Методи керування діяльністю підприємства в ринкових умовах (на прикладі ПАТ "Птахофабрика Південна")

Отже, роблячи висновок про аналіз показників ліквідності можна сказати про те, що коефіцієнти ліквідності є майже в межах нормативних значень, що є позитивним.

Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їхнього використання. Показники рентабельності є важливими для характеристики складових формування прибутку і доходів підприємства. При аналізі виробництва показники рентабельності використовуються як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення. Вони більш повно, ніж прибуток, характеризують кінцеві результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення між наявними та використаними ресурсами. Основними показниками рентабельності є: рентабельність сукупного капіталу, рентабельність власного капіталу, валова рентабельність продажів, чиста рентабельність продажів, валова рентабельність виробництва, чиста рентабельність виробництва. Розглянемо кожний коефіцієнт окремо у таблиці 2.5.



Таблиця 2.5. Аналіз рентабельності підприємства

Показник	Оптимальне значення	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
Рентабельність сукупного капіталу	>0, збільшення	0,03	0,01	0,06	-0,02	0,05	-67	500
Рентабельність власного капіталу	>0, збільшення	0,05	0,02	0,1	-0,03	0,08	-60	400
Валова рентабельність продажів	>0, збільшення	0,23	0,1	0,07	-0,13	-0,03	-57	-30
Чиста рентабельність продажів	>0, збільшення	0,1	0,02	0,09	-0,08	0,07	-80	350
Валова рентабельність виробництва	>0, збільшення	29	12	8	-17	-4	-59	-33
Чиста рентабельність виробництва	>0, збільшення	13	3	10	-10	7	-77	233

Відповідно до результатів таблиці 2.5 можемо зробити наступні висновки: підприємство є досить рентабельним, тобто порівняно ефективно працює та використовує свої ресурси. Всі показники рентабельності позитивні, що є дуже добре. Спостерігається значна тенденція покращення таких показників як рентабельність сукупного капіталу та рентабельність власного капіталу. Рентабельність сукупного капіталу збільшилися в два рази,що пояснюється зростанням прибутків, також рентабельність власного капіталу збільшилася в два рази, що є позитивним явищем. Усі інші показники рентабельності на кінець 2012 року зменшилися, особливо зменшилися показники валової рентабельності, що є негативним явищем та свідчить про погіршення ефективності виробничої діяльності, а також про неефективність політики ціноутворення в 2012 році. Чиста рентабельність продажу є задовільною, тобто товариство отримує прибуток від продажу. Рентабельність власного капіталу зростає, тобто дохід від кожної інвестованої власниками капіталу гривні зростає.

Ділова активність -- це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність інноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність. Таким чином, ділова активність може характеризуватись динамікою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Позитивна динаміка цих показників сприятиме зміцненню фінансового стану підприємства. Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Аналіз здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Аналіз ділової активності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких основних показників (коефіцієнтів): коефіцієнт оборотності активів, період оборотності активів, коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості, період оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, період оборотності кредиторської заборгованості. Розглянемо кожний показник у таблиці, яка приведена нижче:

Таблиця 2.6. Аналіз ділової активності

Показник	Оптимальне значення	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відх-ня %
Коефіцієнт оборотності активів	Збільшення	0,33	0,52	0,75	0,19	0,23	56	44
Період оборотності активів	Зменшення	1090	692	480	-398	-212	-37	-31
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення	6	7,1	6,9	1,1	-0,02	18	-2,8
Період оборотності дебіторської заборгованості	Зменшення	60	51	52	-9	1	-15	2
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення	5,4	5,7	7,4	-0,3	1,7	6	30
Період оборотності кредиторської заборгованості	Збільшення	67	63	49	-4	-14	-6	-22



Коефіцієнт оборотності активів значно збільшився. Цей показник характеризує високу ефективність використання підприємством усіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення.

Розділивши тривалість звітного періоду (360 днів) на коефіцієнт оборотності запасів, отримаємо кількість днів, необхідну на один оборот запасів. Згідно із цифрами прикладу цей показник дорівнює 1090 дням (360 : 0,33) у 2009 році ,692 дням (360:0,52) та 480 дням (360 : 0,75) у 2012 році. Це означає, що для збереження поточного рівня продажу поповнення запасів необхідно здійснювати через 480 днів.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості збільшується, що відповідає нормативу. У 2012 році у 6,9 рази чистий дохід перевищує середню дебіторську заборгованість.

Період погашення зменшується, що є позитивним, у порівнянні з 2010 роком у 2012 він зменшився на 8 днів.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості збільшився, що є негативним явищем, так як цей показник показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства.

Розділивши тривалість звітного періоду (року) на коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, одержимо середню кількість днів для оплати рахунків кредиторів. У нашому прикладі у 2012 році це займе 49 днів. Отже, охарактеризувавши показники ділової активності можна зробити висновок про те, що спостерігається позитивна тенденція практично всіх показників до збільшення.

Проаналізувавши всі показники можна сказати, що незважаючи на те, що підприємство має добрі результати по деяких показниках, воно знаходиться у досить критичному стані через велику залежність від кредиторів та інвесторів та не здатність самостійно фінансувати свою діяльність. Підприємству треба зменшувати цю залежність та збільшувати показник фінансової автономії.



2.3 Аналіз ефективності методів керування діяльністю ПАТ «Птахофабрика Південна»

Діяльність підприємства - це процес реалізації функцій підприємства за допомогою виконання певних видів робіт заради досягнення поставлених цілей і отримання певного результату. Підприємство є складною соціально-економічною системою та має свою організаційну структуру керування. ПАТ «Птахофабрика Южная» має лінійну структуру керування. Це зрозуміло з штатного розкладу, яке розділено на три частини працівників: управління, тваринництво та тракторна бригада.

У частині управління за штатним розкладом працює 11працівників.

Рис. 2.3 Організаційна структура ПАТ «Птахофабрика Південна»

Розглянемо їх посадові обов'язки та зв'язки між керівництвом та працівниками. Голова правління :

1. Здійснює управління всіма видами діяльності об'єднання підприємств торгівлі.

2. Організує і координує роботу та взаємодію всіх підприємств об'єднання, спрямовану на одержання, збут та реалізацію товарів (продукції), обслуговування покупців, надання допоміжних та після продажних послуг, прискорення товаро просування, зниження витрат обігу та підвищення прибутковості підприємства.

3. Аналізує та оцінює проблеми і тенденції розвитку соціально-економічних процесів в Україні та окремих галузей економіки.

4. Моделює ринкові ситуації, вирішує конкретні економічні і фінансові завдання функціонування об'єднання підприємств торгівлі на внутрішньому і зовнішньому ринках.

5. Вирішує питання діагностики та підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності об'єднання в цілому, функціональних підрозділів.

6. Розробляє рекомендації щодо вдосконалення прогнозної, аналітичної, планової, фінансової, економічної діяльності.

7. Постійно підвищує професійну кваліфікацію.

8. Планує час проведення робочих нарад та встановлює їх регламент.

9. Вирішує питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим відповідним посадовим особам.

10. Забезпечує впровадження економічних та адміністративних методів управління, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності господарювання.

11. Забезпечує додержання законності, активне використання правових засобів управління, зміцнення договірної дисципліни та обліку.

Голова правління слідкує за виконанням роботи юрисконсульта, заступника голови правління, інспектора відділу кадрів та головного бухгалтеру, а вони, в свою чергу, слідкують за виконанням роботи іншими працівниками.

Розглянемо посадові інструкції заступника голови правління по виробництву:

1. Він має право підпису ряду документів.

2. Організовує роботу і ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів, підвищує рентабельність фірми.

3. Розробляти і погоджувати з головою правління плани: розвитку виробництва на рік; бюджетування фірми (на квартал, рік).

4. Вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної і виробничо-господарської діяльності фірми.

Заступник голови правління є другою найважливішою посадою в системі керування підприємством. Цій людині підпорядковуються більшість людей на підприємстві. З штату тваринництва заступнику голови правління підпорядковуються та надають звіти про виконану роботу бригадний свинар, ветеринарна лікарка, начальник кормоцеха, технолог по виробництву і переробки тваринництва, завідувач матеріальним складом, вартуючи, а з штату тракторної бригади водій та вартуючи. А також, як видно з таблиці 2.7 головний інженер, палітурник та водій легкової машини. Усього під керівництвом заступника голови правління 15 підлеглих.

Головний бухгалтер має також дуже важливу роль у системі керування підприємством. Його посадові інструкції:

1. Організовувати роботу бухгалтерії і підлеглих.

2. Відповідати за своєчасне і якісне складання документів відносно фінансової звітності підприємства і представляє їх до державних установ відповідно чинному законодавству України.

3. Виконувати нарахування і перерахування податків і платежів в державний і місцеві бюджети, страхових внесків державним позабюджетним соціальним фондам, платежів банківським установам, засобів на фінансування заробітної плати працівників, інших виплат і платежів.

4. Виконувати роботу по веденню бухгалтерського обліку майна, зобов'язань і господарських операцій.

5. Здійснювати прийом і контроль первинної документації по відповідних ділянках обліку.

6. Відображати в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів і товарно-матеріальних цінностей.

7. Складати звітні калькуляції собівартості продукції (робіт, послуг), виявляє джерела утворення втрат і невиробничих витрат, готує пропозиції по їх запобіганню.

Головному бухгалтеру підпорядковуються касир, бухгалтер з виробництва, бухгалтер кролікоферми та бухгалтер по реалізації.

Інженер також керує деякими працівниками, а саме інженером електриком, інженером з охорони праці та механіком кролікоферми. Технологу по виробництву і переробки продукції тваринництва підпорядковуються слюсарі по ремонту сільськогосподарських машин і устаткування, трактористи-машиністи і налагоджує сільськогосподарських машин і тракторів. У підпорядкування начальника кормоцеха є оператори з приготовлення кормів, а у бригадного свиновода 6 кролівників та 4 свиноводи.

Усього в товаристві працює 47 працівників, тобто для нього характерна така організаційна структура керування, як лінійна. Якщо розглядати лінійну організаційну структуру з кращого боку, то можна виділити такі переваги:

Ш чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

Ш чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

Ш ясно виражена відповідальність;

Ш швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;

Ш узгодженість дій виконавців;

Ш простота організаційних форм і чіткість взаємозв'язків;

Ш мінімальні витрати виробництва і мінімальна собівартість продукції, що випускається;

Але розглянувши всі взаємозв'язки між працівниками та керівниками можна сказати, що існуюча структура керування товариством має ряд недоліків, які ми розглянемо у третьому розділі курсової роботи та запропонуємо деякі пропозиції щодо вдосконалення системи керування ПАТ «Птахофабрика Південна».

У другому розділі курсової роботи був проведений аналіз фінансового стану підприємства ПАТ «Птахофабрика Південна», з якого зрозуміло, що вибране підприємство знаходиться у досить критичному стані через залежність від інвесторів та кредиторів. Також у другому розділі ми проаналізували ефективність вживання методів керування діяльністю ПАТ «Птахофабрика Південна», була розкрита організаційна структура керування діяльністю підприємства, яку треба систематизувати і закласти механізми її зміни при зміні зовнішніх умов.



РОЗДІЛ 3. Розробка пропозицій, направлених на підвищення ефективності методів керування діяльністю підприємства

3.1 Недоліки лінійної структури керування

ринковий ліквідність керування фінансовий

У другому розділі ми вже визначили організаційну структуру керування ПАТ «Птахофабрика Південна» - лінійна організаційна структура.

Ця структура характерна для невеликих підприємств, яким і є наше товариство, але вона має ряд недоліків, які ми розглянемо нижче та розробимо пропозиції, направлені на підвищення ефективності методів керування діяльністю підприємства.

Недоліки:

- Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

- У роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми (поточні) домінує над стратегічними;

- Перевантаження управлінців верхнього рівня;

- Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

- Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

- Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;

- Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить зазвичай до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

- Велике число "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;

- Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих управлінців.

Причинами вищевикладених недоліків є:

· Питання стратегічного планування -в першу чергу питання керівника;

· Недостатнє делегування повноважень нижчестоячим рівням. Питання в межах їх компетенції вони повинні вирішувати самостійно;

· Відсутність горизонтальних зв'язків;

· Виключення з оцінок ефективності і якості роботи підрозділів економічних чинників, заміна їх суб'єктивними;

Для того, щоб роботу підприємства можна було назвати ефективною, треба розробити деякі пропозиції, які трошки змінять та модернізують існуючу структуру керування підприємством.

3.2 Розробка пропозицій, направлених на підвищення ефективності методів керування діяльністю підприємства

Структура приватного акціонерного товариства «Птахофабрика Південна» формувалася з роками, виходячи зі все зростаючих потреб ринку. Як тільки виникала потреба, оперативно вводилося той або інший підрозділ. В результаті всі напрями, необхідні для функціонування підприємства зараз існують.

Проаналізувавши організаційну структуру управління підприємством, що склалася, на ПАТ "Птахофабрика Південна" можна зробити висновок, що структура, що склалася, організації і функції, що виконуються підрозділами, перестали відповідати вирішуваним організацією проблемам і вже нездібні вирішувати стратегічні і перспективні завдання.

Розробляючи пропозиції, направлені на підвищення ефективності роботи підприємства потрібно враховувати не лише добре функціонування апарату керування, але і його розвиток. Треба систематизувати організаційну структуру, зробити її адекватною до ситуації, що склалася, і закласти механізми її зміни при зміні зовнішніх умов.

Запропонуємо свій варіант бачення організаційної структури керування ПАТ «Птахофабрика Південна».

Пропонуючи зміни в організаційній структурі керування підприємствам потрібно ставити такі питання: “У чому полягають основні “резерви” в організаційній структурі? Їх позитивний і негативний вплив на стан підприємства? Якими шляхами можна їх усунути?”

Як відомо, в світовій практиці найбільш популярні три основні типи організаційних структур:

*лінійна;

*функціональна;

*матрична.

Проаналізувавши основні "розриви" в структурі управління підприємством можна сказати, що на підприємстві «Птахофабрика Південна» не треба повністю змінювати організаційну структуру керування, а тільки трохи перетворити лінійну структуру шляхом впровадження елементів матричної структури

При цьому були виявлені переваги матричної структури, які зможуть поліпшили стан підприємства “Птахофабрика Південна ”, а саме:

- інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках проектів, що реалізовуються, програм;

- здобуття високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів;

- значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

- залучення керівників всіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності по реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;

- скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень ухвалення рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) в цілому, так і за його елементи;

- досягнення більшої гнучкості і скоординованості робіт, чим в лінійних, функціональних і дівізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і швидше реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

- подолання внутрішньо організаційних бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Застосовуючи елементи матричної структури необхідно деталізувати розмежування і зв'язки між підрозділами у вигляді посадових інструкцій. Для підбору персоналу треба сформулювати первинні параметри наявності гідного рівня кваліфікації у співробітника. Удосконалюючи структуру керування підприємства відповідальність за рішення, що приймаються, потрібно сформувати у вигляді діапазонів відповідальності для кожної посади . При цьому передбачається, що всі посадові особи знають, яка робота повинна виконуватися в закріпленому діапазоні відповідальності. Адміністрація підприємства вирішує питання напряму зовнішньоекономічній діяльності, розглядаються і вирішуються конфліктні ситуації, що виникають між адміністрацією і трудовим колективом підприємства, а також інші господарсько-економічні питання, передбачені статутом підприємства. Всі питання оперативної діяльності підприємства вирішує керівник підприємства і призначені ним заступники, керівники підрозділів (відділів).

Система апарату керування підприємством потрібно побудувати за допомогою удосконалення структури керівництва таким чином, що б забезпечити в технічному, економічному і організаційному стосунках взаємозв'язану єдність всіх частин підприємства, щонайкраще використовувати трудові і матеріальні ресурси. “Горизонтальні” стосунки ПАТ "Птахофабрика Південна " є обов'язком і входять складовою частиною в посадові інструкції, де представлені “горизонтальні” взаємодії між керівниками структурних підрозділів підприємства “Птахофабрика Південна ” за єдиною схемою: хто, з ким і по яких питаннях взаємодіє.

Застосовуючи запропоновані зміни структура керування діяльністю підприємства не зміниться суттєво, вона як була лінійною, так і залишиться нею, але з елементами матричної структури. Головною зміною в структурі керування є те, що з голови правління товариства знімається велика частина обов'язків та переходить на відповідальність самої посадової особи, яка діє самостійно і особисто відповідає за позитивний результат.

Роблячи висновки можна сказати, що підприємство, завдяки пропозиціям, направленим на підвищення ефективності методів керування та виконанню цих розробок через деякий час зможе більш ефективно працювати та мати стійке положення на ринку.



ВИСНОВКИІ ПРОПОЗОЦІЇ

В результаті виконаної роботи ми прийшли до наступного висновку:

Підприємство - це організаційно виділена і економічно самостійна первинна ланка національного господарства, яке виробляє продукцію. Головне завдання підприємства полягає в задоволенні потреби ринку в продукції або послугах з метою здобуття прибутку. У практиці господарювання кожне підприємство здійснює безліч конкретних видів діяльності, які можна об'єднати в окремі напрями такі як: вивчення ринку товарів; інноваційна діяльність; виробнича діяльність; комерційна діяльність; післяпродажний сервіс; економічна і соціальна діяльність. Підприємство «Птахофабрика Південна» займається виробничою діяльністю, яка пов'язана з рослинництвом і тваринництвом.

Підприємства розділяють по великій кількості критеріїв, таких як мета і характер діяльності; форма власності майна; національна приналежність капіталу; правовий статус і форма господарювання; галузево-функціональний вид діяльності, технологічна (територіальна) цілісність і міра підлеглості; кількість працівників; структура; об'єднання науково-технічною, виробничою, комерційною і іншій діяльності.

Основні функції керування: планування; організація; мотивація та контроль. Практична реалізація функцій керування здійснюється за допомогою системи методів керування. Методи керування - це способи дії на окремих працівників і трудовий колектив в цілому, які необхідні для досягнення мети підприємства. Методи керування діляться на: економічні, соціально-психологічні і організаційні.

Принципи - це основні правила, вимоги, ідеї керування. Основні принципи керування: принцип цільової сумісності й зосередження, принцип безперервності й надійності, принцип планомірності, пропорційності й динамізму, демократичний принцип розподілу функцій керування, принцип наукової обґрунтованості керування, принцип ефективності керування, принцип сумісності особистих, колективних і державних інтересів,контролю й перевірки виконання ухвалених рішень.

Організаційна структура керування суб'єктом господарювання - це форма системи керування, яка визначає склад взаємодії і підпорядкування в ієрархії її елементів. Існує кілька організаційних структур керування діяльністю підприємства, основними є: лінійна структура керування, функціональна структура керування, їх взаємодія, тобто лінійно-функціональна структура керування, дивізіональна структура керування та матрична структура керування.

Також у курсовій роботі був проведений аналіз фінансової стійкості ПАТ «Птахофабрика Південна» за три роки (2010-2012), з якого можна зробити висновки, зо підприємство за розглянутий період збільшило свої активи, що свідчить про позитивну тенденцію підприємства, але зменшило свою фінансову автономію, що є негативним явищем. Аналізуючи ліквідність підприємства можна сказати, що у кінці 2012 року підприємство має майже повну готовність негайно ліквідувати короткострокову заборгованість, а проаналізувавши ділову активність підприємства видно, що з кожним роком ділова активність збільшується, що також є позитивним явищем.

Повертаючись до теми курсової роботи у кінці другого та у третьому розділі дуже детально була розглянута організаційна структура підприємства, яка на нашому підприємстві є лінійною з великою кількістю вертикальних зв'язків, що ускладнює роботу всього підприємства і покладає великий об'єм роботи на голову управління та його заступника. Проаналізувавши всі взаємодії між керівником та підлеглими було запропоновано декілька пропозицій, направлених на підвищення ефективності системи керування підприємством.

Було вирішено, що повністю змінювати організаційну структуру керування підприємством не треба, так як для нормальної та прогресивної роботи є всі необхідні підрозділи. Треба тільки трошки деформувати існуючу, тобто лінійну, структуру керування шляхом впровадження елементів матричної структури. Це допоможе зняти з голови правління товариства велику частина обов'язків, які перейдуть на відповідальність самої посадової особи, яка діє самостійно і особисто відповідає за позитивний результат.

Застосовуючи розроблені пропозиції на підприємстві вже через деякий час будуть видні зміни, його виробнича діяльність буде більш організована і завдяки цьому фінансова стійкість почне зростати, що дозволить виконати головну мету роботи підприємства - збільшити прибуток.

В результаті написання курсової роботи були виконані поставлені завдання:

- Визначено сутність і функції процесу керування;

- Розкрито основні методи керування діяльністю підприємства;

- Розглянуто організаційні структури керування підприємством;

- Проаналізовано фінансову стійкість підприємства «Птахофабрика Південна» за період 2010-2012 роки;

- Розроблено пропозиції, направлені на підвищення ефективності методів керування підприємством.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Економіка підприємства: підручник/ За заг. та наук. ред. Швиданенко Г.О.; затв. МОН України. - Вид. 4-те, перероб. і доп. - Киiв: КНЕУ, 2009. - 816 с.

2. Економіка підприємства: Підручник/ За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2005. - 528 с.

3. Економіка підприємства: навч.-метод посібник для самост. вивч. дисц./ Г.О. Швиданенко, О.С. Федонін, О.Г. Мендрул [та ін.]; за заг. ред. Швиданенко Г.О. - Киiв: КНЕУ, 2009. - 439 с.

4. Руденко А. И. Экономика предприятия: Учеб. пособие.-3-е изд., перероб. и доп. С.: Таврия, 2005.-320с.

5. Збірник задач з економіки підприємства: Навч. посібник/ [Акіменко П.І., Андріанова В.В., Артюхова І.В. та ін.] ; за заг.ред.д-ра екон.наук, проф.С.П.Наливайченко.- Сімферополь: ВД „АРІАЛ”, 2011.-384 с.

6. Економіка підприємства: Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2005. - 328 с.

7. Гетьман О.О. Економіка підприємства: Навч. посіб/ За заг. ред. О.О. Гетьман; - 2-ге видання. - Київ: Центр учбової літератури, 2010. -- 488 с.

8. Городня Т.А. Економічна та фінансова діагностика: навч. посібник/ Рек. МОН України. - Львів: «Магнолія 2006», 2008. - 282с.

9. Господарський Кодекс України - Києв, 2010. - 418с.

10. Грібов В.Д. Економіка підприємства : підручник/ В.Д.Грібов, В.П. Грузинів - М.: Фінанси і статистика, 2006 - 336 с.

11. Кантор Е.Л. Економіка підприємства: навч. посібник/ Е.Л. Кантор - М.: Фінанси і статистика, 2007 - 257с.

12. Коноков Д.Г. Організаційна структура підприємств [Електронній ресурс] / Д.Г. Коноков, К.Л.Рожков - Режим доступу: http://www.aup.ru/books/m48/.

13. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: Підручник / Л.О.Лігоненко - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. - 824 с.

14. Мацибора В.І. Економіка підприємства: навч. посібник для студ. вищ. навч. закладів/Мацибора В. І., Збарський В. К., Мацибора Т. В.- Київ: Каравела, 2008. - 312с.

15. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Підручник /За загальною редакцією д-ра екон. наук, проф. Л.Г. Мельника. - Суми: ВТД «Університецька книга» 2004. - 335с.

16. Мізюк Б.М. Стратегічне управління: Підручник / Б.М. Мізюк - друге видання. -Львів. Магнолія плюс, 2006. - 392 с.

17. Наливайченко С.П. Пакет визуального сопровождения дисциплины "Экономика предприятия": Учеб.-метод. пособие / Д-р экон. наук, проф. С.П.Наливайченко. - Симферополь, 2009. - 132с.

18. Нечитайло А.І. Економіка підприємства [Електронній ресурс] / А.І. Нечитайло - Режим доступу: http://www.iqlib.ru/book/preview/217A08E1989942D3A16BCDD184E56EA6

19. Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/ Р.М. Пушкар, Н.П. Тарнавська - Т.: Карт-бланш, 2003. - 490с.

20. Скібіцька Л.І. Менеджмент : Навч. посібник / Л. І. Скібіцька, О. М. Скібіцький. - К : Центр учбової літератури, 2007. - 416с.

21. Соболь С.М. Менеджмент: навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц./ С.М. Соболь, В.М. Багацький. - Киів, 2004. - 243с.

22. Стадник В.В. Менеджмент: Посібник/ В.В. Стадник, М.А. Йохна - К.: Академвидав, 2003. - 464с.

23. Тарнавська Н.П. Менеджмент : [Електронний ресурс] / Тарнавська Н.П.- Режим доступу: http://www.refine.org.ua/pageid-3075-2.html

24. Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика: підручник для вузів / Н.П. Тарнавська, Р.М. Пушкар -Тернопіль: Карт-бланш, 2003. - 456 с.



ДОДАТКИ

Додаток А

Лінійно-функціональна структура керування



Додаток Б

Структура функціонального керування підприємством



Додаток В

Модель дивізіональної організаційної структури керування

Л - лінійний керівник; Ф - функціональний керівник; В - виконавець.

Размещено на Allbest.ru