Этика (от греч. ethos - привычка, обычай, нрав) - учение о морали и нравственности. В центре внимания этики - вопросы разграничения добра и зла, понимания ответственности, справедливости, высшего блага и создание принципов гармоничного сосуществования в обществе. Одним из первых понятие этики использует Аристотель (4 в. до н.э.) для обозначения «практической философии», призванной дать ответ на вопрос, что делать должно. В более узком смысле этика - это совокупность нравственных норм, принципов и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе той или иной основной деятельности, контексте общения. В зависимости от основного вида деятельности, контекста общения выделяют виды этики (деловая, спортивная, семейная, военная, научная и так далее).

В конце XVIII века Иммануил Кант провозгласил свой "категорический императив": поступай в соответствии с принципами, которые ты хотел бы сделать всеобщими. "Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе" - это правило встречается в учении Конфуция и древнеиндийской "Махабхарате", в "Одиссее" Гомера и Библии, в сочинениях Блаженного Августина, Т. Гоббса, Дж. Локка, Й. Гердера и многих других философов и мыслителей. Его интерпретация, наиболее известная для христианского мира, содержится в Нагорной проповеди Иисуса. В Евангелии от Матфея Он говорит: "И так во всем, как вы хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними, ибо в этом закон и пророки".

Имеется два типа императива: условный императив, который гласит: «вы должны сделать то-то и то-то, если вы желаете достигнуть такой-то и такой-то цели», и категорический императив, который гласит, что определенный тип действия объективно необходим безотносительно к цели. Категорический императив является синтетическим и априорным. Его характер выводится Кантом из понятия закона: «Если я помыслю категорический императив, то я тотчас же знаю, что он в себе содержит. В самом деле, так как императив, кроме закона, содержит только необходимость максимы поступать согласно с этим законом, закон же не содержит никакого условия, которым он был бы ограничен, то не останется ничего, кроме всеобщности закона вообще. С ним должна быть согласована максима действия, и собственно только одну эту согласованность императив и представляет необходимой. Таким образом, существует только один категорический императив и притом следующего содержания: «Действуй только по такой максиме, руководясь которой, ты в то же время можешь желать, чтобы она стала всеобщим законом, так как будто бы максима твоего действия по твоей воле должна сделаться всеобщим законом природы».

Этика Иммануила Канта злободневна для нас, так как не намного уменьшилось общее количество насилия как у нас, так и во всем мире, и всегда есть опасность попасть в лапы какого-нибудь “гегемона”, который во имя национальной, религиозной или какой-либо еще идеи потребует нарушить не только девятую, но и все до одной моральные заповеди, какие только существуют на свете. Но этика Канта не просто злободневна; она еще и возвышает наш дух: ведь Кант учит, что человек даже перед лицом смерти может устоять перед насилием. Кант мудр и знает, что это очень трудно: никто заранее не осмелится утверждать, что не сломается, не «расколется» под пыткой, что страх смерти не возьмет верх. Жизнь ставит перед человеком те или иные цели, заставляет его решать те или иные задачи; он вынужден придумывать средства для достижения этих целей, для решения этих задач. Для человека естественно жить как можно лучше, жить так, чтобы его окружали только желательные предметы, чтобы все цели были достигнуты, а задачи - решены. Субъективными критериями хорошей жизни являются чувство удовольствия и переживание счастья. Поэтому главным жизненным принципом человека как существа, обитающего в природе - является принцип счастья. Он полностью соответствует природному «закону причинности», как соответствуют ему и те гипотетические императивы, те «материальные принципы», которые измышлены практическим разумом во имя осуществления принципа счастья.

Таким образом, основа этичного поведения людей имеет эмоциональную природу. Однако для многих людей необходим также рациональный подход, который подкреплял бы их эмоциональные порывы. Такие люди используют в качестве аргумента принцип справедливости; в этом случае они опираются на общепризнанные нравственные нормы - так как справедливость является обязательным требованием к поступкам нравственного человека. Справедливость требует, чтобы к страданиям и потребностям других людей человек отнесся со всей серьезностью. Овладевая необходимыми знаниями и профессиональными навыками, включаясь в систему социальных связей, человек не утрачивает коллективистских качеств. Более того, он вступает в многообразные общественные отношения именно в качестве члена определенных социальных групп - классов, наций, политических, религиозных, профессиональных и иных организаций, черты которых весьма глубоко усваивает. Вследствие этого у человека наряду с природными качествами и на их основе вырабатываются присущие каждому этапу развития цивилизации особые черты, позволяющие ему быть активным участником соответствующих общественных отношений. Эти социальные черты и охватываются понятием личность. «Сущность "особой личности",- писал К. Маркс,- составляет не ее борода, не ее кровь, не ее абстрактная физическая природа, а ее социальное качество» [5, с. 74].

Личность, следовательно, - это человек, обладающий совокупностью определенных социально-значимых свойств, проявляющихся в его отношениях с другими людьми. Понятие личности, личностные характеристики отдельного человека органически связаны с обществом, обусловлены социальными отношениями. "...Сущность человека,- писал К.Маркс, имея в виду его личностные качества,- не есть абстракт, присущий отдельному индивиду. В своей действительности она есть совокупность всех общественных отношений".

Таким образом, понятия "человек" и "личность" представляют собой разные аспекты единого явления - человеческого индивида, входящего в определенную систему общественных отношений. Конкретный человек как продукт природы является материальной, биологической основой личности. Личность же, будучи продуктом определенной социальной общности, в то же время характеризуется единством ее индивидуальных биологических и социальных черт. Тем не менее все это не исключает, а скорее подтверждает необходимость различать понятия "человек" и "личность". Человеком рождаются, а личностью становятся. Не всякому человеку дано стать личностью. Чтобы родившийся человек все же стал личностью, он должен пройти все стадии природного и социального развития: не только достигнуть определенного физического и умственного совершенства, но и приобрести необходимый социальный опыт в процессе общения с другими людьми.

Являясь в конечном счете производной от конкретных общественных отношений - личность в то же время выступает активным, творческим началом в истории человечества. Более того, отдельный индивид не выступал бы в роли личности, если бы оставался всего лишь пассивным продуктом общественных отношений. Человек выделяет себя из общества и становится необходимым обществу как личность именно благодаря тому, что непосредственно и с определенной степенью активности воздействует на развитие и изменение общественных отношений. Личность, с точки зрения ее индивидуальных, субъективных особенностей, обусловленных ее природными и социальными истоками,- это индивид, сознательно определяющий свое деятельное отношение к окружающему его миру. Человек, не способный совершать осознанные действия в соответствии с объективно сложившимися в обществе отношениями и отвечать за свои поступки - лишен необходимых качеств, характеризующих его как личность. Самое главное и определяющее личность - ее отношения к людям, являющиеся одновременно взаимоотношениями. В этом пункте субъективное отношение, отчетливо проявляясь в реакциях и действиях, обнаруживает свою объективность, а индивидуально-психологическое становится социально-психологическим. Отношения человека избирательны прежде всего в эмоционально-оценочном (положительном или отрицательном) смысле. Отношения человека представляют сознательную, избирательную, основанную на опыте психологическую связь его с различными сторонами объективной действительности, выражающуюся в его действиях, реакциях и переживаниях. В свою очередь они образуются и формируются в процессах деятельности.

Конечно, формирование личности представляет собой процесс непрерывный, состоящий из ряда последовательно сменяющихся стадий, качественные особенности которых зависят от конкретных условий и обстоятельств. Поэтому, прослеживая последовательное его течение, мы замечаем лишь отдельные сдвиги. Но если взглянуть на него как бы с некоторого удалении, то переход, знаменующий собой подлинное рождение личности, выступает как событие, изменяющее ход всего последующего психического развития. Личность создается объективными обстоятельствами, но не иначе как через целокупность его деятельности, осуществляющей его отношения к миру. Ее особенности и образуют то, что определяет тип личности.

В настоящее время возрастает значение профессиональной этики в регулировании различных видов трудовой деятельности. Это связано со стремлением постоянно совершенствовать профессиональные нормы применительно к изменяющимся общественным отношениям. Профессиональная этика общества не может представлять абсолютную истину в поведении людей. Каждое поколение должно решать их вновь и вновь самостоятельно. Но новые разработки должны опираться на моральный запас, созданный предшествующими поколениями. Сегодня, когда имеет место опережающее развитие технических аспектов и отставание культурного, очень важно понять, что для стабилизации общества необходимы этические знания.

Деловые отношения по праву можно назвать наиболее конфликтными из всех возможных. В профессиональной среде возникают и постоянно протекают процессы общения типа «руководитель - подчиненный», «сотрудник - сотрудник», «менеджер организации - клиент (покупатель)» и так далее, каждый из которых характеризуется особой структурой взаимоотношений между сторонами-участницами и нередко значительной долей психологически предопределенных противоречий, которые совершенно закономерно могут возникнуть между начальником и рядовым сотрудником его отдела, конкурирующими коллегами, покупателем и продавцом. Внедрение моральных (этических) норм в сферу профессиональной деятельности будет способствовать сглаживанию таких противоречий естественным и безболезненным образом, так что между этичностью деловых отношений и малоконфликтностью можно смело поставить знак равенства, а непосредственно конфликт представляется возможным рассматривать как единицу измерения уровня этичности в некотором коллективе.

Этика деловых отношений вырабатывает нормы и требования, характерные для определенных видов деятельности, как бы стандартизирует ситуации, при которых предположительно может возникнуть конфликт и разрабатывает программу правильного из них выхода. Вот почему интеграция этики и конфликтологии является крайне важной в практическом аспекте.

Принципы - это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо. Демократичность, компетентность, толерантность - общие принципы современных деловых отношений. Принципы этики деловых отношений, то есть профессиональной этики, дают конкретному сотруднику в любой организации концептуальную этическую платформу для решений, поступков, действий, взаимодействий. В мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в практику деловых отношений. К ним относятся: этические кодексы, комитеты этики, тренинги, юридический комитет, отдельные сотрудники, которым внесено в обязанность регулировать этику служебных отношений. Вторым принципом можно считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, правом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других сотрудников и не выходят за рамки организации. Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет о справедливости при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий, льгот, полномочий. Этичным будет добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником всего перечисленного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и так далее. Четвертый принцип этики делового общения - принцип исправления. Речь идет о том, что, к сожалению, никто - ни менеджер любого уровня, ни его подчиненный - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Пятый принцип, называемый также принципом максимума прогресса, состоит в следующем: действия менеджера (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей. Шестой принцип является логическим продолжением пятого - его можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил. Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого отношения менеджеров к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов. Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник сам вправе устанавливать, что допустимо и что недопустимо с точки зрения универсальной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению сотрудника с точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни). Согласно девятому принципу индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях. Индивидуализм, с одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но с другой стороны, дает почву вере в свои силы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риску, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму. Поэтому ориентиром в поведении и решениях должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.

Десятый принцип напоминает, что не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов. Однако нонконформизм как черта личности должен проявляться в разумных пределах. Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой или приказной манеры разговора с коллегами. Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия, выражающийся в том, что этические стандарты могут стать частью корпоративной культура организации не с помощью единовременного приказа, а лишь путем непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых сотрудников. Тринадцатый принцип - при воздействии (на коллектив, на отдельного сотрудника, на потребителя) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что, признавая ценность и необходимость этических норм в теории, многие сотрудники, сталкиваясь с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине начинают им противодействовать. Четырнадцатый, принцип - авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективы оказывают максимальное доверие - доверие к его творческому потенциалу, его умению, квалификации, к его чувству ответственности, долга.

Пятнадцатый принцип - сотрудник имеет право на свободу, не ограничивающую свободы других. Шестнадцатый этический принцип в деловых отношениях призывает воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствоваться только собственным, идеальным с точки зрения этики поведением, но способствовать повышению степени этичности поведения всех сотрудников и организации в целом. Семнадцатый принцип гласит: не критикуй конкурента. Имеется в виду не только конкурирующая организация, но и «внутренний конкурент» - например, коллектив другого отдела, коллега, который может стать конкурентом при продвижении по служебной лестнице. Восемнадцатый принцип рекомендует стремиться к бесконфликтности. Совершенно недопустимым можно считать так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга. Чтобы убедиться в значимости и логичности (либо нелогичности) последнего принципа, необходимо рассмотреть теорию современной конфликтологии [1, с. 162].

Честность, порядочность и надежность - наиболее ценимые по всему миру принципы деловой этики, поскольку следование этим принципам создает основу эффективных деловых отношений - взаимное доверие. Взаимное доверие является важнейшим морально-психологическим фактором бизнеса, который обеспечивает предсказуемость деловых отношений, уверенность в обязательности делового партнера и стабильности совместного бизнеса. Как принцип деловой этики уважение к праву собственности конкретизируется в следующем: недопустимость нелицензированного использования чужой собственности; стремление к балансу взаимной выгоды при совершении сделок - суть переходу права собственности; корректное использование торговой марки; точное следование технологии по лицензии франчайзинга.; недопустимость плагиата - использования чужой интеллектуальной собственности; недопустимость нарушения авторских прав; согласование долей собственности в совместных проектах.

Начиная со второй половины ХХ века в число основных общепринятых моральных норм деловой этики входит экологический принцип, который реализуется в следующем: ненанесение ущерба природе; незагрязнение среды обитания человека и животных; забота об утилизации отходов предпринимательской деятельности, использование очистных сооружений; экономное расходование природных ресурсов, включая использование воды, а также применение тепло- и энергосберегающих технологий.

Современный управленческий процесс основан на постоянном общении работников разных уровней. Большое значение в общении имеют образованность, общая культура человека и вместе с тем соблюдение определённых правил и норм общения. Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений. Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, то есть достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений. Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников; принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание и собрание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и так далее. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера. Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний и собраний: развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь; интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы; выявление и расчет коллективных результатов; коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта. Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам. По назначению: вырабатывающие и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; оперативные (диспетчерские). По периодичности (частоте) проведения: разовые; регулярные; периодические. По количеству участников: узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек). По степени стабильности состава участников совещания: с фиксированным составом; с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные. По принадлежности: партийные (и других общественных организаций); административные; научные и научно-технические; объединенные.

Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например ограничение времени выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола. Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся протащить свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как наиболее предпочтительный в условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы: необходимо привлечение всего коллектива либо его части; решение проблемы касается всех либо нескольких структурных подразделений фирмы; для решения проблемы необходимо воспользоваться мнениями формальных или неформальных групп. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться. После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников. При подготовке повестки дня необходимо определить: содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность; условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения; кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня: 1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения. 2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы. 3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей. 4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения) [5, с. 245].

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до. 12 ч и второй - между 16 и 18 ч. Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания: не регламентируется его продолжительность; не соблюдается установленная продолжительность; совещания слишком продолжительны; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли. Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и нормальную относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и так далее. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно). Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

Любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых несомненно повысит их результативность. 1. Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо? 2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания? 3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно. 4. Умение слушать и анализировать на совещании- это важнейшие и необходимые качества, требующие постоянного совершенствования. 5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности. 6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки. 7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества. 8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отдельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи. 9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации. 10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение). 11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное. 12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным проблемам и вопросам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.

Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников прежде всего зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль руководства.

Чего обычно ожидает подчиненный от руководителя, если задание им не выполнено? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это - аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам этики и морали.

Как только у вас появился хоть один подчиненный, необходимо определить для себя две вещи. Первая - к какому стилю руководства вы склонны. Часто начинающие топ-менеджеры мечутся от демократического стиля управления к авторитарному, и это осложняет их работу. Впрочем, справедливости ради стоит сказать, что иногда смешение разных стилей руководства очень эффективно и позволяет быстро достичь желаемого результата. Однако прибегать к этому методу советую только опытным менеджерам.

Второе, что вам нужно понять, - какой стиль руководства наиболее эффективен во вверенном вам коллективе. Например, в некоторых отделах производственной компании управление может строиться по демократическому принципу. Однако сама организация таких предприятий предполагает строгую дисциплину и жесткую постановку задач, характерные для авторитарного управления. Чем раньше вы определите для себя ситуацию, тем эффективнее будете руководить.

Следующий шаг, который вам как руководителю необходимо сделать, - это оценить систему мотиваций ваших подчиненных. Конечно, настоящие профессионалы не будут работать спустя рукава, но все-таки есть категория людей, нуждающихся в мотивации на хорошую работу. Психологические опросы показывают, что в последнее время материальная мотивация не играет столь значительной роли, как раньше, и все больше людей склоняются к нематериальному поощрению их труда. Сейчас опять очень актуальны доски почета в компаниях, символические подарки фирмы отличившимся сотрудникам, а также поощрения на корпоративных собраниях.

Лучше всего лично побеседовать с каждым вашим подчиненным. Желательно не прямо спрашивать сотрудника, что может послужить для него стимулом в работе, а выяснить его систему мотиваций косвенно. Будут уместны вопросы о том, какой ему видится работа в компании, что хотелось бы изменить и улучшить в своей работе. Для руководителя очень важно умение правильно и строго спрашивать со своих сотрудников. Есть две крайности поведения руководителей. Одни не умеют или стесняются хвалить подчиненных, а другие - ругать. И то и другое мешает работе. Потому что, если вы не умеете ругать, то никто из подчиненных не будет вас бояться, а человеческая природа такова, что чувство страха мотивирует на работу. Что же касается устной благодарности, то это одна из форм поощрения, и она может творить чудеса. Если вы не умеете хвалить, то вряд ли добьетесь от сотрудника того, чего хотите [6, с. 186].

Если вы решили устроить кому-то «головомойку», то постарайтесь хорошо подготовиться. Это должен быть своего рода моноспектакль. Ваша задача - добиться, чтобы человек работал лучше и это стало примером для других сотрудников. Ведь можно сделать так, что человек после вашей беседы больше не появится в компании, а можно и превратить наказание в стимул. Если вы кого-то отчитываете, то делайте это ровным и ледяным тоном. Помните, что повышенный тон и чрезмерная эмоциональность показывают управленческую несостоятельность руководителя. Есть два подхода к «головомойке» подчиненных: одни топ-менеджеры предпочитают это делать на корпоративных собраниях компании, а другие - приватно, с глазу на глаз. Я больше склоняюсь ко второму варианту.

Как только вы обнаружили, что в работе того или иного сотрудника что-то не так, сразу же объяснитесь с этим человеком. Вполне вероятно, что после беседы ситуация вам покажется совсем иной и виноватым окажется не он. Если же вы будете уверены, что ваш подчиненный допустил ошибку, то можете его наказать, но тут же скажите ему об этом.

Если в фирме используется такая форма наказания, то сумма должна быть небольшой. И лучше о сумме штрафа не говорить публично. Если вы заметили какие-то недостатки в деятельности рядового работника, то поговорите тет-а-тет с начальником того подразделения, сотрудник которого он является.

Совет тому, кого ругают на собрании: в любом случае оставайтесь спокойным, не показывайте эмоций, не надо превращать корпоративное собрание в театр военных действий. Когда у вас возникли вопросы или вы желаете объясниться, то лучше всего сделать это в личной беседе с тем человеком, который вас критикует, и только после мероприятия.

Некоторые руководители не считают нужным высказывать напрямую свое недовольство сотрудником. И подчиненные узнают об этом только после того как недополучат определенную сумму зарплаты. Так поступать нельзя. Обязательно поговорите с подчиненным, выскажите ему все свои претензии. Если это рядовой сотрудник, то добейтесь, чтобы с ним побеседовал его непосредственный начальник. Недомолвок в отношениях подчиненного и работодателя быть не должно. Ваши управленческие действия обязаны работать на опережение и ни в коем случае не доводить ситуацию до конфликта.

Поощрять, напротив, лучше всего публично. Желательно, чтобы похвалы слышало как можно больше сослуживцев. И здесь очень кстати будут корпоративные собрания.

Не бойтесь сказать о заслугах подчиненного слишком много, польстить ему. Лучше перехвалить, чем недохвалить. После этого отмеченный вами человек просто не сможет работать ниже той планки, которую вы ему поставили.

Перед тем как критиковать кого-либо или что-либо, взвесьте все «за» и «против» и решите, а нельзя ли обойтись без критики. Перед осуждением коллеги, подчиненного детально выясните все обстоятельства случившегося и его позицию, выслушайте его объяснение до конца. Ставьте цель помочь критикующему, но не обидеть, оскорбить, унизить его.

Исправляйте недостатки по мере их обнаружения, а не копите их для разноса на собрании, совещании, планерке. Критикуя, не только фиксируйте недостатки, но обязательно указывайте пути их преодоления. Одновременно говорите об удачах, успехах, способностях критикуемого, так как в этом случае замечания принимаются легче. Никогда не забывайте, что критика - средство совершенствования работы, взаимоотношений, но не самоцель.

Многие начинающие руководители боятся приказывать и отчитывать. Это не лидеры. Вы должны быть другим. Вот советы, как направлять подчиненных: Если хотите сделать замечание или дать поручение, начните с похвалы. Сначала говорите о собственных ошибках, потом критикуйте подчиненных. Выясняйте мнение подчиненных о задачах, которые предполагаете им поручить, а также их пожелания в связи с этими задачами. Задавайте вопросы вместо того, чтобы приказывать. Не замечайте мелких промахов. Подчиненным, допустившим не слишком большой промах, давайте возможность исправиться. Находите поводы для похвал. Создавайте своим людям чуть-чуть завышенную репутацию, и они будут стараться ей соответствовать. Поощряйте. Обеспечивайте и объясняйте подчиненным их личный интерес в выполняемой работе. Показывайте людям значимость их работы: для вас, для фирмы и, наконец, для страны. Не допекайте подчиненных поручениями, контролем и заботами. Подбирайте для каждого оптимальный уровень обмена информацией с вами. Не говорите много. не говорите занудливо. Не говорите, если вас не слушают.

Простое наблюдение подтверждает, что большинство людей не склонны воспринимать критику. Они просто отбрасывают ее, не слышат, как не слышат глухие, стремясь во что бы то ни стало переложить вину на кого угодно. Цель критики состоит не в том, чтобы исправить то, что вошло у кого-то в систему, либо наказать человека, который имеет отношение к тому, что происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведение человека для его же блага, либо во благо его коллег и организации в целом. Важно, чтобы Вы, говоря с сотрудником о его работе, не стремились выразить свои личные амбиции. Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность - это тот "перебор", который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства никому не нравится. Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. Реакция на критику очень часто может быть неразумной и эмоциональной. Естественно, вы попытаетесь сделать все, что в ваших руках, чтобы избежать взрыва эмоций, но, к сожалению, это не всегда удается. Очень важно в таких случаях твердо стоять на своих позициях и не дать себя втянуть в эмоциональную перебранку, иначе события начнут развиваться по спирали. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому они положительно эмоционально расположены, и, наоборот, они труднее соглашаются с мнением того человека, к которому относятся негативно. Для этого пригодятся следующие психологические приемы достижения расположенности подчиненных:

1. Личность - это святое. В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения сотрудника.

2. Больше говорите о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения - это то, что вы видели и слышали, а заключения - это ваша интерпретация, оценки, суждения. Не следует претендовать на то, что ваши выводы отражают объективную реальность.

3. Не оценивайте сотрудника публично. Не следует высказываться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопониманию в процессе общения.

4. Вовремя хвалите и ругайте. Старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, и не далекого прошлого.

5. Как можно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, как бы делясь информацией и мыслями.

6. Избегайте напрасной критики. Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять.

7. Для передачи нужной информации следует выбрать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи [3, с. 175].

ПРИНЦИПЫ КОНСТРУКТИВНОЙ КРИТИКИ.

- за один проступок не критикуют (наказывают) дважды.

- не критикуйте сразу после проступка - дайте время себе и подчиненному осмыслить ситуацию и устранить эмоции;

- говорите не о личности (ты плохой), а о неверных действиях (ты ошибся) подчиненного.

- стройте разговор по следующему плану: " ты всегда работал хорошо... - что ты наделал - ты можешь исправиться - для этого сделай..."

- в ходе разговора контролируйте реакцию подчиненного, он должен осознать свой проступок.

- скажите что вы положительно настроены к нему.

Публичное выступление - это устное монологическое высказывание с целью оказания воздействия на аудиторию. В сфере делового общения наиболее часто используются такие жанры, как доклад, информационная, приветственная и торговая речь. успех ораторского выступления, да и любой другой речи зависит от того, как высказывания соотносятся с ситуацией. В структуре речевого акта прагматика выделяет следующие основные компоненты: говорящий; адресат; исходный материал сообщения (включая общие знания говорящих); цель сообщения; развитие сообщения (внутренняя организация сообщения); контекст и ситуация общения; межличностные отношения участников общения. Эти компоненты отражаются в самом высказывании, и потому успех речи зависит от умения учитывать их при планировании содержания и формы высказывания.

Не меньшее значение имеет установленное прагматикой деление речевых актов на информативные и неинформативные. Неинформативные речевые акты служат для установления контакта между говорящими и обозначения социальных и личных отношений между ними.