Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Костанайский филиал

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

Автор курсовой работы А.В. Кучеренко

Дисциплина «Экономика организаций (предприятий)»

Форма обучения очная

Группа ЭБ 201

Научный руководитель Н.В. Ковтун, преподаватель

Костанай, 2016г.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы внутренне и внешней среды предприятия

1.1 Понятие внутренней среды предприятия и ее структура

1.2 Сущность и структура внешней среды предприятия

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

2.1 Организационная характеристика ОАО «Ростелеком»

2.2 Оценка факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком» на примере SWOT -анализа

3. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

3.1 Проблемы эффективности деятельности ОАО «Ростелеком»

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности ОАО «Ростелеком»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внутренняя среда организации зависит от внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Актуальность темы обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель исследования - на основе исследования внешней и внутренней среды ОАО «Ростелеком» разработать направления совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды.

Объект исследования - ОАО «Ростелеком».

Предмет исследования - внутренняя и внешняя среда организации.

Для реализации поставленной цели в курсовой работе будут решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты внутренней и внешней среды предприятия;

- провести SWOT - анализ ОАО «Ростелеком»

- проанализировать внутреннее состояние и внешнюю среду организации ОАО «Ростелеком».

- разработать направления совершенствования деятельности ОАО «Ростелеком» с учетом факторов внешней и внутренней среды.

При написании курсовой работы были использованы книги, учебники, статьи по менеджменту, теории организации, стратегическому менеджменту, маркетингу. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



1. Теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия

1.1 Понятие внутренней среды предприятия и ее структура

Функционирование каждой организации осуществляется в среде внутренней и внешней. Любое действие организации возможно только в случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени есть результат действия ее внешних и внутренних факторов.

Внутренняя среда организации объединяет элементы, которыми располагают субъект и объект управления, т.е. заключает в себе потенциал, необходимый для ее функционирования. Внутренняя среда может быть, как источником жизненной силы организации, так и причиной ее гибели. [11, с.129]

Внутренняя среда организации представляет собой часть внешней среды, находящейся в пределах организации. В ходе своей деятельности, организация испытывает постоянное прямое воздейтсвие факторов внутренней среды. Внутренняя среда включает в себя:

1. Цели

2. Задачи

3. Структуру

4. Технику и технологии

5. Работников и другие элементы. [8, с. 304]

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. [12]

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. [11, с.131-132]

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. [10, с. 82]

Технология имеет гораздо более широкое значение, чем принято традиционно считать. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. [6]

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. [11, с. 135]

Факторы внутренней среды оказывают прямое воздействие на результаты деятельности предприятия и друг на друга. Факторы внутренней среды определяют производственный потенциал предприятия. (Приложение А) [5, с. 43].

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

1.2 Сущность и структура внешней среды предприятия

внутренний среда эффективность анализ

К одной из самых значимых характеристик организации относится ее взаимосвязь с внешней средой. Внешняя среда организации может быть определенна как множество сил и субъектов, оказывающих непосредственное или опосредованное влияние на функционирование организации и действующих за ее пределами. Организации полностью зависимы от факторов внешней среды, которые определяют эффективность и целесообразность их работы. Чтобы выжить, предприятие вынуждено приспосабливаться к этой среде. [5, с. 44]

Факторы внешней среды постоянно меняются и могут оказывать различное влияние на деятельность организации. В зависимости от степени воздействия на организацию факторы внешней среды подразделяется на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации (Приложение Б) [11, с. 139]

Поставщики - это предприятия и отдельные лица, поставляющие ресурсы для обеспечения деятельности предприятия. С точки зрения предприятия, домашнее хозяйство является поставщиком важнейшего ресурса - рабочей силы. Поставщиками необходимых трудовых ресурсов могут выступать учебные учреждения, службы занятости и т.д. [7, с. 24]

Потребители - это основной фактор, определяющий, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и обеспечить развитие. Успех организации заключается в нахождении своего потребителя и удовлетворении его потребностей. [1]

Конкуренты - это предприятия, которые производят аналогичные товары, товары - субституты (заменители) или комплементарные (взаимосвязанные) товары. Конкуренты как фактор прямого воздействия оказывают влияние не только на другое предприятие на рынке аналогичной продукции, но и на поставщиков различных ресурсов, и на посредников.

Законы и государственные органы - организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо их учитывать. [3]

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся:

1. Технологические

2. Экономические

3. Социокультурные

4. Политические [17]

Технические факторы влияют на то, какого рода новые услуги и продукцию ожидают потребители на темпы устаревания продукции и технологии ее изготовления. Для успешного функционирования предприятие должно приспосабливаться к техническим и технологическим изменениям, в противном случае оно потеряет конкурентоспособность.

Экономические факторы определяются состоянием экономической системы страны. От нее зависит способность потребителей формировать спрос, потенциал предприятия привлекать дополнительный капитал. Тем самым экономическое состояние государства влияет на многие аспекты деятельности предприятия, в том числе на уровень экономической эффективности и возможности развития предприятия. [7, с. 27-29]

Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. [4]

Политические факторы подразумевают действия руководства государства. Естественно, что эти действия вызваны умонастроением руководителей и их целями. От того, насколько они совпадают с настроением граждан и насколько стабильны эти настроения, зависят политическая обстановка в стране и политическая стабильность общества. Политическая обстановка определяет отношение федеральных, региональных государственных учреждений, законодательных органов и судов к бизнесу. [7, с. 28]

Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов. [2]

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. [20]

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации:

1. SWOT - анализ

SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; слабости (Weaknesses) - недостатки организации; возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке (Приложение В)

Для проведения анализа необходимо:

1) Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2) Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT - анализ);

3) Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT - анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Последовательность действий для проведения SWOT - анализа

1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

3) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT - анализа.

2. Определение рыночных возможностей и угроз

Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия.

В заполненной матрице SWOT - анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

3. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1) Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2) Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3) За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4) Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

1) определены основные направления развития предприятия

2) сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса [14]

2. SNW - анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. (Приложение Г)

Управленческие цели традиционного SW - подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны - устранить.

SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S -Strength - сильная позиция (сторона), N - Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness - слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N - позиция.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. [1, с. 130]

3.PEST - анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы (Приложение Д)

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.[13]

Таким образом, SWOT-анализ имеет несомненные преимущества: он способствует систематизации информации и предприятии и его внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, придает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений.

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Таким образом, анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.



2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

Открытое акционерное общество «Ростелеком» - российская телекоммуникационная сеть.

Полное наименование - Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Штаб-квартира - в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге.

ОАО «Ростелеком» владеет и управляет собственной высокотехнологичной телекоммуникационной сетью общей протяженностью около 150 тысяч километров, позволяющей предоставлять широкий спектр телекоммуникационных услуг и сервисов. Федеральные масштабы бизнеса и доступ к сети связи компании практически во всех регионах страны позволяют с уверенностью называть ОАО «Ростелеком» национальным оператором связи России.

Миссия компании состоит в том, чтобы способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.

В настоящее время основой бизнеса ОАО «Ростелеком» является оказание услуг междугородной и международной связи, которые позволяют клиентам компании во всех регионах страны совершать междугородные и международные звонки. При этом наряду с традиционными для компании услугами ОАО «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные телекоммуникационные сервисы, в число которых входят: интеллектуальные услуги связи (ИСС), услуги видеоконференцсвязи, высокоскоростного доступа в интернет, создания виртуальных частных сетей (VPN) и другие. Клиентами компании являются как частные лица, так и корпоративные клиенты ? от представителей малого бизнеса до транснациональных компаний, а также государственные структуры и ведомства.

Предметом деятельности являются: предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в интернет(первое место в России по количеству абонентов в 2013 году),цифрового телевидения(второе место в России по количеству абонентов в 2013 году),сотовой связи и др.

По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн. жителей России. [15]

В условиях усиления конкуренции, в сегментах традиционных для компании услуг, ОАО «Ростелеком» ведет активную диверсификацию бизнеса, открывая новые рынки и развивая инновационные сервисы.

Главным преимуществом ОАО «Ростелеком» в достижении поставленных целей является мощная магистральная сеть, объединяющая сети региональных и мобильных операторов связи в единую национальную сеть, а также имеющая выходы на сети крупнейших международных операторов. Таким образом, инфраструктура сети компании позволяет связать клиента ОАО «Ростелеком» с любой точкой мира.

В эпоху глобализации и информатизации особое значение приобретают международные связи компании, позволяющие выйти на качественно новый уровень развития. ОАО «Ростелеком» имеет прямые международные выходы на сети более 150 операторов связи в 68 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными операторами и компаниями. Компания оказывает услуги транзита трафика зарубежным операторам, предоставляет в аренду международные цифровые каналы практически любой емкости. ОАО «Ростелеком», как ведущий оператор связи Российской Федерации, является постоянным членом международного союза электросвязи (ITU), входит в совет операторов электросвязи регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций.

Крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» является холдинг ОАО «Связьинвест» - ему принадлежит 50,67 % обыкновенных (голосующих) акций компании. 49,33 % обыкновенных и 100 % привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении. ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» имеет 9 филиалов. (Приложение Е)

Один из филиалов - Тюменский филиал ОАО «Ростелеком» осуществляет деятельность на территории Тюменской области, общая площадь которой 1,4 тысяч кв. км, с населением более 3,4 млн. жителей.

Филиал предоставляет следующие услуги: городскую и сельскую телефонную связь; доступ в интернет коммутируемым и выделенным способом, в том числе и по технологии оптического доступа; связь стандарта GSM 900/1800; видеосвязь; доступ к сети общего пользования посредством абонентских устройств коллективного пользования; организацию частных виртуальных сетей; присоединение операторов связи к сети связи общего пользования; цифровое интерактивное телевидение нового поколения; предоставление в пользование сетевых ресурсов; дополнительные услуги.

Миссией организации является предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг в Тюмени и по югу Тюменской области. [18]

Таким образом, в любой коммерческой организации, целью общества является получение прибыли. Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи: создание уникальных услуг, конкурентоспособных; выполнение работы качественно; совершенствование технологий в рабочем процессе.

2.2 Оценка факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

«Ростелеком» принимает активное участие в экономической и социальной жизни страны. Компания в полной мере осознает свою ответственность перед государством и обществом, перед сотрудниками, партнерами и поставщиками. «Ростелеком» является одним из крупнейших налогоплательщиков в России, обеспечивает тысячи людей рабочими местами и вносит значительный вклад в социально-экономическое развитие российских регионов.

В 2014 году в государственный бюджет только в виде налога на прибыль «Ростелеком» перечислил 7,2 млрд рублей. Кроме того, Компания выплатила 89,9 млрд рублей сотрудникам в виде заработной платы и социальных отчислений, а еще 53,8 млрд рублей было направлено на реализацию инвестиционных проектов.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг «Ростелекома» в 2013 году составила 325 704 млн. руб. В 2014 году выручка составила 310 917 млн. руб. Сравнив 2013 и 2014 год можно заметить, что выручка снизилась на 4,5 %.

Операционные расходы за 2013 год составили 280 836 млн. руб. за 2014 год 268 026 млн. руб.

Операционная прибыль за 2013 год составила 44 868 млн. руб. за 2014 год 42 891 млн. руб. произошло увеличение операционной прибыли на 4,4%.

Чистая прибыль за 2013 год составила 24 131 млн. руб. В 2014 году чистая прибыль компании увеличилась до 37 807млн. руб. Сравнив 2013 и 2014 год можно заметить, что выручка увеличилась на 56,7%. (Приложение Ж) [25]

Основными драйверами роста выручки стали доходы от оказания услуг ШПД, местной связи, мобильной связи. (Приложение И)

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,4 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,4 млн пользователей, из которых свыше 3,1 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». (Приложение К)

Среднесписочная численность персонала Компании в 2014 году без учета дочерних обществ составила 146 187 человек, уменьшившись на 4,2% по сравнению с 2013 годом. Все мероприятия, связанные с оптимизацией численности персонала, планировались, согласовывались и исполнялись в соответствии с действующим законодательством РФ, решениями уполномоченных органов и внутренними нормативными документами компании. С учетом дочерних обществ среднесписочная численность персонала группы компаний Ростелеком составила 158 956 человек.

Средняя заработная плата в компании - 35 тыс. руб. Обеспечить необходимый рост уровня оплаты труда на 9,4% удалось за счет использования комбинации из нескольких базовых инструментов повышения реальных доходов персонала. В значительной степени положительная динамика была достигнута благодаря реализованным в течение года индексированию доходов и повышению заработных плат по результатам комплексной оценки персонала. Если целью индексации стало приведение заработных плат низкооплачиваемых категорий работников к рыночным значениям, то пересмотр вознаграждения на основе оценки эффективности деятельности был направлен на адресное поощрение сотрудников, достигших максимальных результатов в своей работе. При этом, если средний рост заработной платы в рамках пересмотра не превышал 7%, у высокоэффективных специалистов повышение месячного дохода могло составить до 20%.

Рассматривая факторы внешней среды компании ОАО «Ростелеком» можно отметить, что в 2014 году в рамках программы «Информационное Общество» Ростелеком обеспечил выполнение основных проектов федерального уровня и добился следующих результатов:

Успешно развивается государственная информационная система «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)» (далее - Единый портал государственных услуг), в рамках которой обеспечено предоставление в электронном виде 849 государственных услуг на базе федеральных органов исполнительной власти, 5 916 региональных услуг, а также 15 077 муниципальных услуг в интересах как физических, так и юридических лиц. На едином портале государственных услуг зарегистрировано более 13 млн. пользователей (из них 6 млн. в 2014 году). Количество оказанных в 2014 году услуг превысило 17,7 млн., что в 1,5 раза больше того же показателя в 2013году. Обеспечена интеграция единого портала государственных услуг с внешними системами электронного правительства, проведена модернизация подсистемы «Личный кабинет пользователя единого портала государственных услуг» для повышения удобства взаимодействия пользователей с государственными органами власти. Информационное наполнение единого портала государственных услуг приведено в соответствие с актуальными нормативно-правовыми актами. Также компания обеспечивает информационное сопровождение пользователей единого портала государственных услуг. К системе подключены 83 региона России, открыто 90 пунктов выдачи кодов активации и центров выдачи электронной цифровой подписи, произведено порядка 1000 информантов электронного правительства. С помощью единого портала государственных услуг пользователи имеют возможность оплатить услуги ЖКХ, штрафы ГИБДД, госпошлины ГИБДД и задолженности ФССП. [19]

Также можно выделить конкурентов. (Приложение Л) [21]

Главными конкурентами компании являются: Эр-телеком, Мегафон, МТС, Билайн. [22] Основными преимуществами денных конкурентов являются короткие сроки установки, бесплатная аренда оборудования, дешевые тарифы, бесплатная аренда оборудования. [23]

Основным конкурентом является Эр-телеком. [24]

Можно сказать, что у компании «Ростелеком» есть серьезные конкуренты. Для того что бы устранить свои отставания предприятию необходимо расширять свои масштабы деятельности, улучшить качество обслуживая, увеличить число квалифицированных специалистов.



2.3 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком» на примере SWOT - анализа

Предприятие ОАО «Ростелеком» так же, как и многие другие организации имеет свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы развития. Для того чтобы провести SWOT-анализ необходимо определиться с возможностями и угрозами организации, выделить ее слабые и сильные стороны.

Таблица 8 - SWOT -анализ ОАО «Ростелеком»

1	2
Возможности	Сильные стороны
1. Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи	1. Монополист на рынке телекоммуникационных услуг
2. Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	2. Разветвленная инфраструктура
3. Более глубокое проникновение на международный рынок	3. Высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком»
4. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях	4. Широкий список потребителей (постоянных клиентов)
	5. Спрос на предоставление услуги не зависит от времени года (круглый год)
Угрозы	Слабые стороны
1. Большое количество конкурентов	1. Большое количество конкурентов
2. Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию	2. Неэффективная эксплуатация некоторых линий
3. Низкая покупательная способность населения РФ	3. Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах
4. Экономический кризис в стране

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий [14].

Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.

ОАО «Ростелеком» наиболее выгодно продолжать заниматься подключением домашнего телефона, интернета, сотовой связи, так как именно эти работы приносят наибольшую прибыль.

Чтобы предприятие приносило еще больше прибыли ОАО «Ростелеком» предлагает новые услуги, такие как: вызов инсталлятора (мастера по настройке оборудования) на дом, переход со старой технологии (медь) на новую (оптоволокно GPON, Fttx).

Наиболее рентабельными будут новые услуги, такие как оптоволокно GPON и Fttx. Представленный вид услуг позволит увеличить объем работ ОАО «Ростелеком», так как качество намного лучше, чем у конкурентов.

Таблица 9 - продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2013 год

Возможности	Сильные стороны
1	2
1 Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг 2 Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности	1.Относительно регулярный спрос на традиционные услуги, т. е. спрос не зависит от времени года 2.Быстрая обучаемость персонала новым услугам 3.Слабый уровень конкуренции 4.Комплексный подход в выполнении традиционных услуг 5.Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги
Угрозы	Слабые стороны
1.Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом 2.Появление новых конкурентов 3.Недостаточная компетенция сотрудников	1.Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг 2.На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие 3.Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

Компании необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, в результате чего могут появиться новые абоненты для увеличения продаж и деятельности фирмы.

ОАО «Ростелеком» также необходимо преодолевать свои слабые стороны, а именно отправить постоянных сотрудников на курсы по повышению квалификации.

Таблица 10 - Продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2014 год

1	2
Возможности	Сильные стороны
1. Повышение объема предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг 2. Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует расширению масштаба деятельности 3. Увеличение роста продаж за счет новых услуг и обучены сотрудников	1. Регулярный спрос на услуги 2. Быстрая обучаемость персонала новым услугам 3. Слабый уровень конкуренции 4. Комплексный подход в выполнении традиционных услуг 5. Квалифицированные и опытные работники, предоставляющие традиционные услуги 6. Персонал более компетентен в услугах компании
Угрозы	Слабые стороны
1. Предоставляемые услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом 2. Появление новых конкурентов 3.Недостаточная компетенция сотрудников	1. Нет профильных специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг 2. На момент развития данные услуги будут достаточно дорогие 3. Высокие затраты для того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

При составлении SWOT- анализа продуктовой стратегии на 2013 и 2014 годы можно сказать, что угрозы, возможности, сильные и слабые стороны сильно не изменились. Но для более качественной и прибыльной работы компании - следует задуматься над еще большим совершенствованием предоставляемых услуг.

После проведения анализа деятельности предприятия можно сказать, что фирма ОАО «Ростелеком» использует стратегию издержек и в дальнейшем необходимо руководствоваться ей, но добавить еще стратегию роста. С помощью метода анализа внешней и внутренней среды, такого как: SWOT- анализ, была проанализирована среда организации, а именно, что продукция фирмы ОАО «Ростелеком» является достаточно конкурентоспособной. Также существуют и недостатки фирмы, в основном они затрагивают персонал организации и маркетинга фирмы.



3. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды ОАО «Ростелеком»

3.1 Проблемы эффективности деятельности ОАО «Ростелеком»

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ОАО «Ростелеком», необходимо использовать данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT - матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

Слабейшей стороной ОАО «Ростелеком» является финансовая сторона компании, так как заметен явный скачок вниз выручки компании в сравнении 2013 и 2014 года. Это связано с появлением новых конкурентов на рынке, имеющих преимущества над преимуществами компании ОАО «Ростелеком». Тем самым, объем клиентов, пользующихся услугой, предоставляемой ОАО «Ростелеком», уменьшился, результатом чего стало снижение выручки компании.

На данный момент, компания ОАО «Ростелеком» является достаточно конкурентоспособной, но она не может работать устаревшими способами эффективности, поэтому необходима постоянная модернизация. Конкуренты компании направлены на такой же рынок услуг, что и ОАО «Ростелеком», она не должна быть стабильной, а только увеличивала сектор услуг и совершенствовала их.

Также существует проблема в нехватке высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ОАО «Ростелеком», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Данная проблема содержит в себе еще одну - это обслуживание клиентов. Хотя за последние годы существует большое количество абонентов, качество обслуживание может быть лучше.

В связи с данной проблемой можно сделать вывод, что персонал не заинтересован в решении задач, поставленных перед компанией.

Из этого можно сделать вывод, что ОАО "Ростелеком" сталкивается с многочисленными проблемами в процессе деятельности компании. Основной и наиболее значимой проблемой являются финансовые трудности. Помимо этого, существует препятствие в виде нехватки высококвалифицированных кадров, которое плавно переходит в другой вопрос - это усовершенствование и улучшение системы обслуживание клиентов.

Ещё одним из предметов обсуждения является стабильность компании, которая имеет достаточно огромное количество конкурентов, поэтому необходимо постоянно модернизировать и вводить новшества, для устранения соперников и повышения эффективности производства.

Все проблемы требуют решительных действий ОАО «Ростелеком». В связи с этим компании нужно активно работать над тем, чтобы бизнес «Ростелекома» на всех уровнях соответствовал принципам устойчивого развития.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности предприятия

Для того, чтобы преодолеть существующие проблемы, с которыми сталкивается в процессе деятельности ОАО «Ростелеком», возможно применить следующие меры:

1. Строительство современной высокоскоростной сетевой инфраструктуры на базе волоконно - оптических технологий.

Одно из главных преимуществ Компании перед конкурентами - мощная разветвленная телекоммуникационная сеть, охватывающая все регионы Российской Федерации. Сегодня на телекоммуникационном рынке доступны самые современные инновационные решения, происходит смена очередного технологического цикла, поэтому в условиях возрастающей потребности в качественных и современных услугах связи крайне важно сохранить и приумножить то технологическое преимущество, которым Компания обладает, обслуживая миллионы российских домохозяйств. Необходимо максимально ускорить процесс модернизации фиксированной сети, что позволит предложить клиентам новые услуги в улучшенном качестве. Это позволит предоставлять клиентам Компании полный спектр современных телекоммуникационных сервисов на скорости до 1 Гб /сек. Р

2. Улучшение качества обслуживания клиентов.

Развитие и улучшение клиентского сервиса является ключевой точкой приложения усилий компании. Простота и удобство пользования услугами, возможность решения проблем клиента и получение информационной и консультационной поддержки в любое время и через различные каналы обслуживания (офисы, контактные центры, мультимедийные каналы, функционал самообслуживания) - приоритеты в этом направлении.

Компания должна анализировать лучшие практики обслуживания клиентов и внедрять передовые стандартов работы с абонентами (SLA). В первую очередь это касается вопросов скорости подключения услуг, времени дозвона в службу поддержки и т.д. Нужно модернизировать системы эксплуатационной поддержки OSS/BSS (Operation Support System / Business Support System). Это позволит оптимизировать учёт и планирование телекоммуникационных ресурсов, например, номерных емкостей и трафика даст возможность управлять предоставлением услуг, показателями и уровнем их качества, а также контролировать мошенничество на уровне телекоммуникационных данных.

3. Предложение не имеющих аналогов по своим рыночным характеристикам пакетов услуг, а также привлекательной тарифной линейки.

Компания обладает уникальными, на российском рынке, возможностями для создания наиболее ценного для клиентов набора телекоммуникационном услуг. Ценность выражается в оптимальном соотношении стоимости и наполнения пакетного предложения услугами связи, интернета и цифрового телевидения. Речь идет не только о технических характеристиках услуг, таких как скорость передачи данных, но также о качестве и релевантности предоставляемого контента и о клиентской поддержке. Масштаб деятельности компании позволяет совместно с правообладателями разрабатывать и предлагать клиентам уникальные и экономически привлекательные продукты.

4. Повышение операционной эффективности.

Нужно сократить затраты в фиксированном сегменте «Ростелекома». Сокращение затрат станет возможным вследствие модернизации и ухода от наложенных сетей, централизации и сокращения уровней управления в компании, оптимизации системы закупок, высвобождения и сокращения затрат на эксплуатацию недвижимости.

5. Построение новой организационной структуры.

Важным резервом для роста и повышения эффективности является качество администрирования. Компании необходимо стремиться к радикальному улучшению бизнес-процессов, упрощению структуры управления, повышению вовлеченности персонала в решение стоящих перед компанией задач. Особое внимание стоит уделить развитию персонала и привлечению новых высококвалифицированных сотрудников. [16]

Компании нужно уделять большое внимание вопросам социальной политики и расширить объем социальных гарантий для своих сотрудников.

Данные мероприятия позволят улучшить финансовое состояние ОАО «Ростелеком» и сделать услуги еще более конкурентоспособными. (Приложение М)

Таким образом, стандартизация и внедрение процесса разработки и внедрения новых продуктов, создание центров компетенции по тестированию новых бизнес-моделей, постоянный обмен лучшими практиками и обеспечение возможности их тиражирования по всем филиалам позволят обеспечить «индустриальный» подход к трансформационным процессам.

Компания планирует развивать программы обучения и развития персонала, а также реформировать систему премирования с целью мотивации на результаты бизнеса, поощрения лучших идей и повышения лояльности сотрудников.



Заключение

Изучив и проанализировав основную экономическую и методическую литературу по данной проблеме, можно утверждать, что анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

В настоящее время «Ростелеком» входит в число ведущих игроков российского телекоммуникационного рынка, претендующих на основную долю в приросте доходов отрасли, однако, несмотря на то, что компания является остаточно конкурентоспособной, существуют проблемы, которые необходимо решать.

Для повышения эффективности производства ОАО «Ростелеком» и ее коммерческого успеха в ходе работы были сформулированы следующие рекомендации:

1. Строительство современной высокоскоростной сетевой инфраструктуры на базе волоконно - оптических технологий

2. Улучшение качества обслуживания клиентов

3. Повышение операционной эффективности

4. Повышение операционной эффективности

5. Построение новой организационной структуры

Можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Он улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее, помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Цель данной курсовой работы была достигнута, так как были рассмотрены элементы внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии.

Для раскрытия данной темы в ходе работы были выполнены поставленные задачи.

Таким образом, достигнута цель и решены задачи курсовой работы.



Список использованных источников

1. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие. / Д. В. Арутюнова. - М. : ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

2. Баландина, Т. А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях [Текст]: Проблемы теории и практики управления / Т. А. Баландина, 2011. - 79 с.

3. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов / И. Н. Герчикова. М.: Юнити-Дана, 2012. 511 с.

4. Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст]: учеб. Пособие / Л. А. Дробышева. М.: Дашков и К, 2009. 152 с.

5. Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия). Теория и практика [Текст]: учебник для бакалавров / В. В. Коршунов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2014

6. Лафта, Дж. К. Теория организации [Текст]: учебное пособие / Дж. К. Лафта, - М., 2010 г. - 416 с.

7. Мокия, М. С. Экономика фирмы [Текст]: учебник и практикум для бакалавров / М. С . Мокия - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015

8. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник / З. П. Румянцева, - М.: ИНФРА-М, 2010 г. - 304 с.

9. Шапкин, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров / И. Н. Шапкин. - под общ. редак. И. Н. Шапкина. - М. : Издательство Юрайт, 2013. - 82 с.

10. Астахова, Н. И. Менеджмент [Текст] / Н. Астахова, Г. Москвитина - М. : Юрайт, 2014

11. Бородушко, И. В. Основы менеджмента [Текст] / И. Бородушко, В. Лукашевича. - учебник. М.: Юнити-Дана, 2012. 271 с.

12. PEST-анализ [Электронный ресурс] // Центр маркетинговых компетпнций - URL: http://marketolog.biz/index.php?pid=49 (дата обращения: 21.12.2015.)

13. SWOT-анализ [Электронный ресурс] // Центр маркетинговых компетпнций - URL: http://marketolog.biz/index.php?pid=49 (дата обращения: 21.12.2015.)

14. Анализ внешней среды бизнеса [Электронный ресурс] // URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/ (дата обращения: 04.01.2016)

15. Вакансии [Электронный ресурс] // ОАО «Ростелеком» - URL: http://www.rostelecom.ru/career/vacancy (дата обращения: 28.12.2015.)

16. Менеджмент [Электронный ресурс] // Маркетинговая стратегия - URL: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RMgwqlyotjui:l!xywgyljoo (дата обращения 5.01.2016)

17. Научные статьи. Экономика и экономические науки [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека «Киберленинка». - URL: http://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 30.12.2015).

18. О компании - ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании ОАО «Ростелеком». - URL: http://www.rostelecom.ru/ (дата обращения: 30.12.2015).

19. Отчетные данные компании ОАО «Ростелеком» [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании ОАО «Ростелеком». - URL: http://www.rostelecom.ru/ (дата обращения: 30.12.2015).

20. Среда организации: внешняя и внутренняя [Электронный ресурс] // Экономика - URL: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm (дата обращения: 21.12.2015.)