3.3 Процесс управления на предприятии

Предприятие «БМПК» положительно зарекомендовало свою продукцию и заняло достойное место на рынках г. Улан-Удэ и республики.

Высокие показатели прибыли и рентабельности также свидетельствуют об успехе предприятия. Несмотря на большую конкуренцию с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. ООО «БМПК» имеет высокие объемы продаж и своих постоянных клиентов.

Продукция ООО «БМПК» пользуется популярностью у всех слоев населения, поскольку отменный вкус и высокое качество продукции этого предприятия всегда были одним из главных критериев его эффективной работы.

Успех предприятия во многом - заслуга аппарата управления, и образующих его работников - менеджеров. От знаний и опыта менеджера зависит то, каким будут результаты деятельности предприятия, его жизнеспособность и эффективность.

Аппарат управления ООО «БМПК» имеет иерархическую структуру, состоящую из трёх уровней: высшего уровня, т.е. непосредственно руководителей предприятия, осуществляющих общее стратегическое руководство предприятием; среднего уровня - менеджеров штабных и функциональных служб аппарата управления, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях; низшего уровня, к которому относятся мастера, осуществляющие управление бригадами и участками (рис. 3).

Рис. 3. Схема системы управления фирмой

Общими для всех систем является наличие подсистем управления, т.е. общая система управления разбивается на следующие подсистемы:

1. подсистема линейного руководства,

2. целевая комплексная подсистема,

3. функциональные подсистемы,

4. подсистема обеспечения управления.

Сущность каждой из них:

Подсистема линейного руководства включает в себя всех линейных руководителей: генерального директора, менеджера производственной единицы, начальника цеха; мастера, бригадира, менеджера для производственных подразделений. Они занимаются общими производственными вопросами и кадрами.

Функциональная подсистема. На уровне управления производственной единицей, руководители ориентированы на организацию деятельности, плановые показатели по объему производства, номенклатуре и выполнения финансовых планов. На уровне цеха руководители ориентированы преимущественно на повседневное выполнение планового задания, внедрение новых методов и приемов труда, повышение его качества, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, а также на содержание в исправном состоянии технического и технологического оборудования. Линейные руководители наделены правами принятия окончательных решений в пределах полномочий, делегированных им вышестоящим органом управления. При проектировании новых и совершенствовании действующих систем управления определяется состав предприятия.

Целевая подсистема обеспечивает реализацию тех целевых программ, которые определены миссией фирмы и обоснованы при построении дерева целей. Целевая подсистема - это совокупность обоснованных целей, выполняемых функциональными подсистемами.

Подсистема обеспечения управления является комплексной и включает в себя:

1. Правовое обеспечение:

а) соблюдение, исполнение и применение мер действующего законодательства;

б) разработку и внедрение локальных нормативных актов;

в) подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов;

г) применение к исполнителям и контрагентам действующих норм по привлечению их к служебной, административной или иной ответственности.

2. Информационное обеспечение. Его целью является своевременное предоставление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

3. Организация и внедрение нормативного хозяйства.

Цели:

а) создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления;

б) организация производственных процессов на основе научных норм;

в) обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методологию оценки качества работы;

г) обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых издержек на всех стадиях жизненного цикла продукции.

4. Делопроизводство.

Цели:

а) своевременное обеспечение документооборота. Прием поступившей документации, регистрация, учет, распределение документов и доставка их исполнителю;

б) направление и отправка исходящих документов, изготовление документов и их оперативное размножение;

в) осуществление контроля;

г) хранение и обеспечение использования документов и ведение архива;

д) регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения.

5. Автоматизация и оснащение технических средств управленческого труда. Является средством повышения эффективности производства и основывается на следующей совокупности:

а) комплекс технических средств;

б) экономико-математические методы и модели;

в) информационный базис;

г) комплекс организационных, экономических, финансовых и технических мероприятий.

3.4 Коммуникационный процесс организационной структуры

На предприятии ОАО «БМПК» коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Предприятие использует открытую коммуникационную сеть типа дом, горизонтальная коммуникация возможна на всех уровня х управления.

Осуществление коммуникаций в организации приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

· информативной функции - передача истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки возможных вариантов решений;

· мотивационной функции - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведением, убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

· контрольной функции - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

· экспрессивной функции - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей.

Главным типом коммуникации на заводе является следующий: от главного руководителя передается сообщение через канал (непосредственного менеджера) ? получателю (непосредственному сотруднику). Чаще всего ? это невербальный тип коммуникации (с помощью приказа и др. документов). На предприятии также используется другой вид коммуникации - вербальный (между сотрудниками или между менеджером и его подчиненными). В связи с огромной численностью сотрудников, информация, чаще всего, передается через несколько каналов, немного искажаясь. Поэтому иногда возникают проблемы и недопонимания.

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Одна из главных сфер возникновения проблем в организации ? неэффективные коммуникации. Иногда люди не могут обмениваться информацией и, соответственно, работать вместе и достигать общих целей. Значит, эффективные коммуникации являются условием успешной работы любой организации. Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

3.5 Работа с персоналом

Одной из основных проблем, связанных с персоналом, является текучка кадров. Главная причина проблемы - низкая зарплата, однообразная работа. Последней причиной является недостаточная компетентность работников. Некоторые сотрудники приходят на работу уже достаточно обученными, другим же не хватает знаний (особенно техникам и технологам).

Данные проблемы легко решаемы руководством компании, что и старается делать завод. Текучку кадров можно приостановить за счет повышения заработной платы, поочередного графика работы. Мотивировать сотрудников можно также за счет зарплаты, организации отдыха (выезд сотрудников на какие-либо предприятия), занятие спортом. Воровство необходимо останавливать путем установки камер видеонаблюдения и усиления охраны на предприятии. Недостаточную компетентность работников легко исправить проведением курсов переподготовки и аттестации персонала, а также назначением наставников каждому новичку в период адаптации на предприятии. Для этого внутри предприятия организованы аудитории для проведения курсов, куда приглашаются специально обученные люди, которые проводят лекции и практические занятия для сотрудников. После окончания курсов, сотрудники проходят аттестацию, т.е. сдают экзамены по теории и демонстрируют свои практические знания.

В целом персонал фирмы имеет высокую квалификацию. Иногда бывают проблемы с дисциплиной на рабочем месте. Для преодоления этого используется система штрафов. Для тех работников, которые себя хорошо проявляют, существует премирование в виде денежных премий и поездок за рубеж.

3.6 Методы управления

Для осуществления управленческой деятельности на предприятии ОАО «БМПК» используются различные методы управления, т.е. различные приёмы и способы воздействия на персонал.

В системе методов управления персоналом предприятия выделяют:

- Организационно?административные методы;

- Экономические методы;

- Социально-психологические методы.

Организационно?административные методы большей частью используют права, власть руководителя, дисциплину и ответственность. Основными способами административного воздействия на персонал ООО «БМПК» являются: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная и административная ответственность.

Экономические методы управления - это совокупность экономических рычагов, воздействующих на экономические интересы отдельных людей или всего коллектива. Экономическими методами управления предприятием являются экономическое стимулирование (например, заработная плата, премия), материальная ответственность, ценообразование, кредитование, налогообложение.

Позитивное использование экономических методов способствует достижению поставленных перед предприятием целей, заключающихся в хорошем качестве продукции и высокой прибыли.

Социально-психологические методы, используемые на предприятии - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии и направленные на группы людей и отдельные личности.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе компаний. К их числу можно отнести моральное стимулирование работников, коллективные празднования и иные совместные мероприятия вне работы, регулярные производственные совещания в качестве участия трудящихся в управлении.

В работе с персоналом важную роль играют и психологические методы, такие как отбор и обучение кадров. Они направлены на конкретную личность рабочего или служащего, строго персонифицированы и индивидуальны.

Все методы, используемые на предприятии ООО «БМПК», учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы, являются комплексными и взаимосвязанными, дополняют друг друга в конкретных ситуациях, для достижения наибольшего эффекта. Ни один экономический или социологический метод не может осуществляться без административного воздействия, обеспечивающего дисциплину, порядок, четкость реализации и использования соответствующего метода.

3.7 Процесс разработки и принятия управленческого решения

Процесс разработки и принятия управленческого решения на данном предприятии состоит из нескольких этапов, которые приведены ниже:

Подготовка к разработке управленческого решения:

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения:

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата:

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Серьезные решения на предприятии, конечно же, принимает главный руководитель предприятия со своей командой (менеджерами и экспертами). Небольшие же вопросы внутри какого?либо отдела, касающиеся работы сотрудников или работы самого отдела, решает непосредственный менеджер данного сектора, не беспокоя руководителя завода. Решения на заводе принимаются быстро и обдумано, что не заставляет предприятие ждать годами перемен.

3.8 Стиль руководства

Стиль руководства называется командным менеджментом или руководством «лицом к лицу». Руководитель одинаково бережно относится и к персоналу, и к возглавляемому им производству. Он знаком со всеми руководителями отделов, т.к. сам старается их выбирать при приеме на работу. Руководитель старается быть в курсе всех событий, происходящих на заводе, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы. Он гордится своим предприятиям, стараясь внести в него наиболее весомый вклад, не забывая при этом о благополучии своего коллектива, ведь от него напрямую зависит производительность труда и качество производимой продукции.

3.9 Управление конфликтами

В целом конфликты на предприятии редкость. Изредка наблюдаются межличностные конфликты - психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. В таких случаях руководители проводят анализ сложившейся ситуации и принимают меры к разрешению конфликта.

Применяются следующие методы разрешения конфликтов:

- разъяснение требований к работе ? разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации и не скандалили по поводу того, кто и что должен делать.

- использование координационныx и интеграционныx механизмов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

- постановка общеорганизационной комплексной цели. Идея - направить усилия всех участников организации на решение общей задачи.

- структура системы вознаграждений - тем, кто соблюдает дисциплину, имеет хорошие трудовые показатели, выдается премия по итогам работы.

Организация использует решение проблемы, как межличностный стиль разрешения конфликтов. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

4. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ООО «БМПК»

Структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Предлагается объединить отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга в единый коммерческий центр (КЦ). Отделы снабжения переподчинить непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам.

Правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

Заключение