимо постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели его стоимости, а, в долгосрочной перспективе, обеспечить интеграцию разработанной системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

2.3 Внедрение системы управления стоимостью

Система ВБМ (управление на основе стоимости) повышает эффективность конкретной компании, с использованием самых современных методов и опыта других компаний.

Целью ВБМ является создание базы данных, которая сочетает в себе качественные и количественные показатели, на которых можно построить систему сбалансированных показателей, давая наглядное представление о стоимости и эффективности работы компании.

Термин ВБМ используется для обозначения сложных программных продуктов, главной целью которых является эффективное управление стоимостью предприятия. В центре определения концепции управления стоит планирование ресурсов и процессов компании. Система должна быть разработана таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности всех подразделений компании и в кратчайшие сроки могла предоставить необходимую информацию.

Одной из основных проблем в реализации системы ВБМ является стандартизация работы всех подразделений, разбросанных географически. Стандартизация позволяет оптимизировать работу компании, сделать процесс реализации похожим, что создает возможность использовать один и тот же стандартный документ в различных подразделениях компании. В тоже время выходные данные по подразделениям будут подаваться в стандартной форме, выраженные в сопоставимых единицах, что позволит в течение короткого времени сравнить эффективность структурных подразделений компании, упростит работу планировочного и аналитического отделов.. Предприятие будет представлено на рынке как единое целое, что в свою очередь повысит ее прозрачность и соответственно увеличит ее привлекательность для акционеров и степень капитализации.

В режиме реального времени ВБМ дает возможность использовать необходимую информацию, в результате действия единой базы данных. Это преимущество повышает уровень контроля в компании, открывает или закрывает доступ сотрудников к информации, упраздняет права на видимость только той информации, которая необходима для данного сотрудника, повышает качество информации для принятия решений управляющим.

При непосредственной помощи ВБМ систем, становится возможным обеспечить взаимодействие, как между департаментами компании, так и с внешними ее партнерами. Внутри компании это взаимодействие позволяет строить различные отчеты, используя данные всех подразделений компании без исключения, а так же отслеживать динамику компании в онлайн режиме.

Говоря о проблемах, с которыми сталкиваются компании при реализации системы ВБМ, стоит отметить важную роль финансовых директоров в осуществлении внедрения системы ВБМ.

Как известно, основными задачами финансовой службы является увеличение рыночной стоимости компании, а так же повышение прибыли. Эти две цели ставятся превыше всего перед акционерами и финансовыми директорами директора. Для достижения вышеуказанных целей, финансовый директор должен, как правило, преодолеть ряд проблем практически в любом среднем и, особенно, крупном предприятии, имеющих филиальную сеть.

Во-первых, необходимо достичь полной прозрачности выполняемых бизнес-процессов. Процессы должны быть прозрачными и понятными не только для отечественных, но и для заинтересованных внешних пользователей в рамках данных им и необходимых, по мнению руководства компании, полномочий. Уровень прозрачности играет важную роль и имеет значительное влияние на положение компании на рынке. Из-за постоянно происходящих скандальных разбирательств в крупнейших и самых известных компаний, во многих странах законодательство вносит изменения в правила бухгалтерского учета, отчетности и аудита, чтобы снизить мошенничество и с целью повышения прозрачности в деятельности крупных компаний.

Во-вторых, важно, чтобы существовал рост доверия к компании на рынке инвесторов, акционеров, кредиторов и т.д. Это принесет такие преимущества, как:

1. Повышение ликвидности ценных бумаг.

2. Увеличение сумм и снижение процентных ставок по кредитам.

3. Продажа товаров контрагентам по договорам с последующей оплатой.

В-третьих, необходимо увеличить отдачу от инвестиций в информационные технологии. В настоящее время внедрение нового программного обеспечения по управлению бизнесом, требует довольно больших инвестиций и времени. Финансовые директора должны оправдать рентабельность и целесообразность такого внедрения. Доказательства основаны на двух основных принципах: скорость возврата и доходности. Для расчета эффективности применяемых действий, существуют следующие коэффициенты:

1. Показатель возврата инвестиции.

2. Общая стоимость владения.

3. Анализ эффективности затрат (анализ затрат и выгод).

Рентабельность инвестиций и экономической эффективности рассчитываются на основе общей стоимости владения системой. Тем не менее, необходимо принимать во внимание тот факт, что чем больше людей работают в единой системе, тем выше будет общая стоимость владения, но существуют и преимущества такой системы, обеспечивающей единое информационное пространство, что бесспорно больше и выше. Именно поэтому решение о внедрение системы ВБМ и подбор программного обеспечения занимает так много времени.

В-четвертых - это необходимость упрощения внутренних бизнес-процессов, это может быть достигнуто путем изменения структуры предприятия. Упрощение внутренних процессов - это цель в любой компании. Реализация этой задачи нужно подходить со всей ответственностью к ее реализации, поскольку изменение устоявшихся процессов, приводят к уменьшению подразделений, а также к сокращению числа сотрудников. Кроме того, в последние годы наблюдается тенденция к передаче некоторых функций на аутсорсинг.

Решение вышеперечисленных вопросов является жизненно важным для любой компании, стремящейся повысить свою ценность и сделать все бизнес-процессы внутри компании более эффективными за счет внедрения новейших технических средств. Компания состоит из многих единиц, соответственно, в каждом блоке происходит несколько бизнес-процессов, которые должны быть приняты во внимание при воплощении в жизнь системы ВБМ.

Как вы знаете, качество и эффективность системы зависит не только от набора множества возможных функций, которые система способна выполнять и реализовывать, но и от гибкости системы, ее адаптации к существующим процессам в компании. При внедрении ВБМ системы реализовывается, с одной стороны, ее анализ управляющим составом компании, оценка ее перспектив и возможностей, с другой - анализ текущих бизнес-процессов разработчиком системы ВБМ. В результате должна получиться некая промежуточная система, с учетом специфик функционирования предприятия.

Следует отметить, что в некоторых случаях есть процессы, в которых система ВБМ не работает, однако параллельно может работать дополнительное программное обеспечение. В этом случае программа должна быть вторична, по отношению к системе ВБМ, предусмотрев обмен информацией между системой и программами.

За внедрение системы в компанию, отвечает финансовый директор и директор по информационным технологиям. Финансовый директор должен взять на себя ведущую позицию в отношении реализации и возможного изменения существующих бизнес-процессов в структуре компании. В связи с этим, примерная схема системы ВБМ для предприятия может выглядеть так, как показано на рисунке 6.

Финансовый директор стремится получить максимальную пользу от изменений, происходящих в компании. Эти изменения должны повлиять как на качественную работу компании, а именно эффективность внедрения новых методов операций по обработке, так и количественные - расходы на оплату труда и скорость проведения одной операции.

Введенная система ВБМ, всегда должны иметь определенную управленческую цель.

Неправильное или недостаточно четкое определение целей (в частности, полное отсутствие) приводит к очень серьезным, порой катастрофическим последствия для системы управления в целом и обрекает ее на "слепое" хождение в динамических условиях окружающей среды.



Рисунок 6 - Система управления стоимостью предприятия

Очевидно, что интеграция ВБМ систем, направлена на повышение акционерной стоимости, но для достижения этой стратегической цели необходимо строго определить тактические цели.

Тактические цели при управлении стоимостью предприятия, определяются характером операций с имуществом ради увеличения стоимости предприятия и заключаются в таких действиях, как:

1. Повышении эффективности текущего управления предприятием.

2. Покупки / продажи бизнеса.

3. Реорганизации и ликвидации предприятия.

4. Разработки стратегии развития предприятия.

5. Страховании, в течение которого необходимо определить стоимость активов в преддверии потерь.

6. Планировании инвестиций.

7. Финансовых решения.

Для реализации этих целей разработана стратегия формирования стоимости предприятия, которая представляет собой различные способы достижения целей. Эта стратегия должна быть представлена ??в виде набора ресурсов, инструментов, принципов, правил и методов работы предприятия, которые направлены на максимизацию стоимости предприятия. На этом этапе, опираясь на значения стоимости предприятия, существует возможность разработки средне и долгосрочной стратегии.

Планирование работы по осуществлению стратегии включает в себя разработку конкретных мер - системы планов с указанием календарных сроков и ответственных лиц. Путем планирования, руководство пытается установить основные направления усилий и принятия решений в отношении обеспечения единства цели для всех работников. То есть с помощью планирования реализовывается единый поток усилий всего персонала из достижения общих целей предприятия. К составу работ по планированию надлежит отнести комплексные управленческие действия, сориентированные на достижение основных показателей стоимости.

Согласно стратегиям и системе планов ее исполнения на основании информации, приобретенной во время контроля реализации стратегии и данных элементарных циклов, происходит оценка стоимости предприятия в целом, то есть определение стоимости предприятия как точки отсчета. На этом основании вносятся изменения в цели относительно их использования.

В преобразующем блоке расширенного цикла реализовываются функции организации, координации и мотивации работ по исполнению стратегий формирования стоимости предприятия.

Организацией работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия - является создание условий для работы всех уровней сотрудников, обеспечения их заинтересованности, развитие механизмов интеграции, координации и взаимодействия служб компании. Синхронность работы на всех уровнях предприятия достигается путем создания рациональных связей между ними. Это возможно благодаря координации работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.

Координация на уровне расширенного цикла управления допускает направление, координирование усилий работников всех подразделений компании по реализации стратегии формирования стоимости предприятия. Существуют вертикальная и горизонтальная координация. Вертикальная координация деятельности работает в направлении вниз по цепочке распределения полномочий и приведение целей и задач руководителям отделов, обеспечивает взаимосвязь между ними по вертикали. Горизонтальная координация заключается в том, чтобы обеспечить ритмичную и согласованную деятельность предприятия и его подразделений, которые по тем или иным причинам не имеют вертикальной связи.

Мотивация реализации стратегий формирования стоимости компании, включает в себя разработку комплекса мер по стимулированию деятельности персонала, которая направлена на достижение целей предприятия. Эффективная работа предприятия зависит от того, как надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и делает дополнительные усилия, а так же берет на себя инициативу. Все это возможно при развитии систем и рычагов стимулирования, с целью убеждения, в первую очередь управленческого персонала, в необходимости работать на реализацию стратегии формирования стоимости предприятия.

Информационный блок управления осуществляется не только сбор, хранение и обработку информации, но он также следит за выполнением стратегии по формированию стоимости компании. В общей системе правления контроль выступает, как элемент обратной связи. Контроль выполнения стратегий формирования стоимости предприятия, предусматривает сравнение запланированных показателей работы объекта управления с фактически достигнутыми, определение разницы между ними. На основе контроля, как элемента обратной связи, исполняется коррекция принятых ранее решений или планов.

Административные функции элементарных циклов сгруппированы в три блока: решающий, преобразующий и информационно-контрольный. В элементарном цикле управления выполняется функция планирования. Содержание этой функции в элементарном цикле планирует работу по конкретному исполнителю, ресурсам и срокам. Задачи направляются в преобразующий блок для организации порядка работы по определенному исполнителю, сроку, ресурсам, далее мотивация и координация.

Таким образом, компания, ориентированная на рост доходов, увеличение доли рынка, увеличение акционерной стоимости - должна иметь стратегию развития. Стратегия компании включает в себя следующие компоненты:

1. Планирование развития, в том числе объем производства и продаж.

2. Бюджетирование.

3. Оценка рисков.

4. Политику по слияниям и поглощениям.

Процесс внедрение системы управления, ориентированной на рост стоимости - довольно долгий и перед началом работы должны быть проанализированы и приняты решения по следующим направлениям:

5. Идентифиции процессов, влияющих на стоимость.

6. Определения степени влияния каждого фактора на стоимость как отрицательных, так и положительных.

7. Определение структурных подразделений, которые зависят от действий изменения в стоимости.

Реализация управления затратами должна начинаться с отслеживания результатов подразделений компании, так как это способствует эффективному установлению процесса управления. Управление эффективностью компании основано на разработке ключевых показателей эффективности для каждого отдела (KPI).

Этот подход будет оценивать каждый отдел компании и его вклад в создание стоимости. Ранее в этом году, в соответствии с одобренной стратегией развития каждого подразделения планируется план работы и показатели, которые он должен достичь. Основные показатели эффективности разрабатываются на основе ожидаемых выгод. Все показатели объединены в одной панели в системе ВБМ, которая показывает вклад каждого подразделения, чтобы создать ценность в компании.

Таким образом, каждый сотрудник может получить наиболее важную информацию в режиме реального времени. Индикаторы компании представлены в наиболее наглядной форме, тем самым достигается прозрачность и эффективность целей каждого подразделения. Неизменно провидится анализ показателей, их сравнение в динамике, что необходимо для обнаружения взаимосвязей между ними. Каждый квартал достижения этих подразделений оцениваются, после чего они получают баллы. Непрерывная оценка и мониторинг результатов отделов, помогают повысить качество работы сотрудников, а так же повысить производительность труда. Каждая компания должна разработать стратегию развития. Обычно такая стратегия разрабатывается на 5-7 лет вперед. Система ВБМ содержит модули для моделирования бизнес-процессов. Эти модули позволяют провести всесторонний анализ развития компании, чтобы построить различные сценарии ее поведения. Они строятся с учетом внутренних и внешних факторов, которые так или иначе влияют на компанию. Во время подготовки сценариев, производится отслеживание причинно-следственных взаимосвязей между показателями.

Для достижения обозначенных в стратегии целей, в компании создается долгосрочный план развития на, примерно, 3 года. Этот план включает в себя задачи, которые стоят перед руководством компании, пути их достижения, а так же источники получения и направления использования финансовых ресурсов.

На основе долгосрочного плана, выстраивается бюджет компании на 1 год. Принципы построения бюджетов одинаковы для всех компаний:

1. Фиксации определенного лимита расходов для каждого отдела.

2. Разбивка расходов в соответствии с бюджетными статьями.

3. Контроль над соблюдением фактических расходов и структурой бюджета.

После составления и утверждения бюджета, он заносится в систему ВБМ которая, впоследствии, автоматизирует процесс бюджета. Автоматизация помогает сокращать время согласования, вводить добавочные сведения по притоку / оттоку денег в момент совершения сделки, делает доступным просмотр исполнения бюджета для всех заинтересованных пользователей в рамках дозволенных им прав.

На данный момент, некоторые предприятия отказываются от составления бюджета. Они предлагают выстраивать своеобразные графики генерирования доходов компании в соответствии со стратегией ее развития предприятия. Они предлагают значительно упростить цепочку соответствия расходов для обеспечения большей свободы директорам департаментов и главному финансовому директору, чтобы внести не только личную ответственность за решения, но и систему поощрений. Все это необходимо для того, чтобы сориентировать сотрудников работать на конечный результат.

Отказ от составления бюджетов обусловлен следующими факторами:

1. Бюджетный контроль может препятствовать изменению из-за длительного процесса переговоров и утверждения.

2. Трудность в передаче бюджетных расходов от одного периода к другому.

3. Жесткий бюджетный контроль может предотвратить введение новых тенденций, диктуемых рынком, которые могут привести к потере расположенности клиентов.

4. Ухудшение взаимоотношений с поставщиками из-за просроченных оплат по причине несогласования вовремя расходов с бюджетом.

На основе бюджетного плана разрабатывается денежный поток на месяц. Этот план создается по каждому подразделению в соответствии с одобренным бюджетом, но делается с разбивкой по дням. Основная цель плана денежных потоков - обеспечить ликвидность компании.

Для улучшения эффективности управления предприятием необходимо на постоянной основе сравнивать стратегию развития с текущей деятельностью компании и результатами. Тем не менее, на пути развития в соответствии со стратегией компании, можно столкнуться с многими видами рисков. Поэтому, чтобы увеличить эффективность управления, на предприятие вводится своеобразное управление рисками. Внедрение системы управления рисками диктует нужду выделения основных рисков, которые могут значительно повлиять на финальные результаты деятельности предприятия. Этот процесс включает следующие этапы.

Определение основных рисков. Компании должны изучить все возможные риски, которые могут прямо или косвенно нанести вред компании. Риски вводятся в систему ВБМ, в базу данных рисков.

Исследование влияния степени рисков. Каждый выделенный риск необходимо рассчитать в количественном выражении и определить степень его возможного влияния на ключевые показатели предприятия - капитализацию и прибыль. Для расчета влияния как отдельного риска, так и совокупности рисков, выстраиваются динамические модели. Моделирование рисков производится на основе данных бухгалтерского и управленческого учета, а также экспертных оценок.

Отслеживание рисков. Управленческие решения принимаются на основе двух компонентов: стратегии и риска. Во-первых, принимаемые управленческие решения должны быть сопоставимы с принятой стратегией компании, а во-вторых - риски, сопровождающие данное решение, рассчитываются, исходя из разных возможных сценариев развития компании.

Контроль рисков. Система ВБМ может автоматически построить сценарии и контролировать основные виды рисков. Важную роль в контроле риска играет правильная и актуальная информация.

Широкий спектр инструментов для защиты компании от рисков, постепенно сводит их у нулю. Некоторыми из наиболее популярных инструментов является страхование и хеджирование. Но использование этих инструментов, к сожалению, платное.

Целью ВБМ является создание базы данных, которая сочетает в себе качественные и количественные показатели, на которых строится система сбалансированных показателей для визуализации последствий принимаемых решений и их влияние на стоимость компании. Цель системы ВБМ, во-первых, рассчитать риск изменений в стоимости компании, которая может подвергаться воздействию при принятии определенных управленческих решений, а во-вторых, определение стоимости инструментов, которые могут уменьшить степень влияния возможных рисков для определения стоимости компании. Однако следует помнить, что стоимость страхования этих инструментов зависит от страхуемых рисков и в частности степени страхования. Степень страхования определяется тем, на какую сумму был застрахован риск и какую компенсацию получит предприятие при его приходе относительно стоимости страхуемого риска. Для вычисления сумм денежных средств, которые можно выделить на страхование рисков, необходимо определить средние убытки по данным категориям рисков и страховые премии, а уже только после этого, можно сделать вывод, что некоторые явные риски, которые страхуют все, например оборудование, можно и не страховать, так как страховые премии в несколько раз превышают страховые выплаты.

Развиваются и выживают только сильнейшие компании, используя различные способы, в том числе при помощи политики слияний и поглощений. Слияние предприятия начинает планироваться задолго до объявления о таковом намерении официально. Подготовка состоит из приведения внутренних процессов на предприятии к единому знаменателю. Важнейшим элементом при слиянии компаний - это подготовка ВБМ системы. Все это необходимо для более быстрого исполнения операции по слиянию, а также предоставления в срок финансовой отчетности по новой консолидированной компании.

2.4 Организация комплексного учета человеческого капитала на предприятии

Человеческий капитал является одной из наиболее важных и существенных сторон деятельности компании. Увеличить результаты своей деятельности предприятие может напрямую, повысив эффективность деятельности трудовых ресурсов. Формирование учёта деятельности предприятия зависит от показателей комплексного учёта человеческого капитала, этим, в свою очередь, объясняется необходимость данного исследования.

Необходимость организации учёта человеческого капитала обосновывается на определенных принципах, согласно которым люди представляют собой ценность. Также они является производителями материальных ценностей и услуг, которые можно количественно измерить. Отметим, что ценность человека, как производственного фактора зависит от того, как организован производственный процесс и как формируются человеческие отношения в организации. Очевидно, что результат учета человеческого капитала зависит от множества взаимосвязанных факторов, которые в свою очередь определяют методику комплексного учёта человеческого капитала на предприятии.

В мировой практике учёта человеческого капитала, существует несколько основных методов его учёта. Большинство из них исходят из определения количества и состава рабочего персонала, анализа его структуры, анализа деятельности производительных сил, учёта основного рабочего времени, а также факторного анализа. Все данные факторы вместе определяют оценку деятельности человеческого фактора и, в свою очередь, формируют его ценность. Такая методология является общепринятой и в большинстве случаев не подходит для Российских компаний.

Организация учёта человеческого капитала должна производиться с учётом определенных правил. Их содержание включает в себя такие показатели, как структура рабочего персонала и его методологическая организация. Несмотря на определенные понятия в сфере учета человеческого капитала, универсальной методики, способной наиболее полно организовать комплексный учет человеческого капитала, на данный момент не существует.

В структуре капитала фирмы важную роль играют признанные активы индивидуального человеческого капитала (патенты, авторские свидетельства, ноу-хау и др.), фирменные нематериальные активы (товарные марки/ знаки коммерческие секреты и т. п.), организационный капитал, структурный капитал, бренд-капитал и социальный капитал. Национальный человеческий капитал включает в себя социальный, политический капитал, национальные интеллектуальные приоритеты, национальные конкурентные преимущества и природный потенциал нации в целом.

Для полного осознания сущности человеческого капитала следует в первую очередь обратиться к выявлению сути основных составляющих данного понятия, которые находятся на стыке гуманитарных и экономических наук: человек и капитал.

Человек, являясь физическим существом, в то же время является существом общественным, поэтому нельзя сводить человека к экономическим категориям. Человек -- это носитель определенных природных и индивидуальных способностей, талантов, которыми его наделила природа и развило общество. На развитие качеств и способностей, человек расходует определенные физические, материальные и финансовые ресурсы. Природные способности и приобретенные общественные качества по своей экономической роли сопоставимы с природным ресурсом и физическим капиталом.

Подобно природным ресурсам, человек в своем первоначальном состоянии не приносит никакого экономического эффекта, но после осуществления определенных затрат (подготовки, обучения, повышения квалификации), формируются человеческие ресурсы, которые могут приносить доход, подобно физическому капиталу.

Однако категории «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» не одинаковы. Человеческие ресурсы могут стать капиталом только в том случае, если будут приносить доход и производить богатство. Это означает, что человек займет определенное место в общественном производстве путем самоорганизованной деятельности или продажи своей рабочей силы нанимателю, при этом используя собственные физические силы, умения, знания, способности, талант и т.д.

Из этого следует, что для преобразования человеческих ресурсов в действующий капитал необходимы определенные условия, которые обеспечили бы реализацию человеческого потенциала в результаты деятельности, выраженные в товарной форме и принесшие экономический эффект.

Организация учёта человеческого капитала может осуществляться с помощью расчета таких показателей как оценочная стоимость сотрудника предприятия, включив инвестиции в человеческий капитал. Также при организации учёта данного вида стоит учитывать гудвилл, являющийся структурированным коэффициентом. Гудвилл показывает истинную оценочную стоимость работника, уровень его продуктивности и индивидуальную стоимость человека, способного выполнять поставленные перед ним задачи и выполнять определенные функции.

В данной методологии гудвилл должен включать в себя такие показатели как индекс человеческого капитала, индекс стоимости данного капитала, его оценочную стоимость и уровень профессиональной оценки работников. Не стоит забывать про учет инвестиционных вкладов в человеческий капитал и его реорганизацию.

Инвестиции в данном случае могут быть приравнены к капитальным вложениям. Анализ данной методологии показывает дальнейшую перспективность её оценки. Не стоит забывать учитывать, что при оценке данного фактора необходимо использовать достоверные исходные данные. Это обстоятельство, в свою очередь, напрямую оказывает влияние на объективность оценки.

Наиболее достоверная информация об оценочной стоимости профессиональной деятельности работников помогает формировать его комплексность и структурированность. Эти принципы в дальнейшем смогут активно использоваться при организации комплексного учета человеческого капитала.

Оценочная стоимость сотрудника, которая может использоваться при учете человеческого капитала, складывается из анализа результатов деятельности этого сотрудника на предприятии. Так же необходимо учитывать кадровый потенциал работника, который помогает определить стоимостную оценку работника. В оценочную стоимость работника следует включить инвестиции в персонал, которые могут сыграть важную роль при определении достоверности расчета этого показателя.

Изменив порядок расчета гудвилла можно полнее оценить результат деятельности компании в целом и осуществить рациональный подсчет основных методологических показателей. Организация данного принципа в дальнейшем может иметь огромное значение для комплексного учета человеческого капитала и организации его методологии и структурированности.

В составе многих показателей не учитываются человеческие факторы, которые в реальных условиях, смогут сыграть большую роль при определении результатов деятельности предприятия. Представленная методика организации комплексного учета на предприятии не идеальна, но в свою очередь, в большей степени может достоверно отразить существующее положение дел в компании и наиболее доступным образом организовать его в дальнейшем.

Предполагаемый метод может поспособствовать дальнейшему увеличению эффективности работы с кадрами и управления экономикой. Согласно единой методологии национальных счетов, она потребует создания определенных автоматизированных баз данных, которые будут соответствовать общепринятым международным нормам и стандартам. В этих целях должна проводиться модернизация статистики и менеджмента, как основ управленческой деятельности, в изначальном совершенствовании и расширении методик измерения не только ресурсов, но и человеческого капитала.

В дальнейшем должна появиться стандартизированная система показателей, отображающая его физиологическую и экономическую сущность, которая может быть соизмерим с оценкой финансового и нефинансового капитала.

Реализация этих тенденций в пользу человеческого капитала определяет необходимость построения новых основ национальной политики, которые основаны на дальнейшем увеличении уровня производительности труда, уровня качества образования, производительности, здравоохранения, сферы досуга и культуры. Из всех подходов к анализу организации учета человеческого капитала следует, что необходимо дальнейшее совершенствование подходов к оценке человеческого капитала.

Выводы по второй главе

Из сказанного выше можно сделать вывод, что формирование механизма управления стоимостью предприятия позволит увеличить рыночную стоимость предприятия, сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого нужно постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели ее стоимости, а также, в перспективе, обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

3. Оценка стоимости предприятия на примере ОАО "НК Роснефть"

3.1 Краткая характеристика предприятия

На данный момент Роснефть является одной из крупнейшей общественной нефе и газодобывающей компанией не только в России, но и в мире.

Роснефть довольно разносторонняя компания и занимается различными видами деятельности такими, как:

1. Добыча нефти.

2. Добычи газового конденсата и газа.

3. Разведки месторождений углеводов.

4. Занимается освоение морских месторождений нефти.

5. Переработкой полученного сырья.

6. Продажей нефти и газа за рубеж, а так же в самой России.

Роснефть является стратегической корпорацией России, а чуть более 65% ее акций владеет ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», который в свою очередь на 100% принадлежит государству. 19.75% акций на данный момент принадлежит ВБ, а оставшееся количество находится в свободном обращении.

Деятельность же Роснефти располагается по всей территории России: в Сибири (западной и восточной), центральной части РФ, на Дальнем востоке, на шельфах РФ, а так же в Беларуси, Украине, Китае, Туркменистане, Казахстане и еще в ряде стран бывшей СССР.

Роснефть является лидером по добыче жидких углеродов в мире. Предприятие добывает более 40% нефти на территории РФ, а рост добычи нефти находится на комфортном для ее финансов уровне.

Одной из положительных черт компании является наличие в ее распоряжении собственных экспортных терминалов, которые расположены в таких крупных портах РФ, как Архангельск, Туапсе, Находка. Эти порты безусловно помогают облегчить компании жизнь в плане управления и планирования затрат, а так же позволяет увеличить долю экспорта на мировой рынок.

Не стоит забывать, что Роснефти принадлежит огромная сеть АЗС, расположенных по всей России. Стоит отметить, что компания реализовывает собственную продукцию, предоставляя потребителю отечественный продукт без посредников. Сеть АЗС составляет около 2800 станций. Как арендуемых, так и состоящих в собственном пользовании. Кроме того Роснефть арендует станции на территории Беларуси, Украины, Абхазии.

Главной целью в стратегии развития, Роснефть ставит увеличение стоимости предприятия, при этом не забывая повышать на максимальный уровень стандарты управления компанией. Компания добивается от менеджеров ответственных и эффективных решений, что в свою очередь обеспечит успешное и устойчивое развитие, а так же защитит акционеров от возможных рисков.

На (рис. 7), мы можем видеть, что из себя представляет организационная структура предприятия:

Рисунок 7 - организационная структура предприятия

Помимо всего прочего компания Роснефть является лидером инноваций и модернизаций производства. Это достигается тем, что у компании есть собственная нефтегазовая школа, которая обеспечивает высокий уровень интеллектуального развития персонала.

Инновационная программа развития - одно из основных направлений в концепции развития компании. Инновации сориентированы на модернизацию производственной базы, внедрение и создание новейших технологий для выполнения производственных задач.

Сюда входят такие задачи, как:

1. Увеличение глубины перерабатываемой нефти.

2. Максимальное использование нефтяного газа.

3. Максимальная реализация нефтяных шельфов.

4. Повышение энергоэффективности.

5. Обеспечение экологической безопасности.

Помимо всего прочего, компания «НК Роснефть» реализует компанию по модернизации природоохранных сооружений на местах добычи и переработки полезных ископаемых. В основном это комплекс мер по предупреждению каких - либо катастроф, способных нанести ущерб окружающей среде. В связи с тем, что в недалеком прошлом, предприятие начало разработку шельфа в Арктике, оно так же начало активно работать над такими направлениями, как управление ледовой обстановкой, разработкой критериев проектирования, а так же активно работает над оценкой и созданием концепций новых разработок. Одна из стратегических целей компании состоит в установлении определенных стандартов в области охраны окружающей среды в РФ.

3.2 Анализ финансового положения компании ОАО «НК Роснефть» и оценка стоимости предприятия

Данный анализ финансового состояния ОАО "НК "Роснефть" выполнен за период с 01.01.2013 по 31.12.2013 г.

Для начала рассмотрим стоимость чистых активов предприятия. Эти данные представлены в таблице 1

Таблица 1- оценка стоимости чистых активов предприятия

Отсюда мы видим, что активы предприятия на 31.12.2013г. превышают уставной капитал компании аж в 13 056, 3 раз. Из этого можно сделать вывод, что подобное отношение позитивно характеризует финансовое состояние, а значит, полностью удовлетворяет требования нормативных актов к размеру чистых активов предприятия. Так же можно заметить, что чистые активы были увеличены на 9,4% за прошедший год. Увеличение чистых активов над уставным капиталом, а так же увеличение за период может сказать нам, что в данный момент финансовое положение компании находится на приемлемом уровне. На графике ниже, мы можем наблюдать изменение уставного капитала и чистых активов:



Рисунок 8- динамика чистых активов и капитала

Далее рассмотрим финансовую устойчивость компании.

На последний день анализируемого периода, величина устойчивости предприятия составила 0,28. Это означает, что предприятие довольно сильно зависит от кредиторов, т.к. ему недостает собственного капитала.

Обеспеченность собственным оборотным капиталом на конец анализируемого периода равнялась -1,2. Из этого следует, что произошло довольно значительное изменение в отрицательную сторону коэффициента обеспеченности собственным капиталом на 2013г. - в размере 1,23. Такие величины коэффициентов на 31 декабря 2013 года не удовлетворяют нормативы, а значит ситуация является критической.

Значение покрытия инвестиций за год существенно снизилось до 0,74. а А коэффициент на последний день анализируемого периода определенно ниже нормативного значения.

Так же не смог удержать своих позиций коэффициент обеспеченностью материальными запасами за год. Он уменьшился с 0,57 до -20,47. Из этого следует, что величина обеспеченности запасами крайне неудовлетворительна.

По величине краткосрочной задолженности мы можем наблюдать, что на 31 декабря 2013, доля краткосрочной задолженности в общих долгах ОАО "НК "Роснефть" составляет 36,6%. При этом за анализируемый период доля краткосрочной задолженности возросла на 13,1%.

Далее произведем анализ ликвидности компании «Роснефть».

На 31 декабря 2013г величина ликвидности остановилась на отметке в 1,24, что не соответствует норме. Не стоит забывать, что за последний год этот коэффициент снизился на 3,12.

В принципе у «НК Роснефть» существуют активы, с помощью которых можно в ближайшее время погасить все краткосрочные задолженности, т.к. нормативным значением величины быстрой ликвидности, является 1. В свою очередь в данном случае эта величина достигла отметки в 1,12.

Что же касается показателя абсолютной ликвидности, то он, как и другие коэффициенты, оказался в норме и составляет 0,48, хотя норма для этого показателя - 0,2. Однако за последний год значение этого показателя уменьшилось на -2,24 (табл. 2).

Таблица 2 - анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Как видно из таблицы, из четырех отношений, характеризующих отношение активов по времени погашения и степени ликвидности, выполняется только одно. Как мы видим, предприятие не имеет возможности погасить срочные обязательства, за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложения. Эти вложения составляют всего 93% от необходимой величины.

Далее проведем анализ деятельности предприятия и начнем с обзора ее деятельности.

Далее, в таблице будет приведен сравнительный анализ результатов деятельности «НК Роснефть» в соответствии с двумя анализируемыми периодами за 2013 и 2012 года.

Если обратиться к «отчету о финансовых результатах», то мы увидим, что компания получила 208 404 755 тыс. руб. прибыли, а это в свою очередь составляет 5,9% от выручки. Однако если сравнивать прибыль за предыдущий год, то она уменьшилась на 14,2%.

При рассмотрении показателей по ключевым видам деятельности, можно отметить, что предприятие, как и в прошлом году, учитывало управленческие расходы в виде условно - постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары (работы, услуги).

Ущерб от прочих операций за последний год составил 53 625 109 тыс. руб., что на 150 864 545 тыс. руб. меньше, чем сальдо прочих доходов расходов за подобный период предыдущего года (табл. 3).

Таблица 4 - показатели деятельности компании

Так же изменение показателей прибыли, можно увидеть в графике, приведенном ниже:

Рисунок 9 - динамика выручки и чистой прибыли

Следующим показателем на очереди стоит показатель рентабельности предприятия (табл. 4).

Таблица 4 - анализ рентабельности предприятия

Прибыльность от деятельности «НК Роснефть» наглядно представлена в таблице рентабельности. Рентабельность же имеет положительное значение.

За год предприятие по обычным видам деятельности, получила прибыль в размере 5,9 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, существует и отрицательная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за подобный период прошлого года (-3,5 коп.).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за год составила 6,3%. Другими словами в каждом рубле выручки ОАО «НК Роснефть» содержалось 6,3 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Ниже представлена динамика рентабельности продаж (рис. 10).



Рисунок 10- динамика рентабельности продаж

Проведя анализ предприятия, мы можем подвести итоги и сгруппировать финансовые показатели «НК Роснефть»

К хорошим значениям, после проведенного анализа, можно отнести следующие показатели:

1. Превышение чистых активов над уставным капиталом, кроме того активы увеличились за анализируемый период.

2. В соответствии с нормальным значением находится и показатель быстрой ликвидности.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности целиком и полностью сопоставим с нормальным значением.

4. Была выявлена нормальная финансовая устойчивость по количеству собственных оборотных средств.

5. 141 415 956 тыс. руб. - величина чистой прибыли за последний год.

Однако в ходе анализа были выявлены неудовлетворительные показатели, которые отрицательно влияют на финансовое положение «НК Роснефть»:

1. Небольшая величина капитала относительно общего размера активов

2. Величина общей ликвидности ниже нормального значения

3. Небольшая рентабельность активов

4. Прибыльность продаж отрицательна

5. Коэффициент покрытия инвестиций ниже нормального значения

6. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов предприятия

Так же в ходе анализа был получен всего один показатель, который достиг критического значения: коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, который равен -1,21.

Вывод к третьей главе:

По результатом проведенного анализа можно сказать, что компания «НК Роснефть, с одной стороны привлекательна к покупке, а с другой нет. Это отчетливо видно в таблицах, приведенных выше. В принципе привлекательность компании является удовлетворительной. Это означает, что большинство показателей укладываются в пределы нормы либо близки к ней. Оценка была выдана с учетом всех показателей предприятия. Будь то конец периода или же прогнозируемые значения.

финансовый стоимость инвестор капитал

Заключение

Подводя итог всего вышесказанного, можно сказать, что процесс оценки стоимости предприятия довольно актуален в современных условиях развития рынка. Этот процесс может рассказать, как о текущем состоянии предприятия, так и предсказать возможные пути его развития.

Если постоянно разрабатывать процесс управления оценки предприятия, можно существенно увеличить его рыночную стоимость, так как оно станет более привлекательным для возможных покупателей и инвесторов. Для этого необходим постоянный мониторинг финансового состояния предприятия, а так же отдельных его компонентов.

Так же не стоит забывать, что в современно мире торговли немаловажную роль играет система ВБМ, которая сочетает в себе совокупность различных показателей (качественных и количественных).

Целью ВБМ системы является расчет степени риска изменения стоимости предприятия которым оно может быть подвержено в связи с принятием таких или иных управленческих решений. Целью ВБМ, помимо выше упомянутого, является еще и определение стоимости инструментов, позволяющих снизить степень влияния возможных рисков на цену предприятия.

В третьей главе мы рассмотрели привлекательность компании «НК Роснефть» для возможных инвесторов и покупателей. Хотя в некоторых моментах, компания и показывала не самые утешительные результаты, большинство ее показателей либо находятся в границах нормы, либо близки к этой границе, а в некоторых случаях показатели довольно высоки и стабильны. Все это в совокупности дает удовлетворительную оценку «НК Роснефть», что означает ее довольно неплохую цену.

Список используемых источников

1 Акулич, И.Л. Международный маркетинг: учеб. пособие / И.Л. Акулич. - Минск: Высшая школа, 2006. - 544 с.

2 Алексунин, В.А. Международный маркетинг: учеб. пособие / В.А. Алексунин - М.: Дашков и Ко, 2000. - 160 с.

3 Андреева, О.Л. Технология бизнеса: Маркетинг: учеб. пособие / О.Л. Андреева - М.: Дело, 2000. - 224 с.

4 Багиев, Г.Л. Международный маркетинг: учеб. для вузов / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, В.И. Черенков. - СПб.: Питер, 2008. - 688 с.

5 Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учеб. для вузов / Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 536 c.

6 Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 222 с.

7 Булатов, А. Россия в мировом инвестиционном процессе / А. Булатов // Вопросы экономики. - 2005. - №11. - С. 74-84.

8 Буров, А.С. Международный маркетинг: учебное пособие / А.С. Буров - М.: Дашков и Ко, 2004. - 284 с.

9 Выход фирмы на международный рынок: [электронный ресурс] // Центр дистанционного образования. URL: http://www.cde.spbstu.ru/intmark/2.html. (дата обращения: 10.05.2015).

10 Гареев, Т.Р. Основы международного маркетинга: учеб. пособие. / Т.Р. Гареев. - Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2008. - 241 с.

11 Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ: учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 616 с.

12 Гужва, Е.Г. Мировая экономика: учеб. пособие / Е.Г. Гужва, М.И. Лесная, А.В. Кондратьев, А.Н. Егоров. - СПбГАСУ. - СПб., 2009. - 116 с.

13 Дейнекин, Т.В. Международный маркетинг и интернет-маркетинг: учеб. пособие / Т.В. Дейнекин - М.: Промо-ру, 2003. - 63с.

14 Каспина, Р.Г. Финансовый учет и отчетность в условиях инфляции: учебное пособие / Р.Г. Каспина, А.С. Логинов. - Изд. 2-е, стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2013. - 204 с.

15 Князев, Ю. Перспективы российской экономики: шанс на ускорение. /Ю. Князев // Общество и экономика. - 2014. - № 2-3. - С. 29-32.

16 Ковалев, В.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 432 с.

17 Кутер, М. И. Введение в бухгалтерский учет: учебник. - Краснодар: Просвещение-Юг, 2012. - 512 с.

18 Лытнева, Н.А. Бухгалтерский учёт: теоретические основы учёта имущества и капитала - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 364 с.

19 Любушкин, Н.П. Экономический анализ: учеб. Пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 471 с.

20 Майбурова, И.А. Налоговая политика. Теория и практика: учеб. для вузов /И.А. Майбурова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 519 с.

21 Мировая экономика: [электронный ресурс]. 2006-2015. URL: http://www.ereport.ru/. (дата обращения: 01.06.2015).

22 Моргунов, В.И. Международный маркетинг: учеб. пособие / В.И. Моргунов - М.: Дашков и Ко, 2006. - 152с.

23 Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая): федер. закон от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ (ред. от 03 июня 2009) // Собрание законодательства РФ, 07 августа 2000, N 32, ст. 3340.

24 НаучФорум: [электронный ресурс]. URL: http://nauchforum.ru/. (Дата обращения: 09.06.2015).

25 Официальный сайт компании Роснефть Россия: [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosneft.ru/. (дата обращения: 25.05.2015).

26 Перцовский, Н.И. Международный маркетинг. / Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонова, С.В. Барсукова. - М.: Высшая школа, 2001. - 239 с.

27 Пипко, В.А. Бухгалтерский (финансовый) учёт: учёт активов и расчётных операций: учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2012. - 370 с.

28 Попов, В.М. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384 с.

29 Просветов, Г.И. Управление малым бизнесом. Задачи и решения: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-пресс, 2010. - 320 с.

30 Романов, А.Н. Предпринимательство: монография. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 687 с.

31 Свободная, общедоступная мультиязычная универсальная интернет-энциклопедия Википедия: [электронный ресурс]. URL: https://ru.wikipedia.org/. 2001-2015. (дата обращения: 21.05.2015).

32 Спинеллим, С. Франчайзинг. Путь к богатству: монография / С. Спинеллим, Р. М. Розенберг, С. Берли. - М.: «Вильямс», 2006. - 384 с.

33 Федеральная Налоговая Служба Российской Федерации: [электронный ресурс]. 2005-2015. URL: http://www.nalog.ru/rn23/. (дата обращения: 01.06.15).

34 «Финмаркет» новости экономики: [электронный ресурс]. 1991-2015. URL: http://www.finmarket.ru/. (дата обращения: 05.06.15).

35 Чиненов, М.В. Основы международного бизнеса: учеб. пособие. / М.В. Чиненов. - М.: КНОРУС, 2007. - 304 с.

36 Був, О.В. Управление финансами компании посредством разработки финансовой политики [электронный ресурс] URL: www.1fin.ru/?id=137135а/22

37 Васильев, С.В. Оценка бизнеса: учеб. / С.В. Васильев. - М.: ТК Велбли, Изд-во Проспект, 2013. - 657 с.

38 Гродний, В.И. Стратегия формирования и развития большой корпоративной компании / В.И. Гродний. - М.: Дело, 2011. - 304 с.

39 Грегори, А. Стратегическая оценка компаний. M., 2014.

40 Ефимовна, О. В., Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений, Омега-Л, 2011 г.

41 Ивашковнская, И.В. Управление стоимостью компании: И.В. Ивашковнская // Российский журнал менеджмента. - 2010. - №4. - С. 124 - 128.

42 Коновалов, В.В., Волкова, О.Н., Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Проспект, 2012 г., 235 стр.

43 Коновалов, В.В. "Финн. анализ. Управление капиталом. Анализ отчетности" М.: Финансы и статистика, 2012.

44 Коконов, А.И. Сущность понятия "Управление стоимостью предприятия». №18 / 2011.

45 Коупленд, Т., Колер, Г., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-бизнес, 2011

46 Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / А.Г. Грязнова, М.А. Федотова, М.А. Эскиндаров, Т.В. Тазихина, Е.Н. Иванова, О.Н. Щербакова, 2013.

47 Шадрина, Г.В. Экономический анализ. Учебно-методическое пособие -- М: МЭСИ, 2007. -- 229 с.

48 Савицкая, Г.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Серия: Высшее образование, 2011 г., 544 стр.

49 Черемных, О. Процессно-стоимостной подход к управлению компанией [электронный ресурс] / О. Черемных // URL: http: // www.qualitv.eup.ru/MATERIAL Y6/p spksdg245uk.html.

50 Чуев, И.Н., Чуева, Л.Н., Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности, Издательство: Дашков и Ко, 2010 г., 384 стр.

51 Шульгина, А. Стоимость бизнеса, как основа для принятия управленческих решений [Электронный ресурс] / А. Шульгина, Я. Нагуль // Режим доступа: http://www.uto-kiev.com.ua/asf2/fgin6-4.html.

52 Абрютина, М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. -- М.: «Дело и сервис», 2003. -- 256 с. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М.: Омега-Л, 2012. - 288 с. 13.