2.1 Аналіз ринку кондитерських виробів в Україні

2.2 Оцінка рівня конкурентоспроможності в умовах ЗАТ „ХБФ”

2.3 Перспективи розвитку підприємства

Розділ 3. Резерви підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ”

3.1. Шляхи підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „ХБФ

3.2 Сертифікація продукції як напрям підвищення конкурентоспроможністі підприємства

3.3 Факторний аналіз власного капіталу та його вплив на формування прибутку підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

В економіці будь - якої країни незалежно від домінуючих соціально - економічних умов необхідно вирішувати три основні економічні завдання: яку продукцію виробляти, як її виробляти і для кого? Світова економіка переконує, що, хоча існують різні варіанти, ці завдання реалізуються по суті в межах двох моделей господарювання: командно - адміністративної і товарної або ринкової. Ринкова модель господарювання становить таку суспільну норму організаціях виробництва, за якої усі питання вирішуються на основі вільної взаємодії споживачів і виробників на ринку. У ринковому господарстві постійно відбуваються процеси пристосування, які сприяють встановленню правильного співвідношення попиту, пропозиції, прогресивним структурним зрушенням, підвищенню якості і конкурентоспроможності продукції, збалансуванню матеріально - фінансових пропорцій. Ринкова модель господарювання дозволяє без примусу спрямовувати ресурси туди, де вони необхідні, і перерозподіляти їх у разі зміни попиту. Усі ці процеси відбуваються у рамках такої складної економічної категорії як конкуренція. Традиційно існує багато підходів до визначення даного поняття,але ми не будемо довго зупинятися на його трактовці. Хочеться лише відмітити що у найбільш загальному розумінні конкуренція являє собою суперництво між суб'єктами ринкового господарства за найбільш вигідні умови виробництва, продажу і купівлі товарів. Для того,щоби витримувати це суперництво будь-яка фірма має неодмінно дбати про свою конкурентоспроможність.[3,п.1.1]

Найчастіше це поняття розглядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність фірми-виробника співвідносяться між собою як частина й ціле. Тому дуже важливим є відокремлення першого від другого та усвідомлення чітких граней,що розділяють ці поняття.

Традиційно існує багато підходів до трактування такої економічної категорії як конкурентоспроможність. Кожен автор бачить це питання по-своєму і відповідно пропонує свій підхід до його розв'язання(табл.1.1)[15,с.31].

Таблиця 1.1 Визначення поняття „конкурентоспроможність”

Узагальнюючи усі вищевикладені погляди,можна сказати,що конкурентоспроможність фірми-це її здатність ефекитивно витримувати конкуренцію за допомогою певних переваг.В данному випадку під ефективністю я розумію здатність організації функціонувати в ринкових умовах та отримувати при цьому прибуток,що буде достатнім для його подальшого розвитку та задоволення фінансових потреб власників.

Щоби більш глибше розібратися у перевагах фірми та зокрема у понятті конкурентоспроможність,пропоную розглянути теорію конкурентної переваги М.Портера. Майкл Портер (нар.1947р.) - професор кафедри ділового адміністрування Гарвардської школи бізнесу (Harvard Business School), визнаний фахівець в області вивчення економічної конкуренції, зокрема конкуренції на міжнародних ринках, конкуренції між країнами і регіонами. Цей науковець у своїй праці „Competitive Advantage”(1985) запропонував поняття конкурентної переваги і визначив його як характерний для певного підприємства перелік чинників,що приносять йому переваги перед іншими підприємствами (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу,тощо)

Конкурентна перевага як,власне, і конкурентоспроможність є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж або загальні результати діяльності підприємства. У маркетингових дослідженнях є спеціальний вид оцінки конкурентних переваг товарів, який називають «аналізом пар». Він полягає в тому, що споживачеві пропонують одночасно порівняти пари конкуруючих товарів, і він повинен зробити вибір, сформулювати переваги. Так прийнято порівнювати товари широкого вжитку. Кількість переваг, кращих виборів з боку респондентів відображає рейтинг товарів, що є результатом аналізу. Винятком щодо цього є товари, які володіють унікальними властивостями, що не мають замінників. Такого роду товари з «абсолютними» конкурентними перевагами мають, крім унікальної споживчої цінності, ще й ту особливістю, що вони неодмінно переборюють на певний час рамки конкуренції й займають монопольне положення на ринку. Це той єдиний тип монополізму, що повною мірою підтримується державою й закріплюється шляхом патентування принципово нових характеристик товарів. «Абсолютні» конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу і, в остаточному підсумку, сприяють розвитку конкуренції. Відносність конкурентоспроможності проявляється в іншій її важливій властивості -- прихильності до конкретних умов і причин. Товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому. І навпаки, товар, що терпить комерційний провал, що витісняється з ринку, через певний час може мати успіх внаслідок, наприклад, виходу основного конкурента, зміни курсу валют, стрибка інфляції, вдало проведеної рекламної кампанії. Із цього видно, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об'єкта не може бути універсальною. При його аналізі фактор прив'язки до реальних ринкових умов повинен обов'язково враховуватися.[31,с.157].

Отже,формування конкурентних переваг для будь-якої фірми - це засіб її виживання на ринку. Саме тому завдання розробки конкурентних переваг має посідати значне місце у системі менеджменту на будь-якому підприємстві. Щоб надалі більш обґрунтовано підходити до проблеми пошуку джерел їх формування необхідно зупинитися на найбільш значимих класифікаційних ознаках переваг підприємства на ринку. Найбільш важливий критерій класифікації -- базова умова, що визначає характер джерела конкурентної переваги. Таким чином конкурентні переваги можна поділити на:

- конкурентні переваги, засновані на економічних факторах. Вони визначаються: кращим загальноекономічним станом ринків,на яких діє підприємство;стимулюючою політикою уряду в області обсягів інвестицій, кредитних, податкових і митних ставок в аналізованій товарній сфері; ефектом досвіду;можливістю вишукування й ефективного використання джерел фінансування; об'єктивними факторами, що стимулюють попит(більша й зростаюча місткість ринку, невисока чутливість споживачів до зміни цін, слабка циклічність і сезонність попиту, відсутність товарів-замінників,ефект масштабу та ін.)

- конкурентні переваги, що ґрунтуються на нормативно-правових актах. Такі переваги існують у силу законів, постанов, особливих привілеїв та інших рішень органів влади й управління. До них можна віднести: пільги або інші привілеї, надані регіону або окремим підприємствам органами влади й управління. Як приклад можна привести підготовку України до Евро-2012:у найближчий час Верховна Рада України розгляне законопроект,згідно якого планується звільнити українські готелі,що були введені в експлуатацію до 01.09.2012р. від сплати податку на прибуток на найближчі 10 років.[6] Переваги нормативно-правового характеру відрізняються від інших тим, що можуть бути порівняно швидко й, головне, повністю усунуті скасуванням відповідних законодавчих актів.

- конкурентні переваги структурного плану визначаються головним чином: високим рівнем інтеграції процесу виробництва й реалізації в компанії, що дозволяє реалізувати переваги усередині корпоративних зв'язків у вигляді трансферних внутрішніх цін, доступу до сукупних інвестиційних, сировинних, виробничих, інноваційних й інформаційних ресурсів, загальної збутової мережі;можливістю швидкої експансії в незайняті сегменти ринку , що відтискує реальних і потенційних конкурентів;

- Переваги, зумовлені рівнем розвитку інфраструктури ринку

- Технічні (технологічні) конкурентні переваги визначаються високим рівнем розвитку прикладної науки й техніки в галузі; спеціальними технічними характеристиками машин й устаткування, технологічними особливостями сировини й матеріалів, використовуваних у виробництві товарів; технічними параметрами продукції.

- конкурентні переваги, зумовлені гарною інформованістю, базуються на наявності великого банку даних про продавців, покупців, рекламну діяльність, інформації про інфраструктуру ринку. Відсутність, недостатність або невірогідність інформації є серйозною перешкодою для ведення конкурентної боротьби.

- Конкурентні переваги, що ґрунтуються на географічних факторах, пов'язані з можливістю економічного подолання географічних меж ринків (локальних, регіональних, національних, світових), а також вигідним географічним розташуванням підприємства

- конкурентні переваги, що ґрунтуються на демографічних факторах, формуються в результаті демографічних змін у цільовому сегменті ринку і їхнього позитивного впливу на обсяг і структуру попиту на пропоновану продукцію, а збільшення чисельності цільової групи населення, зміна його вікового складу, міграції населення, а також зміни освітнього й професійного рівня[35,c.36].

Питання досягнення конкурентних переваг - дуже важливе для будь-якого підприємства. Але не менш важливим є забезпечення утримання фірмою цих переваг. Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. їм властиві певні особливості. Друга визначальна утримання конкурентної переваги -- кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги -- постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Показники конкурентоспроможності організації-показники,що відображають результати діяльності підприємства по тим чи іншим напрямкам діяльності(наприклад маркетинг,менеджмент,тощо) і які будуть співставлятися з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Їх можна поділити на 4 групи(табл.1.2)[25]:

- показники ефективності виробничої діяльності підприємства

- фінансове положення підприємства

- ефективність організації збуту та просування товару

- конкурентоспроможність товару

Таблиця 1.2 Показники конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність товару є визначальним чинником конкурентної позиції організації на ринку.Основними критеріями,що визначають конкурентоспроможність того чи іншого товару є: ціна(сумарні витрати споживача на задоволення потреб даним товаром ) та якість(характеризують рівень задоволення конкретної потреби).Але також існує цілий ряд другорядних факторів,які також важливі і на які споживач звертає не меншу увагу.Це:

- Естетичні параметри - зовнішні властивості, раціональність форм, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання продукції, тобто її товарний вид.

- Ергономічні параметри характеризують продукцію з погляду її відповідності властивостям людського організму (гігієнічному, антропометричному, фізіологічному і психологічні) при її використанні.

- Конструктивні параметри характеризують основні проектно-конструкторські

рішення, використані при розробці і виробництві виробів, його склад і структуру, габарити, вагові характеристики .

- Технічні параметри характеризують можливості продукції виконувати функціональні властивості

- Нормативні параментри-відповідність товару вимогам та нормам законодавства[18,c.64].

Узагальнюючи усе вищевикладене можна сказати,що єдиного та загальновизначеного поняття конкурентоспроможності не існує. Конкурентоспроможність дуже тісно пов'язане з конкурентними перевагами і напряму залежить від них: чим більше конкурентних переваг - тим більш конкурентоспроможнішою є компанія. Поняття конкурентоспроможності носить відносний характер,тому фактор прив'язки до середовища повинен враховуватися обов'язково. Тому одним із головних завдань системи менеджменту будь-якого підприємства є створення та утримання конкурентних переваг на ринку.

1.2 Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

Для того, щоб визначити наскільки успішною є підприємство на ринку, необхідно регулярно проводити його оцінку конкурентоспроможності . Кожне підприємство вибирає методику, яка найбільше для нього підходить, вибір зумовлений особливостями галузі,продукції,що випускається,загальним економічним станом у країні та іншими факторами. Проблема полягає в тому, що для цілей управління конкурентоспроможністю необхідна наявність об'єктивного інструменту її оцінки, при цьому помилка у виборі методу вимірювання може привести до ухвалення помилкових управлінських рішень.

В даний час загальноприйнятої методики оцінки конкурентоспроможності організацій немає. Кожна компанія оцінює свою конкурентну позицію по своїй методиці.

Існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання;; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп та ін. Усі ці методи пропонується розглянути більш детальніше.

Матричний метод (розроблений консалтинговою групою Бостона). Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи координат: по горизонталі-темпи зростання/скорочення кількості продажів в лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару (послуги) на ринку(рис.1.1.). Найбільш конкурентноздатними вважаються підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку. Переваги методу: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки. Недоліки методу: виключає проведення аналізу причин того, що відбувається і ускладнює розробку управлінських рішень.[23,с.240].

На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Co. Ця модель отримала назву «модель GE/McKinsey» і до 1980 року стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів тощо, але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо. Дані моделі визначення конкурентної позицій на ринку в процесі аналізу за головний приймають один-два фактори, надаючи їм пріоритетне значення. Переваги:порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз,дає можливість визначити стратегічне положення фірми;пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства. Недоліки:розробка осей матриці спірна;Визначається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок;Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі.[24,с.641].

Модель Shell/DPM і зовні схожа на матрицю GE/McKinsey, і також є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але по порівняно з однофакторний BCG 2х2 матрицею, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двохфакторну матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультімеперемінний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, опинився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, який використовується матрицею BCG. В моделі Shell/DPM в порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Наступна найбільш примітна особливість моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості таких як хімічна, нафтопереробка, металургія. Переваги:ефективна в рамках капіталомістких галузей;Поєднує якісні і кількісні показники в єдину параметричну систему;Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз. Недоліки: важко вибрати із великого набору змінних найбільш значимі;Присвоєння питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено;Проведення аналізу потребує багато часу і високої компетенції експертів. [24,с.645].

Метод LOTS (що шведською мовою означає «лоцман») - спроба об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес. Він включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності -- від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства. Обговорення включає 9 етапів і стосується:

- існуючого положення;

- стратегії;

- довгострокових цілей;

- короткострокових цілей;

- методів і об'єктів аналізу;

- кадрового потенціалу;

- планів розвитку;

- організації менеджменту;

- звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом. Переваги:проводиться багатофакторний аналіз,що враховує усі аспекти господарювання. Недоліки: труднощі із збиранням даних для аналізу;не оцінюється діяльність підприємства за основними елементами маркетингу.

Модель PIMS. передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. PIMS являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % чинників успіху компанії. Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним). Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис.1.2. [24,c.643] Вони поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація. На рисунку знак «+» означає позитивний ефект на прибутковість, а знак «-» -- негативний. Фактори проранжовані.

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість.

Значна перевага моделі PIMS закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування.Переваги:дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентних ринкових умовах ;Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того,що відбудеться в довгострокових і короткострокових перспективах при проведенні певпих стратегічних змін.Недоліки:результати мають орієнтовний характер;Складність аналізу робить його недоступним для широкого кола користувачів.Необхідна велика база данних одержання якої є проблематичним. [24,с.645].

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз,який являє собою аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Найчастіше SWOT аналіз використовують для вирішення наступних задач:

- Розробка\перегляд стратегії компанії

- Аналіз ринку товару\послуги

- Вибір стратегічних альетрнатив

Процедура проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці,в якій відображаються,а потім і зіставляються сильні та слабкі риси з однієї сторони та можливості і загрози з іншої.таке зіставлення допомагає зрозуміти та побачити які кроки необхідно зробити у напрямку розвитку компанії та які проблеми мають бути вирішені.У реузльтаті проведення аналізу керівництво компанії має отримати відповіді на наступні запитання: Чи використовує компанія свої сильні сторони та переваги у своїй стратегії?Якщо компанія не має значних переваг,то які із її потенціально сильних сторін можуть ними стати?

Чи являються слабкі сторони компанії її вразливими місцями в конкуренції та\або вони не дають можливості використовувати певні благосприятливі умови?Які слабкості вимагають коректування?

Які благосприятливі умови дають компанії реальні шанси на успіх?

Які загрози мають бут вирішені першочергово та які для цього дії повинен здійснити менеджер?

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:

а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз -- у можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

Після проведення SWOT-аналізу керівництво отримує більш чітке уявлення про переваги та недоліки свого підприємства а також ситуації на ринку. Це дає можливість обрати оптимальний шлях розвитку,мінімізувати загрози і максимально ефективно використати ресурси,що є у наявності. Методика SWOT-аналізу є простим та доступним і при цьому ефективним способом оцінки стану фірми. Експерти рекомендують керівництву фірми регулярно,не менше одного разу на рік,проводити цю процедуру.

Переваги цього методу:дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства. Недоліки недостатньо враховуються фактори зовнішнього середовища,для аналізу якого потребується сладання окремої профільної таблиці;Потребує значного часу[42,c.29].

Метод експертних оцінок. Цей метод застосовують для аналізу у випадках, коли немає достатньої інформації для дослідження того чи іншого економічного явища, процесу, і виявлення факторів, що викликали відхилення. Він передбачає використання при розв'язанні аналітичних задач професійного досвіду та інтуїції спеціалістів.

Експертну оцінку здійснюють спеціалісти-експерти, які складають кваліфікаційний аргументований висновок про стан того чи іншого питання діяльності підприємства (наприклад, висновки про знос будівель, доцільність їх зносу тощо). За допомогою цього методу виявляється єдина колективна думка спеціалістів-експертів при обміркуванні тих чи інших економічних проблем у результаті певних компромісів.

Для одержання найбільш якісних експертних оцінок до участі в експертизі залучають спеціалістів, які мають високий професійний рівень і практичний досвід з тієї чи іншої проблеми і можуть адекватно відобразити тенденції розвитку аналізованого економічного явища. Інколи для експертних оцінок застосовують анкетування, на базі якого оцінюється фактичний стан досліджуваного економічного об'єкта і дається прогноз на майбутнє. Переваги методу:дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність.[12,c.55].

Метод картування стратегічних груп. Даний метод спирається на поняття стратегічної групи конкурентів,що являє собою певну кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:близька структура асортименту продукції;використання однієї системи розподілу;однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників;задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;використання подібних прийомів у засобах масової реклами;ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;робота в одному інтервалі параметрів «ціна--якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;однакова поведінка на ринку.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола. Переваги методу:пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива,нейтральна,згубна). Недоліки:в одержаних результатах велика частка ймовірнісного характеру;Громіздкість дослідження[37,c.151].

Математичний метод. Він ґрунтується на визначенні коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства. Здійснюється на основі загальних показників конкурентоспроможності

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою(1.1):

(1.1)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; - значення критерію фінансового стан підприємства; - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку; - значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою(1.2):

, (1.2)

де - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції; - відносний показник фондовіддачі; - відносний показник рентабельності продукції; - відносний показник продуктивності праці; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою(1.3):

, (1.3)

де - відносний показник автономії підприємства; - відносний показник платоспроможності підприємства; - відносний показник ліквідності підприємства; - відносний показник оборотності оборотних коштів; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коефіцієнти ваговитості показників.

(1.4)

де - критерій ефективності організації збуту і просування товару; РП - відносний показник рентабельності продажів; - відносний показник затовареності готовою продукцією; - відносний показник завантаження виробничих потужностей; - відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коефіцієнти ваговитості показників.

Критерій конкурентоспроможності товару розраховується як співвідношення якості товару до його ціни споживання.

У загальному вигляді алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності промислового підприємства передбачає три послідовні етапи:

1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства і переклад показників у відносні величини (бали).

2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства по представлених вище формулах.

3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Переваги методу. Наведена вище оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко і об'єктивно отримати картину положення підприємства на галузевому ринку. Використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб. Недолік методу полягає в складності розрахунків, збору необхідної інформації.[25]

Конкурентоспроможність товару-одна з найвагоміших складових конкурентоспроможності підприємства. Вона вимагає особливого підходу до свого визначення. Розрахунок конкурентоспроможності продукції здійснюється за допомогою загального показника конкурентоспроможності,що розраховується подібно коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства.

Суть полягає в тому,що загальний показник конкурентоспроможності продукції-це сукупність показників її параметрів. До таких показників можуть належати,наприклад,показники якості,ціни товару,відповідності його певним нормам,тощо. Загальна сукупність таких другорядних показників і буде свідчити про рівень конкурентоспроможності товару. Усі показники розраховуються за формулами. Як приклад,хотілося б привести приклад розрахунку нормативного показника товару А.

Якщо товар відповідає нормі (наприклад вимогам безпеки) цей показник дорівнює 1, а якщо ні - то 0. Груповий показник усієї сукупності нормативних параметрів дорівнює добутку одиничних показників кожного з них. Розрахунки здійснюються за формулою (1.5)

, (1.5)

де Іпр - груповий показник нормативних параметрів;

Qni - одиничний показник і-го параметра;

n - кількість нормативних параметрів, що підлягає оцінюванню.

Нульове значення цього індексу свідчить про нульову конкурентоспроможність товару на даному ринку.

Отримані данні зпівставляються із данними конкурента і на цій основі робляться аналітичні висновки. [34,c.138]

З огляду на вищевказані методики можна зробити висновок,що вони всі мають право на життя.Вибір методу залежить від багатьох факторів:спеціалізації фірми,економічній ситуації в країні,кон”юнктури ринку,тощо.Але очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки