Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• 1. Финансовая стратегия предприятия
• 1.1 Сущность и виды финансовой стратегии предприятия
• 1.2 Цели и задачи финансовой стратегии
• 1.3 Принципы и этапы формирования финансовой стратегии
• 2. Финансовая стратегия на примере ОАО «МДМ Банк».
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МДМ Банк».
• 2.2 Финансовая стратегия ОАО «МДМ Банка»
• Заключение
• Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов в значительной степени определяется их финансовой стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам финансовой стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования финансовой стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Актуальность разработки финансовой стратегии предприятия определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с финансовой деятельностью предприятий, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, непостоянство государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не позволяют эффективно управлять финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента.

В этих условиях отсутствие разработанной финансовой стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней среды, может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретического аспекта финансовой стратегии предприятия.

Объектом исследования является финансовая стратегия МДМ Банка.

Задачами данной курсовой работы являются:

· определить цели и виды финансовой стратегии;

· изучить основные этапы формирования финансовой стратегии;

· проанализировать особенности финансовой стратегии на примере ОАО «МДМ Банка»

При написании работы был использован широкий круг учебной литературы.

1. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и виды финансовой стратегии предприятия

Термин "стратегия" теоретиками менеджмента был заимствован из области военных искусств (греч.: "стратогос" - войско; "эгос" - веду). Рассмотрим мнения ведущих специалистов в области менеджмента относительно термина финансовая стратегия.

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют финансовую стратегию как генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. С. 222.

В трудах А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина финансовая стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей; средство перевода организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояния. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 133.

По мнению Ю. Бригхема и Л. Гапенского финансовая стратегия - наиболее общий подход к организации и осуществлению деятельности корпорации. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева.: СПб, 2001 г. Т.2. С. 213.

Разработка финансовой стратегии предприятия - процесс длительный, требующий основательного подхода и определенной квалификации разработчиков. Финансовая стратегия предприятия должна формулировать основные цели предприятия и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий предприятия.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач, другими словами - достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность организации. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода организации, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает:

- валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам;

- валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками.

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени. Ловенстайн Роджер. Когда гений терпит поражение. Взлёт и падения компании Long-Term Capital Manajement, или как один небольшой банк создал дыру в триллион долларов / пер. с. англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2006. 416 с.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

1.2 Цели и задачи финансовой стратегии

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) создание и подготовку стратегических резервов;

7) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

· выявлению денежных доходов;

· мобилизации внутренних ресурсов;

· максимальному снижению себестоимости продукции;

· правильному распределению и использованию прибыли;

· определению потребности в оборотных средствах;

· рациональному использованию капитала предприятия.

1.3 Принципы и этапы формирования финансовой стратегии

В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся:

1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его финансовой стратегии.

2. Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии - обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

· Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совершенствования продукта. Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

· Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия вертикальной интеграции; стратегия обратной интеграции; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации. Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.

· Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия сокращения структур; стратегия сокращения расходов; стратегия "сбора урожая"; стратегия ликвидации. Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.

3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

Основу приростного стиля стратегического финансового управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических финансовых решений. Кардинальные изменения направлений и форм финансовой деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль стратегического финансового управления характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля стратегического финансового управления составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности. Этот стиль финансового управления связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

В экономической литературе приростный стиль стратегического финансового управления рассматривается как консервативный, в то время как предпринимательский стиль - как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост. При этом большинство экономистов приходит к выводу, что предпринимательский стиль стратегического финансового управления в наибольшей степени корреспондирует с новой управленческой парадигмой - стратегическим управлением.

4. Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Этот принцип позволяет обеспечить идентификацию приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную реализацию ее главной целевой функции - возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.

Рис.1 Доминантные сферы общей финансовой стратегии предприятия

· Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.

· Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.

· Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.

· Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.

5. Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность. Поэтому практически невозможно сохранить в неизменном виде разработанную финансовую стратегию предприятия на всех стадиях процесса ее реализации. Основой альтернативных стратегических действий финансовых менеджеров в таких условиях выступает высокий уровень гибкости разработанной финансовой стратегии.

Стратегическая гибкость представляет собой потенциальную возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой деятельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими резервами. Кроме того, важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень ликвидности активов и инвестиций предприятия. В этих целях предприятие может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким уровнем ликвидности, чтобы за счет возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить необходимую стратегическую гибкость.

6. Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора. В основе стратегических финансовых решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей финансовой стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации. Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического финансового набора - финансовыми целями, финансовой политикой по отдельным аспектам финансовой деятельности, источниками формирования финансовых ресурсов, стилем и менталитетом финансового управления и т.п.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности. Формируя финансовую стратегию, следует иметь в виду, что финансовая деятельность является главным механизмом обеспечения внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его финансовая стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

8. Учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых решений. Практически все основные финансовые решения, принимаемые в процессе формирования финансовой стратегии, в той или иной степени изменяют уровень финансового риска. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм финансовой деятельности, формированием финансовых ресурсов, внедрением новых организационных структур управления финансовой деятельностью. Особенно сильно уровень финансового риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом финансовых менеджеров по отношению к уровню допустимого финансового риска (их рисковыми предпочтениями) на каждом предприятии в процессе разработки финансовой стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров финансовой стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты - финансовые менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления отдельными аспектами финансовой деятельности, владеть методами стратегического финансового контроллинга.

Обеспечение разработанной финансовой стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления финансовой деятельностью и организационной культурой. Важнейшим условием эффективной реализации финансовой стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и организационной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в этой области должны быть составной частью параметров финансовой стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.

Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Таким образом, из вышесказанного следует, что гибкая и тщательно проработанная финансовая стратегии организации является основой ее успешной деятельности. По сути, финансовая стратегия представляет собой систему долгосрочных целей предприятия и наиболее эффективные пути их достижения. Являясь частью общей стратегии развития, финансовая стратегия, хоть и носит по отношению в ней подчиненный характер, тем не менее, оказывает существенное влияние на развитие предприятия в целом. Стратегия - это детально проработанный и аналитически обоснованный план привлечения и использования финансовых ресурсов. Выбор организацией стратегии должен быть аналитически обоснован, и базироваться, прежде всего, на анализе ее финансового состояния. Стратегия как составная часть финансовой политики должна разрабатываться по таким направлениям, как учетная, кредитная, налоговая, дивидендная политика, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, управление себестоимостью продукции и оборотными активами. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что разработка финансовой стратегии отдельной организации зависит от специфики ее деятельности, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы и других особенностей организации. Выбранная стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения. Умение приспосабливаться к макроэкономическим условиям и постоянно меняющимся и усложняющимся потребностям общества есть условие выживания и развития бизнеса. Очевидно, что если организация не расширяет масштабов своей деятельности и (или) не приспосабливается к постоянно изменяющимся внешним условиям, то она ставит свое будущее существование под вопрос.

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов. Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании.

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия - так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Рис. 2 Основные этапы процесса разработки финансовой стратегии предприятия

На основе SWOT-, SNW- и PEST-анализов, портфельного анализа, сценарного анализа, сравнительного финансового анализа, анализа финансовых коэффициентов, интегрального анализа по модели Дюпон, экспертного анализа осуществляется исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка; с помощью данных методов можно проанализировать внутреннюю и внешнюю финансовую среду компании. Методы оценки внутренней и внешней среды компании представляют собой в большей степени качественный анализ. К числу недостатков данных методов относят: эти методы оценки необходимо использовать в комплексе с др. методами; они не предоставляют детально проработанной оценки стратегической позиции компании. При использовании данных методов в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что они являются лишь одним из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия ставит своей целью повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.

Принятие основных стратегических финансовых решений - процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических финансовых целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации (выбор финансовой стратегии предприятия, формулировка финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности, формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив, оценка и отбор альтернатив, составление программы стратегического финансового развития). В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предусматривает формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия. Оценка проводиться с помощью нескольких критериев: согласованность с прогнозируемыми изменениями внешней среды, с корпоративной стратегией, с внутренним потенциалом компании, реализуемость, уравновешенность отдельных объектов, эффективность реализации, допустимые уровни риска.

На заключительном этапе выработки механизма формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется обеспечение реализации и организация контроля финансовой стратегии.

2. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МДМ БАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МДМ Банк»

Открытое акционерное общество «МДМ Банк» (далее МДМ Банк) - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам.

Официальное наименование банка: Открытое акционерное общество «МДМ Банк».

Сокращенное фирменное наименование объединенного банка: ОАО «МДМ Банк». Наименование объединенного банка на английском языке: MDM Bank, Open Joint Stock Company.

МДМ Банк работает на российском рынке более 20 лет и является одним из наиболее динамично развивающихся банков России. Он входит в число ведущих банков страны по размеру собственного капитала и объему активов. В составе акционеров МДМ Банка -- ведущие международные финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), немецкий банк развития DEG. Также в состав акционеров банка входят крупнейшие в России и СНГ инвестиционные компании -- фонд прямых инвестиций Russia Partners (Siguler Guff & Company) и Troika Capital Partners. ОАО «МДМ Банк». URL: www.mdm.ru.

Началом истории развития банка принято считать создание Сибакадембанка в июне 1990 года. Это был один из первых банков, появившихся в результате экономической реформы современной России, и за 20 лет его деятельность и развитие неразрывно связаны с новейшей историей нашей страны.

На сегодняшний день более 200 подразделений банка работают в 118 городах в Европейской части России, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке.

Правление состоит из председателя правления, его заместителей и представителей наиболее крупных участников банка. Заседания правления проводятся регулярно, решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос председателя правления является решающим.

Рассмотрим ключевые показатели деятельности банка в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.

Таблица 2.1

Анализ финансовой отчетности МДМ Банка 2008 -2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя (млн. руб.)	2008г.	2009 г.	Изменение (+,-), млн. руб.	Изменение 2009/2008, %	2010 г.	Изменение (+,-), млн. руб.	Изменение 2010/2009, %
1	Активы	329 117	402 823	73 706	22,4	383 479	-19 344	-4,8
2	Обязательства	288 043	341 247	53 204	18,5	320 776	-20 471	-6
3	Акционерный капитал	41 074	61 576	20 502	49,9	62 703	1 127	1,8
4	Операционный доход	14 003	9 806	-4 197	-30	13 250	3 444	35,1
5	Операционный расход	9 366	11 064	1 698	18,1	11 098	34	0,3
6	Чистая при-быль (убыток)	4 637	-1 258	-5 895	-127,1	2 152	3 410	-271,1
7	Совокупная прибыль (убы-ток)	2 176	358	-1 818	-83,5	1 113	755	210,9

По данным табл. 1 показатели имеют нестабильную динамику: активы, обязательства, акционерный капитал и операционный расход демонстрируют прирост. Операционный доход, чистая и совокупная прибыль демонстрируют уменьшение.

Причинами отрицательной динамики перечисленных показателей являются:

- операционный доход снизился вследствие уменьшения активности клиентов;

- чистая прибыль уменьшилась на 127 % из-за убытков в 2009 году;

- совокупная прибыль уменьшилась на 83 % в совокупности показателей.

Таким образом экономическое положение ОАО «МДМ Банк» является недостаточно стабильным.

Основными факторами, повлиявшими на результаты деятельности МДМ Банка в 2010 году, стали:

- высокий уровень ликвидности и достаточности капитала Банка;

- присвоение Банку высоких кредитных рейтингов (Moody's - «Ba2»; Fitch Ratings - «BB-»; S&P - «B+»);

- повышение уровня чистой процентной маржи, что повлекло за собой рост процентных доходов;

- увеличение доходов от операций на финансовых рынках: досрочный выкуп собственных долговых обязательств, эффективные операции с ценными бумагами и иностранной валютой;

- принятие комплекса мер, нацеленных на снижение операционных расходов;

- высокий уровень покрытия резервами сомнительной задолженности;

- сжатие рынка кредитования, удорожание финансовых ресурсов.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов:

кадровый;

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.(табл. 2.2)

Таблица 2.2

Анализ внутренней среды ОАО «МДМ банк»

Срез	Характеристика среза	Проблемы
Кадровый	Охватывает следующие процессы: 1. Взаимодействие менеджеров и сотрудников. 2. Найм, обучение, продвижение кадров. 3. Оценка результатов труда и стимулирование. 4. Создание и поддержка отношений между сотрудниками.	Отсутствие всех видов стимулирования. Присутствие некомпетентных соискателей; понижения в должности; нежелание сотрудников повышать квалификацию; для продвижения в должности необходимо резко увеличить объем работы. Несоответствие оплаты труда объему выполняемых работ. Недостаточная мотивация. Недостаточное количество корпоративных мероприятий.
Организационный	Включает в себя: 1. Коммуникационные процессы 2. Нормы, правила, процедуры 3.Иерархия подчинения (распределение прав и ответственности)	Не до конца отлажена система взаимодействия с территориальными отделениями. Огромное количество внутренних документов. Недостаточный контроль за исполнением установленных норм и правил. Недостаточно эффективна система распределения обязанностей по подразделениям и по сотрудникам
Маркетинговый	Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: 1.Стратегия продукта 2. Стратегия ценообразования 3. Стратегия продвижения продукта на рынке 4. Выбор рынков сбыта	Усилия направлены на объем предоставляемых услуг, а не на качество. Продукты и услуги недостаточно конкурентоспособны Недостаточно рекламы. Большая конкуренция на рынке
Финансовый	Включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: 1.Поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности 2. создание инвестиционных возможностей Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 2005. С. 196.	Определенная степень зависимости от заемных средств, не достаточный уровень собственных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса. Низкая обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами.

По данным таблица 2.2 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: методические указания. Краткий курс. М. 2001. 218 с.

Внешняя среда организации включает следующие элементы:

Потребители (физические и юридические лица).

Конкуренты (Банки, кредитные организации).

Центральный банк Российской Федерации.

Каждый элемент оказывает влияние на банк. (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Анализ внешней среды ОАО «МДМ Банк»

Элемент	Характеристика	Проблемы
Потребители	На 01.01.2011 банк обслуживает около 3 млн. физических лиц, а также свыше 35 000 корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса.	Допущение просрочки платежей. Мошеннические действия. Недовольство обслуживанием. Уход к конкурентам.
Конкуренты	Главными конкурентами являются ОАО «Мой Банк. Новосибирск», ОАО УРАЛСИБ, ЗАО ВТБ 24, ОАО Банк Левобережный, Муниципальный банк.	У конкурентов более качественное обслуживание, широкий спектр продуктов и услуг. Но менее популярный бренд, меньшая сеть филиалов и доп. подразделений.
Центральный Банк РФ	Главный банк страны. Центральный орган нормативно - правового регулирования банковской системы. Давления на Банк не оказывает.	Большое количество нормативно - правовых актов. Ужесточение требований.

На рынке сейчас представлено огромное количество коммерческих банков, каждый из которых предлагает расширенный спектр услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. Основные направления деятельности ОАО «МДМ Банка» -- это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Среди коммерческих банков ведется очень жесткая конкурентная борьба. Для МДМ Банка сосредоточенность на «домашних регионах» и в выбранных секторах экономики, сбалансированные потоки доходов от корпоративного и розничного направлений бизнеса, а также клиентоориентированная модель являются лучшими средствами для достижения максимальной эффективности.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду на основе SWOT-анализа. (табл. 2.4)

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа ОАО «МДМ Банка»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	Высокая ликвидность. Надежность банка. Динамичное реагирование на рыночные изменения. Широкая сеть точек продаж и клиентского обслуживания. Узнаваемый бренд. Концентрация на определенном секторе клиентов.	Неквалифицированный персонал, плохое качество обслуживания. Сотрудники не мотивированы в развитии банка. Неэффективное ценообразование.
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	Вхождение в число банков предлагающих инновационные услуги. Расширение продуктового ряда. Акцент на качестве обслуживания.	Сложность возврата просроченных платежей. Выход на рынок крупных конкурентов. Ужесточение нормативного регулирования.

Из проведённого SWOT-анализа видно, что для выхода на более высокий уровень банк должен предложить новые услуги для юридических и физических лиц. Освоить рынки услуг, ещё не распространённые среди других банков, что позволит привлечь большее количество клиентов в банк. А так же руководство банка должно начать более плотно работать с сотрудниками, пересмотреть мотивацию персонала.

2.2 Финансовая стратегия ОАО «МДМ Банка»

Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:

1. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие темпы роста производственной деятельности. Возникает потребность в значительном объеме средств для обеспечения увеличения основных и оборотных средств. Зона формирования структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.

2. Умеренная. Ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.

3. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.

МДМ Банк выбирает умеренную стратегию роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.

Цель МДМ Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:

Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.

Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии являются:

долгосрочная стабильность;

умеренный риск;

клиентоориентированность;

стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка Банк ежегодно должен приносить минимальный доход на капитал на уровне 5% годовых сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание клиентов и минимизация ключевого риска - кредитного риска заемщиков банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

- персональный подход к каждому клиенту;

- глубокое понимание потребностей клиента;

- способность комплексно предложить клиенту необходимый набор продуктов.

Механизм реализации данного принципа - расширение полномочий и ответственности отделений и клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках. Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска.

Разрабатываемая среднесрочная стратегия рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Этапы реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

Период	Задача
Первый год (2011)	Добиться того, чтобы стратегию осознали и приняли в качестве руководства к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом отдаленном офисе.
Второй год (2012)	Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат.
Третий год (2013)	Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

Воплощение стратеги в жизнь обеспечит МДМ Банку лидерские позиции и качество активов, а так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.

Итоги SWOT-анализа внешней среды МДМ Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.

Таким образом, можем сделать следующие выводы:

Для МДМ Банка выбран тот тип финансовой стратегии, который максимально учитывает его особенности.

Стратегия разработана на среднесрочный период. Разработанная стратегия не противоречит основным целям Банка.

Реализация финансовой стратегии потребует определенных затрат, которые спрогнозированы и учтены в процессе разработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При анализе литературы было выявлено, что единого понятия «финансовая стратегия» нет. Рассмотрев несколько мнений, пришли к единому выводу, что финансовая стратегия - это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

Грамотно построенная финансовая стратегия предприятия (компании, отрасли) позволяет не только обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегический целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.