Анализ состояния корпоративной этики служащих банковской системы

Другой возможный двигатель этичного поведения - боязнь осуждения (морального порицания) другими членами референтной группы, то есть той, с которой человек себя соотносит и на ценности которой ориентируется.

Групповая принадлежность: профессиональная и корпоративная

Для человека значимой часто является принадлежность к какому-либо сообществу (профессиональному, социальному). Соблюдение профессиональных заповедей подчеркивает внутреннюю принадлежность к сообществу. Страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм, что в ряде случаев означает и потерю возможности работать по профессии, представляет собой сильный рычаг для выполнения данных заповедей и норм. Профессиональные этические кодексы наиболее эффективно действуют в сообществах «свободных» профессий, где принадлежность к профессии значит больше, чем принадлежность к организации (например, особо чтят свои профессиональные кодексы юристы, журналисты, психологи и т. д.).

Вместе с тем встречаются своды этических правил, сочетающие в себе значимость для человека как корпоративной, так и профессиональной принадлежности.

«…нравственный закон внутри меня»

Мотив следующего уровня - соблюдение этических норм согласно личным представлениям человека о нравственности, подтверждение правильности своей жизни при выполнении этих законов. Здесь этические нормы играют более широкую, экзистенциальную роль, выполнение нравственного закона становится одним из условий гармоничного существования личности. Только на этом уровне выполнение нравственных норм является самодостаточной ценностью, при этом мнение референтной группы перестает быть ведущим стимулом для их выполнения.

Выделенные мотивы соблюдения этических норм на основе анализа собственного практического опыта соответствуют классификации американского психолога Лоренса Колберга, который определяет три уровня развития нравственности (моральных суждений) Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера, СПб, 2002 г.:

· доконвенциональный (движущий мотив нравственного поведения - страх наказания);

· конвенциональный - социальное одобрение (со стороны значимого сообщества - в том числе профессионального);

· постконвенциональный (принципиализованный) - самолично признаваемые нравственные принципы (вне зависимости от их общественной значимости).

Вышеперечисленные уровни развития нравственности (моральных суждений) принято соотносить со стадиями зрелости личности, организации, социальной системы. Возникает закономерный вопрос - до какого уровня целесообразно развивать деловую этику в организации? Напрашивающийся ответ - до постконвенционального - не так однозначно позитивен, как кажется на первый взгляд. Представим себе, что сотрудник достиг постконвенциального уровня и стал принимать этические принципы и нормы организации как свои собственные жизненные принципы. Это означает, что, с одной стороны, он будет их выполнять (вероятнее всего), с другой стороны, он будет воспринимать себя как неотъемлемую часть организации, а организацию - как свою семью. Пока сотрудник работает на этом месте - это хорошо для него и для организации. Но представим себе, что в организации произошла смена руководства, реструктуризация, слияние и пр., или что сотрудник перешел на работу в другую организацию. И в том и в другом случае у него возникнет проблема оперативного изменения собственной этической системы, неотъемлемой частью которой стали прежние корпоративные нормы правильного поведения. Поэтому, только в практикуемых многими японскими компаниями условиях пожизненного найма, уровень принятия этических норм организации сотрудниками может быть сколь угодно глубок.

Таким образом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.

Сформулируем принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: эпизод 2,или Исполнение кодекса корпоративной этики: способы решения и проблемы URL:* // http://www.shpr.ru/ 03.04.2009:

1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).

2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней - они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.

Депутаты Госдумы намерены сегодня на заседании Экспертно-консультационного совета рассмотреть проект "Модельного Этического кодекса госслужащего РФ" (см. приложение 1). Документ был подготовлен рабочей группой Российской академии госслужбы при президенте РФ. "По своей сути это система моральных норм, обязательств и требований добросовестного служебного поведения должностных лиц органов и органов местного самоуправления"Магомедов К.О. Социология государственной службы: Учебное пособие. М., 2004. С. 169..

Этот документ может способствовать и реализации антикоррупционных инициатив. "В условиях кризиса экономика нуждается в особой поддержке, поэтому вопрос борьбы с коррупцией становится всё более актуальным.

В качестве примеров для кодекса были взяты аналогичные документы, которые уже прошли утверждение в виде рекомендации Комитета министров Совета Европы. "Опыт зарубежных стран показывает, что, действуя исключительно законодательными нормами, нельзя добиться необходимого перелома в борьбе с коррупцией. Необходимое условие - создание целой системы этических стандартов".

Как отмечается в проекте, основные требования к госслужащему - "это высокие профессиональные и нравственные качества". Причем, данный документ "призван помочь госслужащему правильно ориентироваться в сложных нравственных коллизиях, ситуациях, обусловленных спецификой его работы".

Этический кодекс государственного служащего РФ представляет собой систему определенных нравственных стандартов, конкретных норм поведения особой социально-профессиональной группы, главная задача которой - обеспечить реализацию функций. Он не регламентирует частную жизнь государственного служащего, не ограничивает его права и свободы вне службы, но в то же время определяет нравственную сторону его профессиональной деятельности, устанавливает четкие этические нормы служебного поведения Госслужащих обяжут жить по Этическому кодексу URL:* http://news.mail.ru/.

Важно подчеркнуть, что Этический кодекс, предложенный авторами рассматриваемой работы, не содержит каких-либо специально придуманных нравственных норм. Он опирается на реальные нравы российского общества, сообразуется с системой ценностей, существующей в нем, представлениями о моральном и аморальном в человеческом поведении, которые исторически сложились в общественном мнении. Безусловно, предстоит тщательный анализ всех проблем, связанных с разработкой и принятием Этического кодекса государственного служащего РФ. Однако бесспорно одно: подобный кодекс - эффективное средство укрепления нравственных основ всей системы государственной службы в России.

2. Организационная культура банка

2.1 Мероприятия по внедрению и соблюдению этического кодекса банковскими служащими

Качественная работа с персоналом -- определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспечения успешной деятельности как отдельного банка, так и банковского сектора в целом. Не только руководители, но и рядовой персонал банков, постоянно взаимодействуя с клиентами, формируют престиж своих организаций.

Конкурентоспособность и эффективность деятельности банков в современных условиях во многом определяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.

Работник банка с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда банковских служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния банковской системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

На Западе появился даже специальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких банков уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.

При этом массовые вложения в сферу знаний и главенствующая роль банков в этом процессе объясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений и технологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости и готовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющая многие банки налаживать отношения с клиентами в рамках глобальной информационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающий необходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижение барьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение численности все более информированных и требовательных клиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, что заставляет банки повышать производительность; обострение конкуренции среди персонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничивать отток знаний.

Действие этих факторов означает повышение требований к способности банка к инновациям и к более продуктивному использованию знаний. Тем самым УЗ создает технические, организационные и культурные предпосылки для целенаправленного и эффективного использования имеющихся у банка и вновь приобретаемых знаний.

Особое значение имеет обмен знаниями внутри банков. Обследование 47 частных банков Германии показало, что банки по-разному оценивают качество такого обмена: 35% из них считают его хорошим или очень хорошим, 28% -- удовлетворительным и 37% считают, что этот обмен нуждается в улучшении. Соответственно потребность в УЗ также оценивается банками по-разному: в каждом третьем банке систематическое УЗ уже имеет место, в 32% банков -- находится в стадии создания и в 10% -- в стадии планирования. Однако каждый четвертый банк не ведет и не планирует УЗ.

О значении, которое немецкие банки придают УЗ, можно судить по следующим данным: 58% банков рассматривают УЗ как часть стратегического и оперативного планирования и 32% -- как часть оперативного планирования; у 65% банков цели УЗ вытекают из общих целей банка. Отвечая на вопрос о целях УЗ, банки-респонденты на первое место поставили квалификацию сотрудников (53%), рационализацию и снижение расходов (53%), затем следовали анализ поведения клиентов (47%), повышение способности к инновациям (44%) и конкуренция (18%).

Вместе с тем при введении и освоении УЗ 58% банков уделяют основное внимание технике и электронной обработке данных; 56% -- организации и персоналу. Значительно меньшее внимание (28%) уделяется культуре деятельности организации. Таким образом, большинство германских банков рассматривает УЗ скорее как техническую и организационную задачу, демонстрируя тем самым ничем не оправданное в данном случае преобладание технократического подхода к проблеме. Что касается используемых мер, то 80% опрошенных банков делают ставку на повышение квалификации персонала, а также на электронные сети Интернет и Йнтранет.

Здесь нужно учитывать, что банковский персонал, рассматриваемый в качестве объекта управления, -- сложное явление, предполагающее несколько аспектов анализа, прогнозирования и планирования: демографический, социологический, психологический и инновационный. Проблематику первых трех аспектов в последнее время активно разрабатывают социологи, психологи, философы. Что касается инновационного аспекта, то он затрагивается лишь фрагментарно, например в связи с изучением вопроса о резервах на выдвижение в руководящие работники. Между тем данный аспект заслуживает большего внимания.

Содержание современных банковских технологий, уровень требований к работникам, их материализующим, лишь относительно стабильны, т.е. не подвержены резким изменениям в пределах небольших временных интервалов и для ограниченной номенклатуры банковских операций. Например, можно считать относительно сложившимися по содержанию (составу трудовых функций, информационному обеспечению, документообороту) операции открытия счетов, расчетного и кассового обслуживания клиентов, межбанковских кредитов. Частичные новации в них могут иметь место в связи с изменениями во внутрибанковских регламентах, вызванные в основном совершенствованием по требованиям ЦБ нормативной и инструктивной базы функционирования банков, а также развитием программного обеспечения (например, программы сводной обработки документов дня, формирования оборотно-сальдовой ведомости). К инновационным возможностям работников, занятых в соответствующих подразделениях, их руководи-

тели и службы управления персоналом предъявляют умеренные требования, отражающие способность служащих с минимальными издержками вносить при необходимости корректировки в регламенты трудового процесса.

Однако есть другая группа операций, технологии выполнения которых более подвержены изменениям, которые вызываются требованиями оптимальной диверсификации деятельности банков в связи с изменениями конъюнктуры рынков и целей самих банков. Это традиционные на первый взгляд банковские операции, связанные с привлечением и размещением средств: кредитование, покупка и продажа ценных бумаг, депозитные (вкладные), лизинговые, валютные и иные операции. Между тем технологические схемы их проведения постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами.

Во-первых, у клиентов возникают дополнительные требования к качеству банковского обслуживания, в результате чего, например, совершенствуются содержание кредитных договоров и формы обеспечения возвратности кредитов, условия и схемы вкладов и депозитов, появляются новые виды операций на рынке ценных бумаг, развиваются лизинговые и другие операции. Во-вторых, сам банк в целях поддержания ликвидности, минимизации рисков, обеспечения стабильного и надежного функционирования модернизирует методическое, информационное и техническое обеспечение работы функциональных подразделений. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Следует выделить также особую группу операций, требующих сравнительно большего применения интеллектуальных способностей и оригинального мышления, к которой с некоторой долей условности можно отнести: нетрадиционные банковские операции (доверительного управления имуществом, депозитарные, консультационные услуги, операции с банковскими картами и др.); так называемая банковская финансовая аналитика. Объективные сложности в выполнении трудовых функций в этих последних случаях связаны с тем, что здесь недостаточно традиционных профессиональных знаний и практических навыков.

В этой связи наиболее важными в совокупности требований к персоналу являются: 1) способность творчески осмыслить и успешно решить задачу, предполагающую наличие интегрированных знаний (например, банковского дела, психологии, юриспруденции, компьютерной техники); 2) способность проявлять многовариантный оптимизационный подход к решению ресурсных задач на основе их формализации; 3) способность оперативно реагировать на отклонения фактических параметров выполняемой операции от заданных регламентом; 4) наличие внутренней мотивации к реализации собственного инновационного потенциала; 5) владение научными методами финансового и экономического анализа и прогнозирования (особенно для банковских аналитиков).

Чем сложнее содержание труда банковского служащего, тем большими возможностями развития он должен обладать для совершенствования выполнения закрепленных за ним операций и управленческих заданий и адаптации к технологическим и организационным новациям.

Под инновационным потенциалом банковского персонала следует понимать проявляющиеся и обогащающиеся в результате его целенаправленного развития профессиональные, интеллектуальные, творческие способности превышать достигнутый квалификационный уровень с целью совершенствовать содержание и методы выполнения традиционных операций и осваивать новые банковские технологии. Рассмотренная выше классификация операций показывает, что в отношении инновационного потенциала персонала имеет смысл выдвигать дифференцированные требования.

Исходя из инновационной составляющей технологического содержания банковских операций такие требования условно можно разделить на три группы: умеренные, повышенные, очень высокие. Соответственно этому характер, методы и формы развития персонала будут иметь определенную специфику.

С учетом отечественного и зарубежного опыта целесообразно также в общей системе управления развитием персонала банка выделять три подсистемы: 1) первичное развитие персонала; 2) базовое развитие персонала; 3) работа с кадровым резервом. Такой подход обусловлен различными целями и задачами развития персонала, которое может проводиться с ориентацией на такие критерии, как степень адаптации работника к условиям и режиму труда в банке, подразделении и на рабочем месте и освоения исполняемой операции, уровень соответствия квалификаци_г онных возможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющей банковских операций, «карьерный» потенциал работника, включение его в резерв на замещение руководящих должностей.

Первичное развитие персонала

Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка. Для этого используются определенные методы, среди которых могут быть следующие:

* собеседования, проводимые менеджерами службы управления персоналом, цель которых сформировать позитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;

* производственные тренинги, в результате которых на основе имитации реальных условий и содержания операционных процедур работник отрабатывает

методику «погружения» в свои функциональные обязанности; тренинги проводятся в функциональных подразделениях банка, на рабочих местах с участием их руководителей или специально привлекаемых специалистов высшей квалификации;

* первичная стажировка, эффективная в отношении вновь принятых работников, имеющих требуемый уровень профессиональной подготовки, для реализации которого в конкретных условиях данного банка и подразделения необходим ознакомительно-подготовительный период; срок стажировки, не превышает двух недель, а работник-стажер полностью получает зарплату, предусмотренную в контракте и штатном расписании.

Определенная категория банковских служащих, допустившая значительный перерыв в работе по специальности (от шести месяцев до года), оказывается не в состоянии полноценно выполнять свои должностные обязанности без дополнительного обучения и прохождения специальной практики. При подобных обстоятельствах стажировка будет иметь особенности: по срокам -- составит один-два месяца; по форме организации -- будет проводиться в банковском учебном центре, а при отсутствии такового -- в форме наставничества; по условиям оплаты -- скорее всего будет установлена пониженная по сравнению с предусмотренной в условиях найма зарплата.

Стажировка банковского персонала может проводиться и в других формах, но в этом случае ее задачи выходят за рамки первичной адаптации работника.

Относительно самостоятельным блоком процесса первичного развития персонала банка является адаптация выпускников профильных учебных заведений. Базовыми принципами здесь являются:

* выявление наиболее привлекательных для банка вузов, банковских колледжей как источников привлечения квалифицированного персонала, максимально соответствующих по номенклатуре специальностей структуре потребности в нем;

* установление с ними долгосрочного сотрудничества, предусматривающего заключение договоров-заявок на целевую подготовку специалистов;

* создание системы интегрированного обучения студентов, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на замещение должностей банковских служащих, с характерными для нее элементами: первичный отбор банковскими менеджерами по работе с персоналом совместно с преподавателями профилирующих дисциплин кандидатов на работу в банке из числа успешно обучающихся студентов старших курсов; интервьюирование кандидатов с целью определения их интеллектуальных возможностей, творческих способностей и инновационного потенциала; при высоких оценках указанных компонентов -- заключение договора банка со студентом, предусматривающего: со стороны банка -- разработку индивидуальной программы завершения обучения с акцентом на формирование у будущего специалиста практических навыков, а также финансирование ее реализации; со стороны студента -- гарантию выполнения программы и трудоустройства в банке.

Особенностью и одновременно важным преимуществом такой системы является возможность рационально организовать перевод завершающей стадии обучения в вузе в фазу первичной адаптации в банке, что достигается путем привлечения банковских специалистов к проведению занятий по разработанным с их участием программам спецкурсов; выполнения студентом контрольных, реферативных, курсовых работ, прохождения им всех практик, включая преддипломную, и написания дипломной работы с разработкой задач, отражающих реальные проблемы функционирования данного банка. Таким образом, учебный процесс последовательно насыщается элементами практики, и к моменту защиты дипломной работы формируется специалист, в значительной мере адаптированный к условиям работы в банке и отвечающий требованиям конкретного подразделения и рабочего места.

Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала банка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно-практических заданий -- вот основы эффективности рассматриваемой системы. Несмотря на это она не получила должного распространения в отечественной практике управления банкрвским персоналом и в настоящее время используется практически лишь в Банке России и Сбербанке. В большинстве отечественных банков вопросы системного подхода к управлению персоналом и разработки прогрессивных кадровых технологий не рассматривают как приоритетные. С таким подходом нельзя мириться, если вспомнить, что одной из главнейших причин кризиса в банковской сфере и тотального банкротства отечественных банков явился неэффективный менеджмент, просчеты в кадровой политике многих из них.

Базовое развитие персонала и его методы

Цель базового развития персонала банка заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упрощать задачу и сводить содержание базового развития персонала к формальному применению конкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которыми закрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владеть также основами прикладной психологии и социологии.

Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка.

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается.

Например, ипотечное кредитование предполагает не только владение общими принципами и правилами выдачи кредита, но также наличие немалых знаний в области жилищного законодательства, риелторской деятельности и т.д. Специалист кредитного подразделения, привлекаемый к организации ипотечного кредитования, должен своевременно повысить свой образовательный уровень в смежных с профилирующей областях знаний.

В этой и подобных ситуациях задача службы управления персоналом состоит в выявлении потребностей в дополнительном образовании и определении оптимальных методов и форм ее удовлетворения. Основное ограничение на данном пути -- необходимость совмещения процесса получения дополнительного образования с полноценной текущей работой в банке. Поэтому используются заочная, вечерняя и дистанционная формы обучения. Последняя наиболее популярна у работников банков, расположенных в регионах, имеющих слаборазвитую банковско-финансовую образовательную инфраструктуру.

В условиях характерного для последнего времени относительного избытка на рынке труда банковских служащих банки ввели в свои процедуры привлечения и отбора работников сравнительно жесткие образовательный и возрастной цензы. В этой ситуации среди претендентов, не имеющих высшего профессионального образования, определенные шансы на трудоустройство имеют либо высококвалифицированные практики, которых берут для выполнения сложных рутинных работ (кассовые операции, внутрибанковский учет), либо лица, имеющие протекцию высшего руководства банка.

Если концепция развития банка предусматривает освоение новых банковских продуктов и технологий, углубление специализации, совершенствование организационных структур управления и при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источники удовлетворения дополнительной потребности в персонале, то некоторым работникам потребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовые знания в смежных областях. Поэтому актуальным становится получение второго высшего образования, к примеру, в форме экстерната или обучения в магистратуре. Специальные факультеты и магистратуры, открываемые в ведущих вузах (в Москве -- в Государственном университете управления, Финансовой академии, МГУ, Российской экономической академии) и предназначенные для лиц, желающих получить подобное образование, в том числе банковское, позволяют решить эту задачу.

Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.

Квалификацию персонала банка можно повышать в нескольких формах.

Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.

Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуемой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.

Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания банковских пулов.

Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом случае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной поездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семинаров и спланировать сроки. Отечественные банки, за редким исключением, не рассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более реально.

Переподготовка как метод развития персонала банка связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.

Важное условие применения переподготовки работников -- сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.

Описанные методы базового развития персонала предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные учреждения.

В российских условиях активно используется такой метод оценки развития персонала, как аттестация. Она проводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттестацию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников -- через три месяца, в частности, после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицированную структуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальных перемещений работников. В этой связи важно, чтобы соответствующее внутрибанковское Положение об аттестации сотрудников было утверждено высшим руководством.

Процесс аттестации может прохрдить в такой последовательности. Председатель правления (ответственный за аттестацию член правления) проводит предварительное инструктивное совещание с руководителями подразделений по вопросам предстоящей аттестации. Затем представители службы управления персоналом обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, руководителям рекомендуется при проведении беседы с аттестуемым выяснить: степень удовлетворенности работой (в подразделении, в конкретной должности); наличие служебных и личных ийтересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

Руководители подразделений сначала заполняют типовую для данного банка аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (анкета может быть такой или примерно такой, как в приложении 2). Количество позиций и формулировки крайних оценок согласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным

количеством баллов (степень обоснованности границ, соотношений и размеров таких баллов, а также мера их субъективности -- особая проблема, которая здесь не рассматривается). В итоге суммируется общий балл. В конце анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации.

С результатом аттестации под расписку знакомят каждого сотрудника и проводят с ним беседу, в ходе которой обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи. Аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации (по его желанию оно фиксируется в анкете, оценочном листе).

Далее анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача -- разобраться в том, насколько объективно выставлены оценки. Служба персонала подводит итоги кампании, а затем в письменном виде представляет правлению проект кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается аттестационная комиссия, в состав которой могут входить один из членов правления, руководители службы управления персоналом (отдела кадров) и юридического подразделения. Целесообразно, чтобы в работе комиссии участвовали также руководители подразделений, ведущие специалисты, психолог, социолог. Комиссия в соответствии с основными требованиями может оценивать фактические параметры профессиональных и основных личностных качеств работника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в отношении методов развития потенциала сотрудника. Другой вариант организации деятельности комиссии -- когда в ее задачу входит только разрешение спорных вопросов или конфликтных ситуаций.

Аттестация может проводиться и в других формах, в том числе заочной (по результатам оценки объективной информации об уровне исполнения работниками функциональных обязанностей).

Работа с кадровым резервом

Результаты аттестации учитываются и в работе с кадровым резервом.

Статистика количества документов (анкет), которые коммерческие банки в последние несколько лет направляли в ТУ Банка России для согласования кандидатур новых руководителей, позволяет сделать вывод о высокой текучести банковского топ-менджмента. Если же иметь в виду механизм занятия руководящих постов в банках, то его основные принципы мало изменились за все годы существования двухуровневой банковской системы. На начальном этапе банки черпали кадры главным образом из системы Госбанка. Технология при этом была предельно простой: кто-то из сотрудников банка или связанных с ним структур рекомендовал человека из Госбанка как хорошего специалиста, у которого зарплата маленькая и который вряд ли откажется на порядок поднять уровень своего благосостояния. В то же время многих специалистов в коммерческих банках привлекала самостоятельность, гораздо более высокий уровень свободы. Из них, собственно, и сформировался институт отечественных банкиров. Но при этом названный выше механизм формирования руководящего звена по большому счету остался неизменным. И это при том, что источников пополнения кадров стало существенно больше. Анализ анкет показал, что претенденты уже успели, как правило, сменить несколько мест работы в коммерческих банках. Иными словами, банковский сектор стал в определенной мере самодостаточным и воспроизводит необходимые для него кадры руководителей. А основа процедуры назначения все та же -- личные рекомендации «надежных людей», исходящих при этом из принципов знакомства и дружбы. В стране отсутствует какая-либо информационная база, которая бы помогала банкам подбирать кандидатуры претендентов на руководящие должности на других, более ясных основаниях, по профессиональным качествам. К созданию такой базы данных на определенных условиях мог бы подключиться и Центральный банк.

Принципиальный момент -- квалификационные требования к высшему управленческому персоналу банков. По сути, каждый банк формулирует их на собственный вкус. Банк России исходит из трех основных критериев: обязательное высшее образование, опыт работы на руководящих должностях в кредитных организациях и «деловая репутация». На практике этот последний критерий сводится к выяснению единственного обстоятельства -- не занимал ли претендент руководящую должность в банке в тот момент, когда у него была отозвана лицензия, и не явилась ли его деятельность тому причиной. По существу это единственный официальный повод, позволяющий оградить банки от скомпрометировавших себя управленцев. Очевидно, что к названным квалификационным требованиям нужен свежий подход. Необходим переход от закрытой системы формирования руководящих кадров по принципу «семейного подряда» к открытому и понятному механизму отбора по деловым качествам. Решающее слово здесь должно принадлежать собственникам банков.

Этот и другие вопросы, связанные с топ-менеджментом отечественных банков, продолжают стоять достаточно остро.

Цель работы именно с кадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем здесь не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители банка должны как следует знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Служба управления персоналом формирует резерв кадров на выдвижение в руководители на основе тщательного отбора по объективным критериям. Есть два подхода к реализации этой задачи, которые условно можно назвать конфиденциальным и легальным. Повышенное внимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претендентов, как стаж работы в банке, качество базового профессионального образования, умение оперативно реагировать на изменение факторов, влияющих на содержание выполняемой работы, высокая исполнительская ответственность, творческое отношение к работе и инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности, проявления неформального лидерства, коммуникабельность, психологическая устойчивость и совместимость с остальными членами коллектива.

Зачисление в резерв происходит по результатам тестирования и собеседования. Наряду с этим уже на стадии найма в отношении работника, рассматриваемого банком в качестве потенциального кандидата на занятие руководящей должности, могут быть оговорены и зафиксированы конкретные условия вертикального перемещения. Но во всех случаях целесообразно исходить из лимита управленческой компетенции работника, широко применяемого в зарубежной банковской практике, который означает устанавливаемый для каждого специалиста должностной «потолок», соответствующий его потенциалу.

В управлении развитием резерва руководящих кадров банка используются как общепринятые, так и специфические методы, в том числе: стажировка и обучение на рабочем месте с передачей наставником личного управленческого опыта; пребывание в должности заместителя соответствующего руководителя; специализированное обучение в отечественных и/или зарубежных центрах подготовки управленческих кадров; стажировки в других подразделениях банка и горизонтальные должностные перемещения (ротация кадров).

Для последнего очень важно разработать оптимальные схемы перемещения и сроки пребывания в каждой должности конкретного специалиста из кадрового резерва. Так, для работника, рассматриваемого в качестве кандидата на замещение одной из руководящих должностей в управлении активными операциями банка, можно предложить следующий примерный маршрут перемещений: специалист отдела кредитования специалист отдела ценных бумаг --> специалист отдела проектного финансирования. Для специалиста по валютным операциям: специалист по международным операциям специалист по корреспондентским отношениям с зарубежными банками специалист по международному дилингу. Сроки планового пребывания в каждой из указанных должностей могут составлять один-два года и зависят от фактических темпов овладения работником конкретными функциональными обязанностями.

Назначение работника из кадрового резерва на руководящую должность происходит с учетом двух факторов. Во-первых, имеется в виду возникновение потребности в замещении определенной должности в силу естественного обновления руководящего состава и создания в банке новых подразделений. Во-вторых, кандидат на замещение должен быть полностью готов к этому, т.е. фактическое состояние его профессиональных и личностных качеств должно полностью удовлетворять требованиям, диктуемым новой должностью.

В целом следует иметь в виду, что российские коммерческие банки лишь в самое последнее время стали создавать системы управления персоналом, и практический опыт, накапливаемый в этой области, представляется весьма ценным.

Кадровая служба и эффективность деятельности банка

Самой главной функцией (целью) деятельности кадровой службы банка можно считать его обеспечение кадрами, качественно отвечающими потребностям банка, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ним на данном этапе развития. Реализация названной функции будет выражаться прежде всего в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг банка.

Сотрудники кадровых служб (служб управления персоналом) ограничены в возможностях непосредственно влиять на названные результаты деятельности банков (это прерогатива других должностных лиц). Однако они могут и должны воздействовать на трудовой компонент производительности труда, издержек и прибыли банка в гораздо большей мере, чем принято считать. Имеется в виду, что данная служба может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на поведение отдельных руководителей. В этом заключается ее возможность повышать производительность труда в банке. Таким образом она опосредованно способна влиять на повышение доходов банка. Некоторые практические способы, с помощью которых можно этого добиваться, показаны в приложении 3.

Все изложенное в настоящей главе позволяет очертить круг требований к высококвалифицированным банковским служащим, принимающим управленческие решения. Представляется целесообразным разделить все такие требования на 3 части, касающиеся понимания, знания и умения.

Банковский менеджер должен понимать:

* свою ответственность перед банком и его коллективом, а также регулирующими и контролирующими органами;

* задачи и проблемы, стоящие перед банком в данный момент, его концепцию развития и стратегию управления, другие отличительные черты;

* особенности человеческих отношений в коллективе;

* необходимость постоянного пополнения и обновления своих знаний и навыков. Банковский менеджер должен знать:

* специфическую природу кредитных организаций, теорию и историю банковского дела в мире и в своей стране, а также стоящие перед ней проблемы;

* состояние банковской системы страны и тенденции ее развития во взаимосвязи с развитием всей экономики;

* технику проведения банковских операций и сделок (настолько, чтобы быть способным работать в любом функциональном подразделении банка);

* основы права, хозяйственное и банковское право, механизмы государственного регулирования банковской деятельности;

* бухгалтерский учет в целом и применительно к банкам, банковский аудит;

* основы организации эффективного банковского маркетинга;

* теорию управления применительно к банковской деятельности;

* принципы эффективной организации труда и управления персоналом в банке;

* основы предпринимательства;

* человеческие качества и профессиональные способности сотрудников;

* технику делового общения, деловую этику;

* применение информационных технологий, используемых в банковской практике, а также способы обеспечения безопасности деятельности банков.

Банковский менеджер должен уметь на своем уровне управления:

* предвидеть и анализировать факторы, способные изменить деятельность банка (его подразделения), строить соответствующий прогноз, организовывать работу специалистов банка (подразделения) для проведения такого анализа;

* анализировать финансовые и иные результаты деятельности банка (подразделения);

* планировать деятельность банка (подразделения), уметь организовать планирование и выполнять намеченное;

* разрабатывать организационные структуры банка, организовать работу специалистов по решению данной задачи;

* проводить основные банковские операции, организовать работу соответствующего функционального подразделения, в том числе разработку новых банковских продуктов и инструментов, подбирать специалистов;

* адекватно выявлять и учитывать в деятельности банка (подразделения) интересы и запросы вкладчиков и клиентов, информировать их об услугах, предоставляемых банком, и условиях их оказания, организовать соответствующую работу сотрудников;

* регулировать (осуществлять оперативное управление) текущую деятельность банка (подразделения);

* координировать деятельность подразделений банка в целом, взаимодействие работников внутри подразделения;

* контролировать деятельность персонала, создать механизм эффективного контроля;

* строить качественную систему стимулирования и мотивации труда работников;

* обучать и развивать их способности;

* установить хорошие отношения с общественностью.

2.2 Аттестация деятельности банковского служащего

Стереотип типичного банковского служащего в недавнем прошлом представлялся как хорошо, но консервативно одетый мужчина, спокойный, со средним образованием, умеющий понятно говорить. Обычно такой служащий приходил в банк после университета, надеясь проработать в нем всю жизнь и выйти на пенсию, дослужившись до уровня руководителя. На сегодняшний день этот стереотип уже не соответствует действительности. Около 60% персонала банков составляют женщины, и все большее их число попадает в органы управления банком. И работа банковского клерка все менее связывается с "перекладыванием" бумаг и все более ориентируется на продажу банковских услуг. Следовательно:

а) деятельность в банке представляет собой для банковских работников интересную, разнообразную и престижную работу, и, как правило, она обеспечивает надежное рабочее место;

б) деятельность в банке требует высокого уровня профессиональной компетентности и способности общаться с другими людьми (в том числе и в сложных ситуациях).

Каждый служащий и каждая служащая, успешно работающие в банке и отвечающие банковским требованиям, имеют все основания гордиться своей интересной и важной профессией!

По сравнению с прошлым требования к персоналу, работающему в банках, изменились. Более вероятным кандидатом на место в банке сейчас может стать деятельная натура, способная вдохновить молодых, полных энтузиазма людей, нежели лицо с традиционным дипломом об образовании.