Птп = Цтп - Стп

где Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);

Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода.

Следует отличать плановый размер прибыли в расчете на товарный выпуск от прибыли, планируемой на объем реализуемой продукции. Прибыль на реализуемую продукцию (П_рп) в общем виде рассчитывается по формуле:

Прп = Врп - Срп

где Врп - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);

Срп - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.

Более детально прибыль от объема реализуемой продукции в плановом периоде определяется по формуле:

Прп = Пон + Птп - Пок

где П_он - сумма прибыли от остатков нереализованной продукции на начало планового периода;

П_тп - прибыль от объема выпуска товарной продукции в плановом периоде;

П_ок - прибыль от остатков нереализованной продукции в конце планового периода.

Данная методика расчета применима для укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости Семеренко В.К., Казакова Р.П. Методы планирования прибыли организации // Справочник экономиста. 2005. №1. с. 977-85; №2. с. 99-103; №3. с. 68-78.

Разновидностью метода прямого счета является метод поассортиментного планирования прибыли. При этом методе прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода.

Аналитический метод. Этот метод применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу, так как он позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль. При аналитическом методе прибыль рассчитывается не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно. Исчисление прибыли аналитическим методом включает три последовательных этапа:

определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;

исчисление объема товарной продукции в планируемом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли от реализации товарной продукции исходя из базовой рентабельности;

учет влияния на плановую прибыль различных факторов (снижения себестоимости сравнимой продукции, повышения ее качества и сортности, изменения ассортимента, цен и т.д.).

После выполнения расчетов по всем трем этапам определяется прибыль от реализации товарной продукции.

Кроме прибыли от реализации товарной продукции, в составе прибыли, как было отмечено ранее, учитывается прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества, а также планируемые внереализационные доходы и расходы.

После расчета прибыли (убытков) по остальным видам деятельности, а также внереализационных доходов и pacxoдов с учетом прибыли от реализации товарной продукции определяется валовая (общая) прибыль организации.

Метод совмещенного расчета. В этом случае применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и тому подобное выявляется с помощью аналитического метода.

Получение определенной массы прибыли определяет эффективность производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько эффективно работает организация. Для этого необходимо массу прибыли соотнести с затратами организации.

Несмотря на кажущуюся обыденность текущего планирования, его значение очень велико. Бесперебойная работа организации требует постоянного контроля, ориентиров на достигнутые результаты, непрерывных поставок материалов, непрерывного сбыта продукции. Правильным планированием можно добиться высокой эффективности управления ресурсами организации, исключения возможных ситуаций финансовой несостоятельности, кардинального повышения финансового здоровья и устойчивости к экономическим потрясениям. Гибкое планирование - это разработка единой системы взаимосвязанных текущих планов, позволяющей постоянно контролировать состояние организации, терпимой к внесению корректив по ходу деятельности, являющейся единым согласованным предписанием и индикатором работы для всех отделов фирмы.

Существенной методологической особенностью системы управления расходами в рамках CVP-анализа является использование зависимости величины расходов от объема реализации товара. Суммарные переменные расходы увеличиваются с ростом объемов, а постоянные расходы на единицу продукции уменьшаются. При уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.

Измерение и анализ расходов является первым этапом системы управления расходами. Это целостная аналитическая процедура, которая включает в себя следующие этапы:

сбор данных по расходам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли;

выделение переменной части всех видов расходов, приходящейся на единицу продукции (на основании информации об расходах в течение последних 6-10 месяцев);

локализацию постоянных расходов по видам продукции с использованием АВС-метода;

проведение стандартного анализа безубыточности, который выражается в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции;

5) проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж для достижения заданной величины прибыли и оценку резерва безопасности для планируемого объема реализации.

В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности организации.

Существенной частью системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:

производственных возможностей организации (внутренний фактор);

цен и потребностей рынка (внешний фактор).

При проведении этого непрерывного анализа и планирования методика несколько меняется. Организация непрерывно собирает информацию о переменных расходах, желая использовать наиболее свежую информацию для анализа и планирования. Вместе с тем постоянные расходы приходится планировать исходя из двух факторов:

прогноза консервативной части расходов, т.е. той части постоянных расходов, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности организации;

прогноза дополнительных объемов постоянных расходов, которые являются следствием дополнительных потребностей организации.

Выводы, сделанные на основе этой процедуры, должны стать источником для неудовлетворенности руководства организации состоянием расходов. Базовой философией деятельности организации должно стать стремление постоянно снижать свои расходы, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.

В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению расходов. Известны три основных подхода к снижению расходов:

анализ структуры затрат и снижение критических видов расходов;

анализ сравнительных показателей;

анализ проводников затрат.

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.

Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации расходов формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатуры расходов организации порождает 80% суммарной величины валовых расходов. Руководствуясь этим принципом, организация выбирает те расходы, которые являются наиболее весомыми в общей массе расходов и пытается сокращать именно эти расходы, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости.

Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным, и не только в области управления расходами. Общее название подхода произносится как бенчмаркинг от английского слова «bench-marking», буквально - «анализ ориентиров». В соответствии с этим подходом организация выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня расходов, который выбирается из совокупности показателей других организаций, имеющих более высокие экономические показатели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня расходов, то почему данное организация не сможет сделать этого. Иногда в качестве ориентира организация выбирает свой собственный уровень расходов, который имел место несколько лет назад.

Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не обладают достаточной конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.

Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т.е. процессов, которые порождают соответствующие расходы. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа расходов максимально детализирован. При анализе путей снижения расходов с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т.е. отдельного подразделения организации, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий организации, направленных на снижение расходов. Процесс управления расходами является замкнутым, т.е. никогда не останавливается.

Концепция стратегического управления расходами (в дальнейшем - SCM, от английского «Strategic Cost Management») появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии организации и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

анализа цепочек ценностей;

стратегического позиционирования;

анализа и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для организации, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного организации вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления расходами организации в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру организация может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурирующую продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению расходами будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках CSM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями расходов, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности.

Существенное отличие традиционного подхода к управлению расходами от SCM состоит в принципиально ином отношении к процессу управления расходами. Можно говорит о том, что меняется парадигма управления расходами. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении традиционной системе и SCM.

Целью в рамках традиционного подхода является снижение расходов любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования организации: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения расходов на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижения расходов для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение организации. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к расходам, подразделяются на приносящие дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправданно) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются организация и его подразделения. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

В рамках традиционной системы расходы рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных расходов. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния организации с использованием некоторого ограниченного набора финансовых показателей в отношении расходов организации. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние организации на ограниченном промежутке времени.

Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде:

1) проникновение на рынок продукции;

2) захват рынка;

3) увеличение рентабельности продаж;

4) рост объемов продаж;

5) увеличение рыночной стоимости организации.

Тактические цели определяют более конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:

1) снижение себестоимости продукции (контроль использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов);

2) увеличение загрузки оборудования (контроль ВЕР);

3) уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);

4) снижение налоговых платежей (контроль налогооблагаемой базы);

5) управление переменными и постоянными расходами (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);

6) оптимизацию состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);

7) обоснование рациональной организационной структуры организации (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений);

8) обоснование цен на продукцию (контроль объемов продаж и уровня рентабельности).

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы

1. Расходы предприятия обусловлены его производственно-хозяйственной (основной), инвестиционной и финансовой деятельностью. Расходы подразделяются на связанные или не связанные с извлечением прибыли и принудительные.

2. Расходы классифицируются в целях повышения управляемости финансовым результатом, а также в целях планирования и прогнозирования затрат.

3. Предприятие получает доходы от основной деятельности: выручку от реализации продукции (работ, услуг, товаров), от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности. Выручка от реализации продукции служит основным источником благосостояния предприятия, из выручки покрываются расходы предприятия и получают прибыль.

4. Прибыль предприятия - основная цель предпринимательской деятельности. Это часть добавленной стоимости, полученной в результате реализации продукции (товаров), выполнения работ, оказания услуг. Прибыль обладает стимулирующей функцией, является критерием и показателем эффективности деятельности предприятия, источником формирования бюджетов различных уровней, социального и производственного развития самого предприятия. Прирост прибыли обеспечивается ростом объема продаж, снижением себестоимости, своевременным обновлением ассортимента продукции.

5. Распределение прибыли раскрывает стратегические задачи предприятия. Оставляя прибыль на предприятии, собственники (акционеры) решают задачу конкурентной борьбы, обеспечивают рост объема продаж, обновление продукции, диверсификацию деятельности, внедрение новых достижений научно-технического прогресса, создают финансовые резервы. Выплата дивидендов акционерам обеспечивает доход на вложенный капитал, тем самым стимулируются дальнейшие инвестиции и наращивание совокупного капитала. Государство, получая свою долю от прироста капитала в виде налогов, имеет финансовые источники для выполнения своих функций.

2. Анализ показателей прибыли и рентабельности в оценке деятельности ООО «АРТ-КОЛОР» и управлении финансами