1. Оценка качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Оценка компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей, исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-оценка).

3. Оценка конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе Организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Оценка механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Оценка моментов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Оценка механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Оценка внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9. Оценка качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкоети товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации оценка эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Оценка качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Оценка структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Оценка конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Оценка эффективности использования ресурсов.

14. Оценка устойчивости функционирования организации.

15.Установление стратегических и тактических моментов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.

Сегодня отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики сегодня не решается. Необходимо сразу оговориться, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. Стоит отметить, что практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Такая система обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Значение маркетинговых исследований конкурентов

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, существующих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов (рис. 2).

Рисунок 2 - Группы конкурентов

Существуют также и прямые (непосредственные) конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности потребителей и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. В то же время, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

- количественная информация или формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1. смену основных конкурентов;

2. специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной споре.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли;

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией;

3. предприятия со слабой конкурентной позицией;

4. аутсайдеры рынка.

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

2. предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией;

Конкурентная карта рынка (табл. 1) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 позиция).

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной среды предприятия

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности потребителей к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным покупателям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. Оценка конкурентного потенциала дает возможность решить ряд определенных вопросов:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения. Таким образом, изучение позиций и возможностей организаций - конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы моментов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией, а, следовательно, и выявление инструментов управления конкурентоспособностью фирмы:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы моментов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно- лоббистская, маркетинговая. В этой связи следует определить следующие факторы деятельности фирмы, позволяющие ей завоевать сильные позиции на рынке и требующие особого изучения у конкурентов:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно - хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно - исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Финансово - экономическое положение.

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

13. Уровень рекламной деятельности.

14. Уровень послепродажного обслуживания.

15. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном перечне указаны лишь важнейшие моменты, на которые следует обратить внимание с целью повышения конкурентоспособности фирмы. Перечень моментов можно детализировать и дополнить за счет моментов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 3). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых моментов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений.

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности фирмы

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов - конкурентов и маркетинговой деятельности организаций - конкурентов в целом.

Определенным негативом этого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки ранее приведенных моментов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций - конкурентов по методу матрицы БКГ. Как известно, стратегическая матрица в экономике и маркетинге -- это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) моментов. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного признания системы координат "Доля рынка - Рост рынка".

2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.

4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, остановимся еще раз на основных моментах, изучению которых она была посвящена. Конкуренция в широком смысле слова (от позднелатинского concurrentia, от concurrere - сталкиваться), соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере. Конкуренция в маркетинге - это ситуация соперничества между двумя и более коммерческими организациями за ограниченные рынки. Конкуренция является неотъемлемым атрибутом свободной рыночной экономики, в отличие от социалистической планово-распределительной. Считается, что именно конкуренция между коммерческими структурами является залогом повышения эффективности (а следовательно - роста) экономики государства в целом. Ограничение же конкуренции приводит к стагнации экономики, потому что у коммерческих структур теряется стимул совершенствовать свою деятельность. Уровень конкуренции на рынке в конкретный момент времени зависит от следующих факторов: количество конкурирующих коммерческих структур; схожесть размеров, ресурсов, технологий и бизнес-процессов конкурирующих коммерческих структур; разница между совокупными "производственными мощностями" конкурентов и совокупным спросом; барьеры ухода коммерческой структуры с рынка. Также очень часто в данный список включается уровень однородности (идентичности, взаимозаменяемости) продуктов, представленных на рынке - или, как было бы корректнее, насколько потребители осознают разницу между конкурирующими продуктами. Однако этого делать нельзя по двум причинам. Во-первых, всем известно, что дифференциация продукта является одной из возможных конкурентных стратегий. Поэтому уровень однородности продуктов говорит лишь о том, какие стратегии используют конкуренты в своей конкурентной борьбе. Чем более однородны (или менее дифференцированы) конкурирующие продукты - тем более явно выраженным будет ценовой характер конкуренции между ними. Однако на этом же рынке могут присутствовать компании, которые смогли дифференцировать свой продукт - эти компании на том же рынке будут испытывать заметно меньшее давление со стороны конкурентов. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. Также высокий уровень дифференциации продуктов может говорить о том, что рынок сильно сегментирован, и рассматривать его как единое целое смысла нет. Как только мы начнем рассматривать конкретные сегменты - получим все те же приблизительно одинаковые (однородные) продукты.

Межотраслевая конкуренция - соперничество между бизнесменами всех отраслей за более прибыльное приложение капитала. Состязательность возникает потому, что в разных видах производства изначально образуется неравная по величине прибыль на одинаковый по величине капитал. Из-за различий в структуре капитала (удельного веса затрат на оплату рабочей силы) и несовпадающей скорости его оборота выделяются три группы отраслей производства - с низкой, средней и высокой нормой прибыли. Учитывая изложенное, каждый из изученных видов весьма важен для любого игрока на рынке, т.к. четкое следование правилам игры, постоянное снижение затрат, четкий мониторинг рынка весьма важны для повышения конкурентоспособности в целом.

Список использованной литературы

1. Ачаповская М.З. Экономическая теория / М.З. Ачаповская. - Минск: ФУАинформ, 2010. - 431 с.

2. Агапова Т.А. Макроэкономика: учебник / Т.А. Агапова. С.Ф. Серегина. - Москва: Маркет ДС, 2009. - 413 с.

3. Зубко Н.М. Основы экономической теории: учеб. пособ. / Н.М. Зубко, А.Н. Каллаур. - Минск: Вышэйшая школа, 2011. - 427 с.

4. Ивашутин А.Л. Макроэкономика: учеб. пособ. / А.Л. Ивашутин. Минск: Амалфея, 2008. - 339 с.

5. Кузнецов Б.Т. Макроэкономика: учеб. пособ. / Б.Т. Кузнецов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 463 с.

6. Курс экономической теории: учебник / М.Н. Чипурин [и др.]; под общ. ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселёвой. - Киров: АСА, 2010. - 874 с.

7. Лемешевский И.М. Макроэкономика: мировой опыт и белорусская практика: учеб. пособ. / И.М. Лемешевский. - Минск: ФУАинформ, 2009. - 701 с.

8. Новая экономика / под ред. Е.Ф. Авдокушина, В.С. Сизова. Москва: Магистр, 2009. - 542 с.

9. Экономика: университетский курс / П.С. Лемещенко [и др.]; под ред. П.С. Лемещенко, С.В. Лукина. - Минск: Книжный дом, 2007. - 703 с.

10. Экономическая теория: курс интенсивной подготовки / И.В. Новикова [и др.]; под редакцией И.В. Новиковой, Ю.М. Ясинского. - Минск: Тетрасистемс, 2011. - 399 с.

11. Экономическая теория: учебник / В.С. Артамонов [и др.]; под ред. В.С. Артамонова, С.А. Иванова. - Санкт-Петербург: Питер, 2010. - 528 с.

12. Экономическая теория: учеб. пособ. / А.В. бондарь [и др.]; под общ. ред. А.В. Бондаря, И.В. Воробьёва. Минск: БГЭУ, 2011. - 477 с.

13. Экономическая теория: учебник / Е.Н. Лобачёва [и др.]; под редакцией Е.Н. Лобачёвой. - Москва: Высшее образование, 2008. - 515 с.

14. Экономическая теория (политэкономия): учебник / В.И. Видяпин [и др.]; под общ. ред. В.И. Видяпина, Г.П. Журавлёвой. - Москва: ИНФРА-М, 2007. - 639 с.

15. Экономическая теория. Общие основы: учеб. пособ. / М.И. Ноздрин-Плотницкий [и др.]; под ред. М.И. Ноздрина-Плотницкого. - Минск: Современная школа, 2011. - 390 с.

Размещено на Allbest.ru