1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком-паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком-плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти-кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо-собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа-телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра-щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова-ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира-щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про-грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать-ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре-делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа-телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри-ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно-сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз-можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы-явить причины кризисного состояния, наме-тить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает так-же определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурен-тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар-кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред-ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ-ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы-звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди-тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про-дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино-странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле-дующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи-телей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противопо-ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес-кого роста или стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные анти-кризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изу-чить, признать и сознательно использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в стране. К их числу относится завод имени И.А.Ли-хачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы, включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обес-печить реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта детальной планировки территории предприятия, преду-смотрев при этом возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств, подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда, малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компен-сационных платежей с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;

оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и системы управления предприятием, привлечении средств для реализации перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании оптимальных схем погашения кредиторской и деби-торской задолженности;

утвердило программы мероприятий по передаче объектов со-циальной сферы АМО ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной техники для нужд городского хозяйства, а также план мероприятий по его информационной и рекламной поддержке.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во вне-бюджетном фонде финансовой поддержки промышленности регио-на и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функци-онированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

реструктуризации задолженности предприятий перед бюдже-том, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водо-снабжения;

выделения централизованных финансовых ресурсов на обслу-живание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтроль-ного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, анало-гичную конкурентоспособной продукции российских товаропроиз-водителей;

введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни -- на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребле-ния товаров; другие -- на разовые перевозки грузов в связи с реали-зацией в основном инвестиционных процессов;

эффективной рекламной поддержки отечественных конкурен-тоспособных товаров.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным програм-мам, которые:

разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к фи-нансовому оздоровлению предприятий;

анализируют ход выполнения антикризисных программ, со-действуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоров-лению предприятий;

ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;

заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банк-ротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.

1.2. Реструктуризация.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто-способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри-ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга-низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ-водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро-изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком-плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж-ными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от нацио-нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч-ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен-ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про-дукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест-венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно-сти отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводите-лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни-тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив-ных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа ос-новных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологиче-ского оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет состав-ляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отрабо-тали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепрово-дов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транс-портных средств также превышает 60%.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю-бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей-ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби-телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст-вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ-ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав-ная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преиму-ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре-менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст-ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо-бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка-честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогич-ными характеристиками товаров конкурентов являются центральным мо-ментом, определяющим способность предприятия успешно конкуриро-вать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффектив-ность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвиже-ния и реализации) является важной предпосылкой и условием его конку-рентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред-приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку-рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со-вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред-приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во-площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо-рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы-пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест-руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку-рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба-тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри-ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи-вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре-формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на-правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про-изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро-вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред-приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про-блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме-неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас-ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ-ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра-ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ-ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе-ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра-ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан-совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно-сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека-тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде-ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы-ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос-новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре-бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ-водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор-ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон-кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту-ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты-вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра-вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи-вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа-ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно-сти; техническая и технологическая политика.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе-ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест-венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей-ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос-новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото-рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре-акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо-дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко-личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне-ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк-туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен-трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту-ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже-ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно-го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре-деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк-туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви-ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада-чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер-спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован-ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле-гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото-рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче-ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста-ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы-браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото-рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри-ятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ-ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено раз-деление полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи-вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста-новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди-рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко-личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме-тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза-ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис-ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст-вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ-бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли-тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп-ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансо-вым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укреп-ления своих позиций на рынке шинной продукции.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы-силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответст-вующих инновационных программ развития производства и сбыта гото-вой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо-вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди-ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха-рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи-ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова-нию деятельности.

2. Типы организационных структур

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют

в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

2.1. Понятие и принципы построения организационных структур.