8 975

16 559

13 294

Денежные средства (тыс. руб.)

3

442

5226

763

880

3 067

Как видно из таблицы, основным источником финансирования оборотных средств являются дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) и краткосрочные финансовые вложения.

В целом ЗАО «МСУ-76 Электрон» характеризуется как предприятие с устойчивым финансовым состоянием.

Достаточность капитала и оборотных средств ЗАО «МСУ-76 Электрон»

Для покрытия текущих операционных расходов и исполнения краткосрочных обязательств в отчетном квартале собственного капитала и оборотных средств было достаточно. ЗАО «МСУ-76 Электрон» рассчитывалось с поставщиками, подрядчиками и бюджетом за счет собственных средств без привлечения краткосрочных кредитов банка.

Денежные средства

Источником денежных средств является поступление денежных средств по договорам поставок продукции и договорам аренды.

Арестованных банковских счетов ЗАО «МСУ-76 Электрон» не имеет.

3. Пути повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности ЗАО МСУ-76 «Электрон»

Каждое предприятие стремиться повысить свою прибыль, и соответственно ищет пути достижения желаемого. В данном случае, рассмотрим пути, способствующие повышению экономической эффективности нашего предприятия. Из-за специфики производства не имеет смысла рассматривать такой вариант, как сокращение рабочего персонала. Услуги компании очень трудоемки и требует больших затрат. Не смотря на это, себестоимость продукции снижена до минимальных расценок. Единственны путь сокращения персонала лежит через изменение структуры управленческого аппарата. В данном случае, его можно пересмотреть и сократить, что повысит экономическую эффективность и высвободит значительные денежные средства. Таким образом, методы следует искать в повышении объемов и отследить пути достижения поставленной цели. Для более наглядного представления целей и мероприятий, проведение которых поможет достичь намеченное, следует разработать схему, по которой можно будет действовать. Надо учесть все возможные варианты и пути их решения, а также выбрать самый оптимальный для нашего предприятия, посчитав выгодность этого пути. Стоит не забывать, что отталкиваться нужно от имеющихся возможностей, чтоб не возникли новые затраты.

Рассмотрим схему, представленную ниже. На вершине схемы указана основная цель: повышение объемов исходя из максимального удовлетворения заказчиков при оптимальном использовании материальных и временных ресурсов. В общем случае достичь целевых объемов сбыта при ограниченных ресурсах можно за счет трех основных составляющих:

- снижения себестоимости или стоимости приобретения продукции

- оптимизации (снижения) коммерческих расходов и расходов на продажу



- стимулирования сбыта и других маркетинговых составляющих

Снижения себестоимости можно добиться за счет сокращения прямых производственных затрат по любым статьям калькуляции, начиная от стоимости сырья и заканчивая расходами на содержание и эксплуатацию оборудования. Себестоимость, как мы уже отметили, понизить не удастся, так как на все затраты максимально оптимизированы.

Для торговых организаций необходимо снижать стоимость приобретения товара без потери качества. Этого можно добиться только путем переговоров с поставщиками.

Оптимизация коммерческих расходов и расходов на содержание полностью зависит от организации системы управления снабженческосбытовой сети. Значительную долю в расходах, особенно в торговых предприятиях, составляют транспортные и складские расходы. Именно в данном направлении следует наиболее полно использовать методы оптимизации транспортной логистики, входящей в логистику снабжения и в логистику сбыта. Необходимо совершенствовать структуру, систему внутрифирменного управления и каналы товародвижения.

Как видно из данной схемы, одной из важных составляющих успешной деятельности организации является формирование оптимальной снабженческосбытовой сети. В первую очередь это создание оптимальной сбытовой структуры и системы товародвижения. Необходимо разработать систему управления сбытовыми процессами, по которой будет работать группа исследователей для выработки рекомендаций.

Так или иначе, возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современной компании в условиях динамично развивающейся экономики.

Любая стратегия формируется для реализации определенной цели. Практически стратегия есть путь, основание для достижения цели. Проблема стратегии лежит в плоскости принятия решения, так как каждое решение является основой для реализации намеченной цели. В этом качестве выбор того или иного решения совпадает с выбором стратегии. Какое решение будет принято в данной конкретной ситуации, в значительной степени зависит от подхода, выступающего в качестве методологического средства.

Реализация любой стратегии предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии, разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции компании. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства компании, качестве выбираемых и реализуемых путей развития, уровне мобилизации потенциала, способности привлекать капиталовложения и т.д.

Важнейшим аспектом активности компании является качество реализуемой стратегии. Последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, цели и предназначению фирмы, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности компании. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы в целом, так и каждого ее элемента. Это обусловливает необходимость отработки четкой схемы взаимодействия отдельных видов работ, методов и технологий, используемых при формировании стратегии компании.

Схема используемых видов работ, методов и технологий при формировании стратегий компании:

Вид действий	Методы и технологии
Анализ
Оценка компании с позиций макроэкономических индикаторов	Информационные обзоры, проекты, отчеты, справки, статистические оценки
Оценка угроз компании со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов	Исследования, методы сбора данных, анализа и статистической оценки
Прогнозы
Динамика параметров рынка	Сценарий развития
Динамика параметров компании	Нормативный метод
	Экстраполяция тенденций
	Операционные исследования, имитационные модели
	Методы экспертных оценок
	Модели принятия решений, методы оценки вариантов
Обоснование и выбор целей	Операционные исследования
Цели, их идентификация	Анализ риска
Выбор рыночных сегментов и локальных рынков	Методы творческого мышления
Целевые приоритеты, целевые траектории	Методы экспертных оценок
Технико-экономическая оценка экономической эффективности
	Портфель заказов
Формирование стратегических параметров	Методы теории запасов, теории массового обслуживания
Типовая стратегия роста, конкурентная стратегия	Методы сетевого анализа
Стратегические операции	Анализ риска
Формирование стратегических вариантов	Методы стоимостного анализа
Идентификация и оценка узловых проблем и рисков	Методы экспертных оценок

3.1 Стратегическое планирование - как способ повышения экономической эффективности производства на предприятии

Формирование стратегии предприятия в условиях переходной динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки новых методов, позволяющих работать в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. В качестве основного подхода к использованию этих методов предлагается формирование стратегии компании на основе использования комплексов взаимосвязанных методов, причем структура комплекса этих методов должна меняться в зависимости от ситуации и специфики решаемых стратегических задач. Так, эффективно использование сочетания методов программно-целевого управления с методами позицирования предприятий на основе анализа эффективности. Такое сочетание наиболее эффективно для относительно стабильной ситуации в экономике и на финансовых рынках.

Стратегическое планирование направлено на достижение успеха в долгосрочной перспективе, однако, поскольку в рыночном хозяйстве этот успех в значительной мере обусловлен конкурентоспособностью и сохранением позиций на рынке, опережающая ориентация компании приобретает огромное значение. Такую ориентацию можно осуществлять с помощью системы раннего предупреждения.

Стратегическое планирование невозможно без наличия соответствующей информации. И здесь повышается роль системы раннего предупреждения, которая призвана сообщать не только о возможных угрозах, но и потенциальных шансах рынка. Задачей раннего предупреждения является своевременная ориентация компании или системы планирования на изменения, происходящие в компании или во внешней среде.

По уровню развития система раннего предупреждения подразделяется на три сегмента:

1) краткосрочная информационная система (большей частью базируется на сравнительных расчетах затрат и эффекта);

2) система индикаторов (показателей) (с учетом кризисной ситуации система индикаторов должна включать пороговые значения индикаторов экономической безопасности);

3) система, функционирующая как «стратегический радар».

Исходя из степени неопределенности имеющейся информации из внутренних и внешних источников различают следующие стратегии действия (реакции):

- ненаправленное проведение наблюдения (поиска) для «нащупывания» необходимого стратегического хозяйственного поля, включая творческое обсуждение и оценку тенденций товарных рынков и состояние индикаторов экономической безопасности;

- наблюдение, направленное на определенную сферу (ориентированное на внутренние и внешние факторы);

- создание потенциала противодействия негативным факторам и старым и новым угрозам на основе повышения внутренней гибкости в сфере управления и в процессе производства;

- глобальное альтернативное планирование программ, разработка портфеля имеющихся и желаемых стратегических хозяйственных полей;

- альтернативное планирование продуктов (или проектов) внутри стратегического рыночного сегмента

- непосредственные действия на рынке, базирующиеся на кратко- и среднесрочном планировании бюджета и осуществлении оперативных мероприятий.

Эти стратегии, направленные на повышение гибкости компаний в рамках стратегического планирования, следует дополнять портфельным анализом.

Уровень компании, ее значимость на рынке, устойчивость и эффективность во многом зависят от качества принятия стратегических решений. Реальная стратегия - это не просто документ с подобным названием, главное - это достижение соответствия стратегии и тактики, отражение стратегии в практических ориентирах, способность ее развиваться на рынках в определенной индикативной системе безопасности. Причем согласование стратегии и тактики особенно необходимо на уровне взаимосвязи «бизнес - компания».

3.2 Стратегия устойчивого развития предприятия

Переход к рынку поставил перед компаниями нашей страны задачу перестройки работы в соответствии с происходящими переменами, при этом компании столкнулись с рядом проблем, к которым они оказались не готовы.

В настоящее время меняется система связей в сфере производства и сбыта продукции. Для многих компаний и фирм неприятным открытием явился тот факт, что их неконкурентоспособная продукция никому не нужна. Сегодня уже ни одна компания не сможет рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Появляются новые партнеры, изменяются цены на ресурсы, происходят глобальные перемены на рынке труда, вводятся в действие новые законодательные акты. Анализ свидетельствует, что лишь незначительное число компаний приспособилось к рынку, остальные обрастают задолженностями и не выполняют обязательств перед акционерами. Фискальные меры, предпринимаемые государством для исполнения доходной части бюджетов всех уровней и решения социальных проблем, легли значительным грузом на функционирующие компании.

Все это вносит элемент нестабильности в деятельность компаний и заставляет искать новые пути развития, требует разработки теоретических и методических аспектов решения проблемы устойчивого развития, позволяющих выживать в рыночных условиях. Проблема обеспечения устойчивого развития компании представляется крайне важной, так как напрямую связана с социально-экономическим развитием регионов и страны в целом.

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Устойчивость функционирования компании, как индикатор состояния нормального развития, является сложным социально-экономическим понятием, что обусловливает необходимость не ограничиваться в ее характеристике только экономической устойчивостью, а рассматривать ее как результирующий показатель экономической, рыночной и социальной устойчивости. Это позволяет обеспечить проведение наиболее полного анализа устойчивости компании, необходимого для принятия мер для ее устойчивого развития со стороны самой компании и общества, в котором она функционирует.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании - это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании - состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

На устойчивость и устойчивое развитие компании оказывают влияние кроме внутренних многочисленные внешние факторы. В условиях рыночной экономики компания никоим образом не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование этого фактора сегодня означает банкротство компании завтра. Всю совокупность действующих факторов целесообразно подразделять на объективные внешние факторы (имеющие прямое воздействие на функционирование и развитие компании), на субъективные внешние факторы (имеющие косвенное воздействие) и факторы внутренней среды компании, для чего могут использоваться систематизированные модели анализа факторов внешней и внутренней среды, действующих на компанию. При этом должна быть обоснована необходимость выявления действия таких факторов, как национальный менталитет, политическая и социальная ситуация и др.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Основные принципы, на которых базируется методика анализа устойчивого развития компании, заключаются в следующем:

- используемые показатели должны иметь прикладной характер и определять результат устойчивости функционирования компании по разным направлениям и в динамике характеризовать состояние ее устойчивого развития;

- полученные показатели должны быть сопоставимыми с факторами внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на полученные результаты;

- в полученных показателях должна быть заинтересована как сама компания, так и сторонние пользователи информации (инвесторы, партнеры, местные органы власти).

Следует отметить, что на показатели устойчивости действуют многие факторы. Но влияние отдельных факторов может непосредственно в большей мере сказываться на отдельных индикаторах устойчивости или их группы.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на индикаторы устойчивости компании.



Как видно на схеме, отдельные факторы оказывают непосредственное влияние практически на все показатели устойчивости компании, а некоторые лишь на один - два. Приведенная схема систематизирует влияние факторов внутренней и внешней среды и помогает принять соответствующее решение при анализе полученных результатов устойчивости компании.

Сложность и важность сущностно-методологической оценки категории «финансовая стратегия» компании обусловливает необходимость ее углубленного анализа. При определении понятия «финансовая стратегия» целесообразно исходить из того, что стратегия в общем смысле слова - это конечная цель, четко выраженное намерение, которое ставит перед собой предприниматель. Она тесно связана с задачами, ее конкретизирующими, и критериями, ее ограничивающими. В общем плане задача состоит в том, чтобы не только достигнуть финансового равновесия, но и защитить компанию на рынке.

Обобщение специальной литературы и практики показывает, что высшей целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Каждое предприятие на практике понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. В теории же ее зачастую относят не к базовым и общим, а к функциональным стратегиям. Нельзя согласиться с недооценкой финансовой стратегии, так как это затрудняет не только объективный анализ реальной стратегии, но и дезориентирует российские компании в методике ее разработки и реализации.

Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, менеджмента, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для предприятия условиях, их эффективное использование). Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.

Системный анализ значительного числа методов реализации финансовых стратегий компаний позволяет сделать специфический вывод: стратегии компании стабильны, а методы их реализации постоянно трансформируются.

В настоящее время можно считать, что создание общих условий хозяйствования - правовых, управленческих, ценовых - позволяет реализовать финансовые стратегии компаний. В сложный комплекс анализируемых направлений и условий деятельности компаний при выработке стратегии входят:

- наличие и цена источников финансирования сырья, рабочей силы;

- инвестиционный комплекс в стране и регионах;

- политическая и экономическая стабильность в стране;

- внешнеэкономическая политика государства;

- удаленность от регионов сбыта;

- условия производства;

- инновационное обеспечение.

Практически именно эти условия и факторы определяют стратегию организационно-структурного развития предприятий и генеральные направления их деятельности. Необходимо учитывать, что в настоящих условиях финансовые стратегии компаний и методы их реализации обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики. Это определяет тенденции глобализации всех направлений деятельности компаний, и, прежде всего, финансовых, в части использования современных финансовых инструментов и операций, трансформации институциональных форм компаний. Это обусловливает необходимость сохранения тенденции интеграции, усиления контроля за движением товарных и денежных потоков.

Заключение

Поиск резервов повышения эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов - одно из важнейших задач любого производства. Выявлять и практически использовать эти резервы можно только с помощью тщательного финансового экономического анализа.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия является неотъемлемой частью финансово-экономического анализа. Основными показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия является прибыль и рентабельность.

В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники.

По оценкам аналитиков в настоящее время рынок энергоремонтных услуг в РАО "ЕЭС России" оценивается около 2 млрд. долларов в год и в связи со старением основного энергетического оборудования имеет устойчивую тенденцию к росту. В сфере энергоремонтного производства в РАО "ЕЭС России" занято более 225 тысяч человек.

Ключевым производственным сегментом для ЗАО МСУ-76 «Электрон» является ремонт и реконструкция основного энергетического оборудования и строительно-монтажные работы в энергетическом и промышленном секторах рынка.

Общий объем работ, выполняемых для ОАО «Иркутскэнерго» в 2011 году, составит 1106645 тыс. руб. против 595669 тыс. руб., выполненных в 2010 году. Удельный вес объемов для ОАО «Иркутскэнерго» в 2011 году составит 79,9% против 73,4%, достигнутых в 2010 году. При этом, отмечается тенденция к снижению доли ремонтных работ (как обязательных, так и дополнительных) в общем объеме оказываемых услуг для ОАО «Иркутскэнерго»: 2010г. - 53%; 2011г. - 30,9%.

- Прибыль от продаж составила 59 261 т.р., что выше уровня 2010 г. на 40%

- Остаточная стоимость основных средств возросла на 303 тыс. рублей или 1%. При этом прирост основных средств составил 11 620 тыс. рублей

- Запасы сократились на 103 236 тыс. рублей или 57,6 %

- Общая величина дебиторской задолженности увеличилась на 48 335 тыс. рублей или на 20 %

- Рентабельность возросла на 120%

- За 2011 год кредиторская задолженность в целом снизилась на 85716 тыс. рублей или на 24 %

- Услуги субподряда сократились по отношению к уровню 2010 года на 65%

- Увеличилась величина основных материалов и составила 177% по отношению к уровню 2010 г.

Таким образом, можно говорить об улучшении экономического положения предприятия в целом. Прибыль значительно выросла, при этом снизилась и кредиторская задолженность и сократилось использование субподряда, т.е. объемы работ выполняются успешно собственными силами.

Общее картина проведенного анализа по имеющимся показателям говорит о подъеме финансового положения предприятия. Это быть может обусловлено началом выхода из кризиса, который наблюдался в 2008 году.

Показатели рентабельности дают ясную картину эффективного производства на предприятии.

Список литературы

1. Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. - М.: Бухгалтерский учет, 1997.

2. Бакаев М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, Финансы и статистика, 1999.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового 1995.

4. Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

5. Беркстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996.

6. Большой экономический словарь. / Под ред. Азримяна А.Н. - Институт новой экономики, 1998.

7. Бухгалтерский учет. / Под ред. Безруких П.С. - М.: Бухгалтерский учет, 1995.

8. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: Издательство "ПРИОР", 2000.

9. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. / Под ред. Табалиной С.А. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994.

10. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1996.

11. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. - Ростов-на-Дону: изд. "Феникс", 1998.

12. Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 1998.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2000.

14. Крыньский Х.Э. Математика для экономистов. / Под ред. Баренгольца М.И. - М.: Статистика, 1970.

15. Налоги. / Под ред. Черника Д.Г. - М.: Финансы и статистика, 1999.

16. Павлова Л.П. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.

17. Предпринимательское право. / Под ред. Клейн Н.И. - М.: Юридическая литература, 1999.

18. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 1996.

19. Русак Н.А. Стражев В.И., Мигун О.Ф. Анализ Хозяйственной деятельности в промышленности. / Под ред. Стражева В.И. - Миснк: Вышэйшая школа, 1998.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП "Экоперспектива", 1998.

21. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996.

22. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. - М.: Перспектива, 1995.

23. Стражев В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа, - Минск: Наука и техника, 1973.

24. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: Экономика, Дело, 1992.

25. Теория экономического анализа. / Под ред. Шеремета А.Д. - М.: Прогресс, 1992.

26. Урезов В.А., Александрова В.Ф., Зверев С.М. Справочник руководителя (менеджера) предприятий. - М.: Ленпромбытиздат, 1992.

27. Финансовый менеджмент. / Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 1993.

28. Финансы. / Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 1996.

29. Финансы. / Под ред. Дробозиной Л.А. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.

30. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996.

31. Экономическая теория / Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С. - СПб.: изд. СПбГУЭФ, изд. "Питер Паблишинг", 1997.

Размещено на Allbest.ru