Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО "ФДО "Скороход")

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии А.Чандлера часто дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий:

«Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три основных вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);

б) процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.1 Этапы процесса реализации стратегии

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив.

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф.Гилмора и Р.Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам планирования оказалась наводнена сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать процесс стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г.Минтцберг, все они основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, отличаясь между собой, прежде всего в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В соответствии с вышесказанным рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основана на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение длительного периода времени (особенно Кеннетом Эндрюсом, иногда в соавторстве с К.Хринстенсеном). При этом Г. Минтцберг называет данную модель моделью школы проектирования, поскольку в ее основе лежит вера в то, что формулирование стратегии как процесс основано на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Модель Гарвардской школы бизнеса

Из представленного схематического изображения ясно, что в самом общем виде формирование стратегического плана (процесс стратегического планирования) есть некая точка пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет сильных сторон ресурсного потенциала. В свою очередь, должны быть выявлены угрозы, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор лучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на предпосылках данной модели, выраженных в обобщенных методологических принципах:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а как продукт тщательно контролируемого осознанного процесса обдумывания человека. К.Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно возникающие стратегии словами «оппортунизм» и «концептуальным врагом стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор является своеобразным "архитектором" стратегии, он же определяет, кто конкретно еще будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. В принципе, это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия решений, поскольку оно обеспечивает его сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальные, то есть единственные в своем роде как результат процесса созидательного проектирования. Это означает, что стратегии должны содержать в себе сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса формирования должна быть целиком разработана. Формулирование стратегии оканчивается только тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. Поэтому оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы нужно понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Стратегия должна быть простой, но в то же время полной и выражена ясным, членораздельным языком. Стратегия должна облегчать деятельность предприятия, поэтому одним из основных ее качеств является возможность ее восприятия работниками организации. Так, одним из принципов работников плановых служб компании «General Electric» является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована. Таким образом, все элементы структуры предприятия должны обладать знаниями, ресурсами и, главное, желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Игорь Ансофф предложил свою принципиальную модель формирования стратегического плана практически одновременно с новыми работами Гарвардской школы бизнеса. Как представляется, имеется всего два существенных отличия двух представленных моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И.Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного в определенном смысле слова до некоей блок-схемы (можно, например, привести пример такой модели И.Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков). «Инженерный уклон» заключается также и в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его выработкой, предлагаются подробно разработанные списки факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений и которые уже расставлены в приоритетном порядке с приданными им весовыми коэффициентами, а также различные диаграммы и правила выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, по словам самого И.Ансоффа, что становится «не видно леса из-за деревьев», им же приводится укрупненная модель, которую мы и рассмотрим.

Реакцией на внешние сигналы является определение целей предприятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И.Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение. Оно касается обеспечения синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов предприятия, сообразованных в организационной структуре. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынка сбыта для уже производимых товаров. В сумме или по отдельности они и формулируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Однако для обеспечения целостности, считает И. Ансофф, стратегический план должен еще содержать финансовую и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия представляет собой набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами, эффектом как характеристикой целостности предприятия как системы.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минтцберга, Георг Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга «Тор Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г.Минтцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором уже известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И.Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Первоначально возникает уверенность в близости модели Г. Стейнера к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей), однако в ней имеются моменты, которые выделяют ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия (отметим, что последнему Г.Стейнер посвящает в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка симбиоза двух рассмотренных выше моделей (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г.Стейнер в своей модели четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение (долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование)

Предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов применения присутствуют прибыльность, капитальные вложения, организация процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР, политическая деятельность и т.д.

Среднесрочное программирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные и всесторонние планы создаются для выбранных функций бизнеса при использовании ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий, лежащих в основе стратегического плана. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя в качестве задания краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, краткосрочные планы рекламных кампаний, инвестиций и привлечения рабочей силы.

Стратегический анализ предприятия, как отмечалось, является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором) проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Кипсрман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам:

анализ производственной деятельности, анализ инвестиционной деятельности, анализ социального развития предприятия, финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа определяется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования, как на макроуровне, так и регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятия так велика, что реализуется старые, проверенные годами подходы, естественно адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения, как в методологическом, так и в практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, поскольку результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированы к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволит, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, сдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.

3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования [15, стр. 10-13].

2. Анализ внутренней среды предприятия

Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия

2.1 Технологический процесс производства обуви

Все операции по производству модельной обуви производятся вручную, включая ручной крой и ручную сборку изделия. Поступающие материалы на склад тщательно проверяются по качеству и подбираются в производственные партии, а затем направляются в раскройный цех. Технологический процесс производства обуви состоит из нескольких взаимосвязанных последовательных этапов.

1. Создание эскиза обуви.

2.Моделирование изделия (рис.2.2).

Рис. 2.2 Моделирование изделия

2.1 Прорисовка линий модели в соответствии с эскизом на обклеенной липкой лентой колодке.

2.2. Снятие усредненной развертки колодки (УРК) с дальнейшей коррекцией прорисованной на ней модели, в соответствии с технологическими требованиями.

2.3. Деталировка.

3. Раскрой кожаных материалов (рис. 2.3)

Рис. 2.3 Раскрой кожаных изделий

При деталировке полученные шаблоны деталей обуви идут на раскроенный участок. Раскрой материалов осуществляется ручным способом, кроме деталей, включающих сложные элементы или часто повторяющихся, для которых специально изготавливаются резаки и дальнейший крой осуществляется на раскройном прессе.

4. Заготовочный участок (рис. 2.4 и 2.5).

Рис. 2.4

Рис. 2.5 Заготовочный участок

4.1. Раскроенные детали поступают на подготовительный участок, где выполняется подготовка деталей для сборки заготовки верха обуви (ЗВО): спускание краев деталей на специальной машине, предварительная формовка необходимых деталей, окраска уреза видимых краев деталей, дублирование деталей клеевой межподкладкой.

4.2. Затем детали поступают на основной участок сборки заготовки верха обуви, которая осуществляется руками мастеров высшего класса. Сборка (ЗВО) включает в себя два этапа:

предварительная клеевая сборка (наложение одной детали на другую и соединение их клеевым швом;

сострачивание склеенных деталей на швейных машинах обувного класса.

5. Чистка (ЗВО) - удаление излишков клея, закрепление ниточных швов, необходимая окраска (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Чистка (ЗВО)

6. Приемка заготовок по качеству (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Приемка заготовок по качеству

7. Затяжной участок (рис. 2.8).

Рис.2.8 Затяжной участок

Затяжка обуви осуществляется также ручным способом, которая дает возможность использовать различные материалы (ткань, нежную кожу и др.), имеющие особую структуру. В основном ручная затяжка используется мастерами для сложных форм колодок, которая подчеркивает красивую форму и плавные линии изделия.

7.1 Предварительная посадка ЗВО на колодке, необходимая для приформовки заготовки на колодки и установки линий в соответствии с разработанным эскизом изделия.

7.2 Вклеивание подносков и задников.

7.3 Основная затяжка ЗВО на колодку.

7.4 Подготовка к креплению подошвы (вклеивание простилок, околачивание затянутой заготовки на колодки по следу, взъерошивание затяжной кромки).

8. Крепление подошвы и каблука (рис. 2.9 и 2.10).

Рис 2.9 Крепление подошвы

Рис 2.10 Крепление каблука

8.1 На предприятии используется клеевой метод крепления подошвы. Наряду с изготовленными вручную подошвами, также для обуви используются готовые детали низа производства ведущих европейских фирм.

8.2 Крепление каблука. Современный метод крепления включает в себя, использование новейших итальянских технологий. Каблук крепится не только при помощи универсальных машин, но и дополнительными специальными шурупами, которые обеспечивают прочность и качество крепления каблука.

9. Финишная обработка изделия (рис. 2.11)

Рис 2.11 Финишная обработка изделия

Этот этап является завершающим и важным процессом в изготовлении обуви, включающим в себя большое количество необходимых операций: глажка утюгами, чистка обуви, вклеивание мягких подпяточников и вкладных стелек, формование голенища сапог на пуансоне, нанесение восков, кремов, абразивов, силиконовых покрытий, полировка и обработка на щетках.

Предприятие имеет лицензию на производство обуви, а продукция прошла, лабораторные испытания и получила сертификат.

2.2 Анализ производства товарной продукции

Основной задачей промышленного предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объёма производства продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы предприятия начнём с изучения показателей выпуска продукции. Для характеристики производства продукции рассмотрим динамику товарной продукции за период с 2008 по 2011 гг. (рис. 2.12)

Рис. 2.12 Динамика производства товарной продукции с 2009 -2011 гг., тыс. руб.

В 2010 г. производство товарной продукции увеличилось на 80% (41489 тыс. руб.) по отношению к 2009 г., и на 45%(28989 тыс.руб.) по отношению к 2010 г. Рассмотрим динамику выпуска и реализации продукции и рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста, начиная с января по декабрь 2010 года по месяцам (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах в 2010 г.

Из таблицы видно, что темпы роста производства практически в каждом месяце выше темпов реализации продукции, что свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия и неоплаченной покупателями.

Рассчитаем среднемесячный темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции по среднегеометрической взвешенной.

Твп = n - 1vT1*…*T12 = (1.1)

11v1*1,164*1,129*1,389*0,885*0,947*0,47*2,266*1,22*

1,113*0,726*0,335= 0,945 = 94,5%

Тпр = 94,5 - 100 = -5,5%

Трп = 12v0,96 = 0,996= 99,6 %

Тпр = 99,6 - 100 = -0,4 %

За год на предприятии среднегодовой темп прироста выпуска продукции составил -5,5%, а реализации продукции - 0,4%.

За 12 месяцев на предприятии наблюдалось как увеличение, так и уменьшение выпуска продукции. Для большей наглядности динамика производства и реализации продукции изображена графически (рис. 2.13)

Рис. 2.13 Динамика производства и реализации продукции в 2010 г.

Сезонные колебания соответствуют спросу на товар. Пик продаж приходится на период - весна и осень, резкий спад - лето и зима. Снижение потребительской активности обусловлено тем, что летом люди в основном отдыхают за городом, а зимой холодно ходить с детьми в магазин. Поэтому производство подстраивается под реализацию, предлагая различные скидки на период зима-лето.

Предприятие имеет свободные производственные мощности, поэтому может увеличивать объём производства. По данным предприятия загрузка производственной мощности составляет 56%, следовательно, свободные мощности составляют 44%. Рабочие не дозагружены: средняя выработка составляет 70% от технически обоснованных норм.

2.3 Оценка ассортимента продукции

Общая характеристика продукта

Детская обувь очень обширное, с точки зрения того, что должно быть приоритетом для каждого возраста, понятие.

Состав:

Верх обуви (обеспечивает предохранение ноги от вредных воздействий среды и позволяет отводить от ноги различного рода выделения)

Подкладка обуви (обеспечивает защиту и предоставляет стопе комфортность).

Межподкладочные материалы (обеспечивает обуви сохранность на продолжительном периоде, кроме этого может носить профилактические, защитные, и иные спец. функции)

задник (обеспечивает устойчивость ноги при ходьбе)

подносок (носит защитные свойства)

основная стелька (затяжная) в комплексе с подошвой обеспечивает защитные свойства, поддерживающие стопу при ходьбе, обеспечивает возможность ноге «дышать» (перекатываться)

вкладная стелька (защитные свойства, возможна профилактика)

колодка тесно связана с понятием впорность, то есть удобство одевания и носки (обувь с правильной впорностью должна ногу обволакивать) на впорность влияет конструкция обуви (верха), метод крепления и способ крепления на ноге.

Все материалы, используемые в обуви должны обеспечивать наилучшие выполнение требований, с учетом сезона и периода носки. То есть должен быть найден компромисс между стоимостью и функциональностью. За исключением пунктов связанных со здоровьем ребенка.

Общие требования к детской обуви

Обязательный задник (охватывающий пятку малыша, вшитый строго вертикально) и укрепленные (определенной высоты) берцы.

Обязательная удобная колодка (впорность)

Обязательно подошва с небольшим каблучком, обеспечивающая возможность переката при ходьбе.

Удобное крепление на ноге, позволяющее регулировать подъем (не болтаться и не перетягивать)

Использование натуральных материалов на подкладку и стельку вкладную, то есть там, где нога ребенка соприкасается с обувью.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована.

Каждый из этих укрупненных сегментов разбивается на более мелкие--по видам обуви, т.е. функциональному предназначению.

Ассортимент ФДО включает более 200 моделей. В данный момент ФДО «Скороход» выпускает детскую обувь всех размеров. В связи с тем, что разброс размеров весьма велик, и производится вся продукция на одном потоке, возникают многочисленные трудности, такие как постоянная перенастройка оборудования и т. п. Напротив, узкая кооперация (разделение ассортимента) намного повысила бы эффективность работы предприятия.