Система контроллинга в антикризисном управлении на материалах ЗАО "ГОТЭК"

В проекции «Рынок/Клиенты» речь идет о том, как ЗАО «ГОТЭК» должен выглядеть в глазах клиентов и как должно строить свои взаимоотношения с конкурентами, партнерами и государством, чтобы достичь финансово-экономических целей. Формулировки целей в этой проекции касаются, как правило, имиджа и репутации предприятия, ценности, создаваемой для клиента, его позиции на рынке, восприятия бренда, а также взаимоотношений с внешними организациями и институтами (государство, конкуренты, банки, общество).

В проекции «Бизнес-процессы» предприятие формулирует свои устремления, касающиеся организации своей работы. В Balanced Scorecard верхнего уровня содержится информация о том, какие ключевые бизнес-процессы предприятие должно сохранить, какие - улучшить, от каких - отказаться (передать на аутсортинг).

Проекция «Инфраструктура/Сотрудники» - это базис для достижения целей верхних уровней. Цели касаются, с одной стороны, инфраструктуры предприятия (оборудования, зданий, программного обеспечения и систем), а с другой - персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, лояльность, удовлетворенность, готовность к изменениям и проч.).

Идея четырех проекций (цели, индикаторы, целевые и фактические значения индикаторов, мероприятия, необходимые для достижения целей), а также идея причинно-следственной цепочки применима не только для предприятия в целом, но и для каждого структурного его подразделения (филиалов, департаментов, отделов, цехов, участков, бригад, должностей и т.д.). Это идея в системе Balanced Scorecard называется «каскадированием».

Для каждого мероприятия также разрабатывается набор показателей, которым также присваиваются целевые значения. Кроме того, важно определить все подразделения (должности), участвующие в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой начало каскадирования-создания сбалансированной системы целей и индикаторов для каждого структурного подразделения предприятия. Таким образом, система Balanced Scorecard призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений.

«Карты» целей и показателей, построенные для структурных подразделений ЗАО «ГОТЭК», разъясняют сотрудникам этих подразделений их вклад в реализацию стратегии. Система Balanced Scorecard, построенная для предприятия в целом и для отдельных структурных подразделений, по сути, является «техзаданием» на построение управленческой информационной системы. Таким образом, платформой системы контроллинга на предприятии являются сформулированная стратегия и построенная система целей и показателей Balanced Scorecard.

6 этап. Создание инфраструктуры, адекватной задачам контроллинга.

7 этап. Определение объектов, видов и направлений деятельности контроллинга. Это общее требование к построению отдельных подсистем контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Например, объектом финансового контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

Контроллинг подразделяется на следующие основные виды: стратегический и оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

8 этап. Обучение персонала предприятия.

9 этап. Формирование обеспечивающих подсистем контроллинга:

9.1 Формирование программного обеспечения контроллинга. На этом этапе необходимо разработать программы внедрения контроллинга на предприятии, назначить ответственных лиц.

9.2 Формирование и внедрение технического обеспечения контроллинга. Внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.

9.3 Формирование методического обеспечения контроллинга. Этот этап предполагает разработку методического обеспечения функционирования системы контроллинга). Начать желательно с разработки методического обеспечения функционирования маркетинг- и сбыт-контроллинга.

10 этап. Непосредственный процесс внедрения контроллинга в текущую деятельность организации и создание службы контроллинга. Создание службы контроллинга на предприятии.

Внедрение контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления ЗАО «ГОТЭК». Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Основная задача координационной системы-дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для гибкого управления.

Рабочие группы, наличие которых, так или иначе, необходимо при внедрении процессных технологий управления на предприятии, приведены в таб. 5.

Таблица 5

Рабочие группы, создаваемые для проведения изменений

Продолжительность этого этапа во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент. Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии. Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигается преимущества специализации контроллеров, так как для обработки информации нужна именно методологическ5ая компетенция. Однако получение информации контролерами затруднительно, так как они вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других определяет границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее, в свете обязательности методологических познаний контролеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контролера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика. Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

11 этап. Кадровое обеспечение функционирования контроллинга.

12 этап. Обучение персонала, занятого в реализации контроллинга. Этот этап предполагает реализацию программы развития персонала, занятого в функционировании контроллинга.

13 этап. Определение потребности в дополнительных ресурсах. Вплне может получиться так, что ресурсов, выделенных для внедрения контроллинга, окажется недостаточно, поэтому рекомендуется на этом этапе провести переоценку требуемых ресурсов.

14 этап. Реализация программы снижения сопротивления внедрению контроллинга. Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление со стороны ее работников. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему контроллинга, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Затем реализовать программу снижения сопротивления изменениям на индивидуальном, групповом уровнях.

15 этап. Укрепление позиций контроллинга. На этом этапе контролеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и необходимость их применения в ежедневной практической деятельности. Основными признаками данного процесса являются:

- четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

- убедительная для менеджеров организации интерпретация результатов деятельности их подразделений;

- появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

- проявление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контролерам;

- готовность к сотрудничеству и коммуникациям со стороны персонала предприятия;

- рост удовлетворения менеджеров результатами деятельности контролеров;

- рост объема совместных работ и коммуникаций;

- улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контролеров;

- получение службой контроллинга более высокого иерархическ5ого уровня в структуре организации;

- расширение спектра решаемых задач службой контроллинга и др.

появление перечисленных выше признаков говорит о том, что практически закончилась первая фаза создания контроллинга: организационно и инструментально создана служба контролинга, получившая признание и распространение в подразделениях организации.

Наступление второй фазы-роста значимости и объема функций контроллинга - для многих российских организаций вероятная, но еще достаточно определенная перспектива. Анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

- контролер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

- контролеры осваивают новые сферы деятельности предприятия, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИОКР и т.п.;

- налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

- в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Для оценки эффективности работы службы контроллинга может быть использована анкета. Оценка производится по шкале от 0 до 3, с границей 1 балл.

В качестве экспертов в опросе могут принять участие потребители услуг отдела контроллинга.

Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела контроллинга является главным в ходе оценки. В связи с чем, предлагается использовать как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), так и точки зрения представителей различных функциональных направлений (например, финансистов, производственников).

Группа внешних консультантов может быть привлечена к оценке работы подразделения лишь в том случае, если консалтинговая фирма (работниками которой являются внешние консультанты) курируют работу отдела контроллинга.

Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя от фактического.

Оценка субъекта контроллинга по каждой группе вопросов определяется как среднеарифметическое значение оценок по всем вопросам анкеты. После получения ответов на вопросы всех субъектов оценки составляется таблица, позволяющая оценить эффективность работы отдела контроллинга. Далее определяется среднее значение оценки всех субъектов по группам вопросов. Для интерпретации полученных данных используется следующие критерии:

- если оценка находится в диапазоне от 2 до 3-работа отдела контроллинга считается эффективной, определяется новые задачи и начинается их выполнение;

- если в диапазоне от 1 до 2 работа является неудовлетворительной, необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы;

- если оценка менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контролеров.

16 этап. Принятие решения о совершенствовании системы управления предприятием.

17 этап. Организация постоянно действующего мониторинга эффективности системы контроллинга. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде, поэтому на данном этапе необходимо проводить мониторинг существующей системы контроллинга с целью отслеживания ее соответствия условиям внешней и внутренней среды, а также постоянного ее совершенствования.

Если система контроллинга получает полное признание и статус равноправного партнера, то ее возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

На большинстве отечественных предприятий контроллинг находится на начальных этапах разработки и внедрения, поэтому еще рано говорить о том, что контролеры в этих организациях стали равноправными партнерами менеджеров.

Оценивая ЗАО «ГОТЭК» приступившего к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах он получит в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

контроллинг антикризисный управление

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были раскрыты и поставленные задачи и вопросы. В первом разделе работы были тщательно изучены вопросы, связанные с понятием контроллинга, его функций, организацией службы контроллинга. Было дано определение контроллинга, это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционирующего предприятия и достижения его.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на конкретном примере ЗАО «ГОТЭК». Анализ деятельности был произведен за два года (2007-2008гг.). Был проведен анализ кризисных ситуаций на ЗАО «ГОТЭК». В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса, и его характере. Распознавание кризисных ситуаций можно построить на показателях финансово-хозяйственной деятельности. Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал, что предприятие за отчетный период достигло положительных результатов, таких, как:

- наращивание производства;

- увеличение объема продаж;

- повышение рентабельности.

Вместе с тем в деятельности ЗАО «ГОТЭК» существуют и признаки кризисных ситуаций, которыми являются следующие:

- предприятие развивается в большей степени за счет заемного капитала, его доля в балансе постоянно растет;

- показатели ликвидности ЗАО «ГОТЭК» намного ниже нормативных;

- предприятие на протяжении двух последних лет не является финансово устойчивым, а поэтому может оказаться на грани банкротства.

В третьем разделе я рассмотрела разработку положений по созданию системы контроллинга на ЗАО «ГОТЭК». Оценивая ЗАО «ГОТЭК» приступившего к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах он получит в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник-М.: Омега-Л, 2003-280с.

2. Аронова Л. Balanced Scorecard-мировые стандарты и российский опыт-Материалы сайта www. balanced scorecard.ru

3. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента//Контроллинг в России, 2002г, №2

4. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений//Управление собственностью, 2002 г, №2

5. Гришунин С.В. Разработка и внедрение системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии - СПб.: Санкт-Петербургский гос. Технический университет, 1999 г.

6. Захаров М.Н. Контроллинг на предприятии - М.: ГАНГ им. И.М. Губкина, 1999 г.

7. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организации-М.: ФЫинансы и статистика, 2003 г-256 с.

8. Лабзунов П. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России // проблемы теории и практики управления, 2003 г, №2

9. Лапаева М.Г. Факторы и тенденции, определяющие предпосылки становления и развития контроллинга // Вестник ОГУ, 2004 , №10

10. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

11. Манн Т. Контроллинг для начинающих - М.: Финансы и статистика, 2001 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Размещено на Allbest.ru