Финансы коммерческих организаций

Оценивая деятельность ООО «Ваше право» стоит отметить стабильный уровень собственного капитала, в результате чего, к началу 2010 года организация показывало нормальный уровень финансовой устойчивости.

Таким образом, к концу анализируемого периода у ООО «Ваше право» имеет хорошие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Увеличение уровня собственного капитала (фактического) ООО «Ваше право» за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости организации.

В силу специфики хозяйственной деятельности ООО «Ваше право», хозяйственные отношения осуществляются со значительным количеством контрагентов, в виду чего общая сумма просроченной кредиторской задолженности состоит из незначительных сумм просроченной кредиторской задолженности по различным контрагентам.

Политика ООО «Ваше право» в отношении финансирования оборотных средств направлена на эффективное использование собственного капитала и привлеченных средств с учетом обеспечения финансовой устойчивости. ООО «Ваше право» использует возможность получения рассрочек платежей в расчетах с поставщиками, а также привлечения среднесрочных банковских кредитов и других финансовых инструментов.

2.4 Оценка и анализ конкурентоспособности ООО «Ваше право»

В России консалтинг начал развиваться совсем недавно. Об этом, в частности, свидетельствует относительно небольшая доля мирового рынка, приходящаяся на нашу страну. При этом почти половина (44,5%) приходится на долю США, в то время как России принадлежит менее одного процента (0,62%).

Если посмотреть на российский рынок, то на сегодняшний день на нем существуют около 3 тысяч крупных игроков. Некоторые из них специализируются на чем-то конкретном, другие покрывают сразу несколько направлений.

Среди основных направлений консалтинговых услуг на сегодняшний день наиболее распространены - бухгалтерский и юридический консалтинг. Во-первых, это объясняется нестабильностью законодательной системы, обусловленной постоянными изменениями в нормативных и правовых законодательных актах. Во-вторых, квалификация и опыт специалистов консалтинговых фирм на несколько уровней выше чем у работников организаций не специализирующихся в данном направлении бизнеса. В-третьих обучение и содержание высококвалифицированного специалиста обусловлено значительными затратами, что является невыгодным для фирм мелкого и среднего бизнеса.

Поскольку основная конкурентная борьба ведется в области ценовой и сервисной политики, то именно эти факторы должны являться ключевыми при стратегической диагностике конкурентных позиций ООО «Ваше право». Кроме того, нет никакой другой возможности собрать информацию о конкурентах, кроме как наблюдение за их ценами и сервисом.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 2

SWOT - анализ деятельности ООО «ВАШЕ ПРАВО»

Возможности	Сильные стороны
1	Увеличение спроса на юридические услуги	1	Высокая компетентность сотрудников
2	Установление долгосрочных отношений с партнерами	2	Минимальные сроки выполнения заказов
3	Развитие новых видов услуг	3	Продолжительный опыт работы в сфере юридических и бухгалтерских услуг
4	Повышение имиджа фирмы в глазах заказчиков	4	Устойчивое взаимодействие с ключевыми партнерами (нотариусы, банки, налоговые и пр.)
5	Увеличение доли рынка	5	Наличие постоянной клиентской базы
6	Создание филиалов	6	Высокое качество оказываемых услуг
7	Сотрудничество с конкурентами	7	Низкие издержки
8	Доступность внешних инвестиций	8	Индивидуальный подход к клиенту
9	Выход на новые рынки	9	Молодой и перспективный коллектив
		10	Хорошая репутация у клиентов
Угрозы	Слабые стороны
1	Потеря основных клиентов	1	Нечеткая организация рабочего процесса
2	Изменение законодательства	2	Неразвитость маркетингового обеспечения продаж
3	Усиление конкуренции	3	Плохая узнаваемость компании на рынке
4	Отрицательное воздействие государственных органов	4	Неэффективность коммуникаций внутри организации
5	Ухудшение отношений с ключевыми партерами
6	Ухудшение финансового положения постоянных заказчиков
7	Снижение спроса на юридические и бухгалтерские услуги
8	Неблагоприятная экономическая ситуация в регионе

Таблица 3

Матрица позиционирования возможностей

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	1	3	2
Средняя	5	8	6
Низкая	9	4	7

Проанализировав матрицу позиционирования возможностей можно сделать следующие выводы:

Возможности №1, 3 и 5 необходимо обязательно реализовывать, т.к. они оказывают сильное влияние на деятельность компании и имеют высокую вероятность осуществления.

Возможности под номерами 2, 8, и 9 нужно реализовывать, если у организации есть необходимые ресурсы (финансовые, трудовые и пр.).

Возможности №4, 6 и 7 в настоящий момент нет смысла рассматривать, т.к. они оказывают слабое влияние на компанию и имеют низкую вероятность осуществления.

Таблица 4

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкое состояние
Высокая	-	3	4	2
Средняя	-	6	-	-
Низкая	7	1	8	5

Анализ матрицы позиционирования угроз позволяет сделать следующие выводы:

Угрозу № 3 (усиление конкуренции) необходимо немедленно устранять, в связи с тем, что она разрушительно воздействует на деятельность фирмы и имеет высокую вероятность осуществления.

Компания должна постоянно следить за действиями конкурентов и реагировать на любые изменения, связанные с их деятельностью.

Угрозы под номерами 4, 6 и 7 устраняются во вторую очередь. Например, в ответ на снижение спроса на юридические и бухгалтерские услуги, компании необходимо будет пересмотреть свою ценовую политику, проанализировать причины падения спроса, усилить рекламную деятельность.

Остальных угроз можно избежать, если постоянно следить за ситуацией и готовиться к действиям. Так, угроза потери основных клиентов компании может быть устранена при постоянном улучшении обслуживания клиентов и индивидуальному подходу к каждому из них.

Таблица 5

Количественный SWOT-анализ

Факторы	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
Высокая компетентность сотрудников	3	3	6
Минимальные сроки выполнения заказов	2	2	4
Продолжительный опыт работы в сфере регистрации юр. лиц	2	3	5
Устойчивое взаимодействие с ключевыми партнерами (нотариусы, банки, налоговые и пр.)	2	2	4
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	3	3	6
Наличие постоянной клиентской базы	3	3	6
Высокое качество оказываемых услуг	3	3	6
Низкие издержки	2	2	4
Умение сотрудников работать в команде	2	3	5
Слабые стороны
1. Нечеткая организация рабочего процесса	2	2	4
2. Неразвитость маркетингового обеспечения продаж	3	3	6
3. Плохая узнаваемость компании на рынке	2	2	4
4. Неэффективность коммуникаций внутри организации	2	2	4
Возможности
1. Увеличение объема продаж	3	3	6
2. Установление долгосрочных отношений с партнерами	3	3	6
3. Развитие новых видов услуг	2	3	5
4. Повышение имиджа фирмы в глазах заказчиков	2	2	4
5. Увеличение доли рынка	3	3	6
6. Создание филиалов	2	2	4
Угрозы
Потеря основных клиентов	3	3	6
Изменение законодательства	3	3	6
Усиление конкуренции	3	3	6
Отрицательное воздействие государственных органов	2	3	5

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Оценка важности фактора для организации (Х):

3 - большое значение

2 - умеренное значение

1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние

2 - умеренное влияние

1 - слабое влияние

0 - отсутствие влияния

Общий вывод по SWOT-анализу:

1. В настоящий момент времени компания за счет своих сильных сторон (высокой компетентности сотрудников, высокого качества оказываемых услуг, устойчивого взаимодействия с ключевыми партнерами) сможет реализовать такие возможности как установление долгосрочных отношений с партнерами, развитие новых видов услуг, повышение имиджа фирмы в глазах заказчиков.

2. Используя свои сильные стороны, компания может снизить степень угрозы потери основных клиентов, усиления конкуренции, снижения спроса на юридические услуги за счет высокого качества оказания услуг, индивидуального подхода к каждому клиенту, продолжительного опыта работы.

3. Для того чтобы компании использовать возможности по увеличению спроса на юридические услуги, увеличению доли рынка, созданию филиалов ей необходимо проводить эффективную маркетинговую политику, направленную на повышение узнаваемости фирмы на рынке, формированию имиджа компании, наладить организацию рабочего процесса, которая заключается в повышении эффективности работы каждого сотрудника.

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что ООО «Ваше право» есть возможности преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

2.5 Мероприятия по совершенствованию управления финансовыми ресурсами в ООО «Ваше право»

Переход к рыночным отношениям в России в большинстве организаций отразился значительным увеличением направлений видов деятельности (консалтинга) организаций, снижением платежеспособности и финансовой устойчивости, убыточностью деятельности организаций (клиентов) занятых в реальном секторе экономики. В условиях ограниченности собственных финансов и высокой конкуренции реализация эффективного механизма управления становится основой сохранения финансовой устойчивости, стабильности функционирования и стратегического развития организации.

Существующие методики оптимизации структуры финансовых ресурсов, в которых в качестве критериев оценки выступают оптимальный объем ресурсов, оптимизация денежного оборота, максимизация прибыли, минимизация финансовых рисков и др., носят довольно общий характер. Такой подход часто затрудняет построение четкой финансовой стратегии развития организации, так как не дает ответа на главный вопрос: по какому принципу должен определяться (выбираться) приоритетный критерий (ряд критериев) стратегического развития конкретной организации.

Существующие недостатки системы критериев оценки эффективности использования финансов приводят к выводу о необходимости совершенствования финансового механизма управления ими.

Изучение методов управления финансовыми ресурсами как способов воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс привели к мысли, что методика управления ими должна способствовать решению главной задачи - выбору наиболее актуального направления стратегии развития конкретной организации.

В результате анализа и оценки использования современных методов оценки формирования и использования финансов может быть применена методика определения наиболее актуальных критериев оптимизации финансов организаций в условиях изменения финансовой среды. Новым является то, что в основу методики положена теория развития жизненного цикла организаций. Обоснование предлагаемого подхода базируется на индивидуальности финансовых характеристик, проблем, целей и задач, присущих организации на каждом этапе ее развития.

Стадия введения организации характеризует начало финансово-хозяйственной деятельности. На данном этапе развития основные проблемы - формирование оптимальной структуры финансов по критерию минимизации платы за них (цены). Обеспечение уровня рентабельности не ниже уровня цены всей совокупности используемых ресурсов является главным критерием оптимизации капитала на этом этапе развития. Показатель рентабельности ниже уровня цены ресурсов свидетельствует о низкой эффективности системы управления финансовыми ресурсами, что в таком случае может привести к их потере.

Оценка и учет уровня риска потери финансов являются весьма актуальными при формировании структуры финансов на данной стадии жизненного цикла. Для оценки финансового риска предлагается использовать показатель финансового левериджа, представляющего собой потенциальную возможность влиять на прибыль организации путем изменения объема и структуры пассивов.

Следует отметить, что финансовый риск потери финансов на стадиях роста и зрелости является менее актуальным критерием при формировании оптимальной структуры ресурсов, так как организация, как правило, в этот период обладает достаточным объемом свободных финансовых средств для инвестирования в другие виды активов, приносящих дополнительный доход.

Исходя из того что организации, находящиеся на стадии введения, испытывают острую потребность в привлечении дополнительных финансовых ресурсов, наиболее актуальной стратегией управления финансовыми ресурсами будет увеличение капитала существующей организации (за счет собственных или привлеченных источников).

Стадия роста организаций характеризуется активным формированием у них собственных финансовых ресурсов. Здесь возникает необходимость проведения оценки оптимальности сложившейся структуры и объема финансовых ресурсов. Оптимальной можно назвать структуру финансовых ресурсов, которая обеспечивает увеличение чистой прибыли, несмотря на платность используемых заемных средств. Главной финансовой характеристикой стадии роста является высокий темп роста прибыли. Максимизация уровня прибыли становится главным критерием оптимизации финансов организации на этом этапе.

Вследствие достаточности финансов у организаций на данной стадии для инвестирования эффективным решением может быть объединение финансов с организациями, предлагающими на рынок инновационные продукты.

Стадия зрелости. На данной стадии среди таких организаций обостряется конкуренция. В сложившихся условиях самой важной проблемой является необходимость определения оптимального объема выполнения услуг, который обеспечит эффективное использование внутренних ресурсов организации. Решение этой задачи, по нашему мнению, возможно с применением в анализе и оценке эффективности использования финансов показателя операционного рычага. Действие операционного рычага, как известно, проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к более сильному изменению прибыли.

С учетом того, что за стадией зрелости объективно последует стадия спада, когда объем финансов по объективным причинам резко снижается, возникает необходимость именно в период зрелости организации оценить возможность инвестирования финансов в более перспективные направления деятельности в сфере консалтинга.

В связи с этим здесь возможны два подхода к повышению эффективности управления финансовыми ресурсами. В первом случае - объединение финансов с организациями, находящимися на стадии ввода. В другом - "излишки" собственного капитала использовать для усовершенствования сервиса и развития качественно новых направлений деятельности, что позволит увеличить приток дополнительных доходов от уже наработанных клиентов и увеличит прибыль.

Стадия спада характеризуется резким снижением объема доходов и прибыли вследствие появления на рынке новых, более крупных игроков в сфере консалтинговой деятельности.

С точки зрения эффективности реализации политики управления финансовыми ресурсами возможны следующие варианты решений: уменьшение объема активного капитала - такая мера будет эффективной, если в результате устраняется имущественное бремя, либо объединение существующей организации с другими, более мощными, компаниями. Наиболее предпочтительными для объединения здесь являются организации, находящиеся на стадии развития и на стадии зрелости, в силу обладания свободными финансовыми ресурсами и относительной стабильности функционирования.

Критерии оптимизации финансов и показатели, определяющие их сущность, представлены по степени актуальности в системе управления, исходя из стадий развития организации, в виде матрицы.

Таблица 6

Матрица взаимозависимости направлений стратегии управления

финансовыми ресурсами и стадиями жизненного цикла организации

Стадии развития	Организация 2
	Введение	Рост	Зрелость	Спад
Организация 1	Введение	Увеличение	Увеличение	Увеличение	-
	Рост	Увеличение	Увеличение	Увеличение	-
	Зрелость	Увеличение	Увеличение	Увеличение	-
	Спад	-	-	-	Слияние

Для формирования эффективной политики управления финансовыми ресурсами для каждой стадии жизненного цикла работы организации построена матрица взаимозависимости направлений стратегии управления финансовыми ресурсами и стадий жизненного цикла организации.

Использование матрицы при формировании политики управления финансовыми ресурсами происходит следующим образом: по вертикали, в первом столбце, выбирается стадия жизненного цикла рассматриваемой организации. Затем по горизонтали, в первой строке, где располагаются стадии жизненного цикла, выбирается организация определенной стадии развития, и на пересечении столбцов и строк образуется ячейка с указанием наиболее приоритетных направлений стратегии управления финансовыми ресурсами.

Выбрав приемлемую для соответствующей стадии развития политику управления финансовыми ресурсами, организация может либо произвести корректировку стратегии развития действующей организации, либо разработать стратегию функционирования вновь создаваемых организаций.

Для оценки эффективности использования финансов был проведен анализ финансового состояния. Результаты анализа свидетельствуют о достаточно сложном финансовом положении.

Подводя итоги анализа состояния финансов в ООО «Ваше право» и направлений их использования, можно сделать вывод о недостаточно эффективной структуре финансовых ресурсов, так как, несмотря на их достаточное наличие у исследуемой организации, показатели финансово-хозяйственной деятельности неудовлетворительные.

Таблица 7

Распределение чистых денежных потоков по инвестиционным проектам, тыс. руб.

Наименование проекта	Год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Проект I	-175	-134	-068	-031	5	1255	1558	1998	2528	3411
Проект II	-123	-088	-034	-003	432	1105	1525	1887	2329	2891
Проект III	-102	-053	-021	5	592	995	1308	1855	2538	2901

Для принятия решения об использовании "излишка" финансов в ООО «Ваше право» были рассмотрены три инвестиционных проекта.

Первый инвестиционный проект подразумевал предоставление новой услуги (В ООО «Ваше право» планируется предоставлять услуги IT-консалтинга (IT-реклама)). Исходя из того что данный вид продукта (услуги) находится в стадии введения, существует риск не найти потребителя всего объема новых услуг, что может привести к существенным финансовым потерям.

Второй инвестиционный проект представляет собой вложение финансов в действующие услуги (юридический и бухгалтерский консалтинг), которые являются в настоящее время развивающимися на рынке и имеют большой круг потребителей, что исключает риски снижения эффективности использования финансов и их потери.

Третий инвестиционный проект представляет собой вложение финансов в основные средства (новые компьютеры, программы и.т.д.).

NPV1 = (-175/1,25)+(-134/1,252)+(-68/1,253)+(-31/1,254)+(50/1,255)+ +(1255/1,256)+(1558/1,257)+(1998/1,258)+(252,8/1,259)+(341,1/*1,2510)- 1411 = =1587,058 - 1411 = 176,1 тыс. руб.

Аналогично рассчитываем NPV по 2 и 3 проекту.

NPV2 = 110,6 тыс. руб.

NPV3 = 360,3 тыс. руб.

Объем первоначальных инвестиций составляет 1 411 тыс. руб.

Для определения чистой приведенной стоимости используем соответствующую формулу и получаем значения чистого приведенного эффекта по трем проектам.

Результаты расчета показывают, что наиболее эффективным является третий инвестиционный проект - модернизация оборудования в целях улучшения качества собственных услуг (эффект составил 360,3 тыс. руб.). На втором месте по показателю эффективности находится инвестиционный проект, связанный с вложением финансов в новые услуги.

Однако исходя из сформированного выше подхода к построению стратегии управления финансовыми ресурсами (в частности - разработанной матрицей дифференцированных подходов к выбору стратегии управления капиталом) при принятии к реализации проектов необходимо учитывать не только инвестиционный эффект, но и стадии развития инвестирующих и инвестируемых организаций. С этой точки зрения наиболее выгодным будет проект с наименьшим инвестиционным эффектом, т.е. проект, связанный с расширением услуг.

Итоги анализа инвестиционной привлекательности проектов по вышеперечисленным критериям представлены в табличной форме.

Таблица 8

Оценка инвестиционной привлекательности проектов

Критерий оценки	Проект I (стадия роста)	Проект II (стадия роста)	Проект III (стадия зрелости)
Риск не реализовать продукт (услугу)	-	+	+
Инвестиционный эффект	+	-	+ +
Привлекательность инвестиционного проекта с точки зрения стадии развития	+	+	-
Итого баллов	2	2	3

В рамках реализации стратегии наращивания финансов для увеличения собственных уже существующих услуг наиболее подходящими инструментами, на наш взгляд, могут быть: увеличение IT-рекламы и достижение эффекта так называемой «Цитируемости» организации, т.е. узнаваемости, публичности посредством наружной рекламы; выработка эффективной маркетинговой стратегии (политики); инновации (в целях усовершенствования собственных услуг); создание сети; привлечение денежных инвестиций путём размещения облигаций.

На предварительном этапе совершенствования необходимо оценить ключевые факторы, влияющие на перспективы бизнеса, а также маркетинговые индикаторы деятельности организации и дать общую оценку эффективности и рискованности организации.

В целом необходимо разработать финансовую стратегию развития ООО «Ваше право», которая будет центральным блоком общей стратегии развития бизнеса, в комплексе увязывая показатели рыночной, инвестиционной, операционной, кредитной стратегий, которая будет выполнять роль, с одной стороны, связующего звена, позволяющего объединить все перечисленные стратегии в единое целое, а с другой - механизма оценки финансовой эффективности выбранной стратегии развития бизнеса.

Основной цель такой стратегии будет поиск способов увеличения поступления денежных средств в ООО «Ваше право».

В основные рекомендации хотелось бы включить следующие:

1. Выбрать наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о своих услугах.

2. Создать условия по привлечению потока клиентов посредством масштабного размещения IT-рекламы и создания отдела продаж состоящего на первом этапе из двоих человек.

3. Создать систему оценки клиентов в ООО «Ваше право», которая бы суммировала все риски, связанные с деловым партнером. Общая зависимость от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента.

4. Увеличивать целевое поступление денежных средств из заинтересованных финансовых источников:

- исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, и варианты их улучшения;

- пересмотреть условия долга организации (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучить возможность рефинансирования кредитов в других банках.

5. Применение процедуры рассрочки и отсрочки платежей с поставщиками программных продуктов и остальных контрагентов.

Заключение

В настоящее время финансы организаций выступают основой системы предпринимательства, количественные и качественные параметры финансового состояния организации определяют его место на рынке и способность функционировать в экономическом пространстве. Вследствие этого одно из ведущих мест в общем процессе управления хозяйствующими субъектами принадлежит управлению финансами.

В настоящий момент по организациям характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между:

интересами организации и фискальными интересами государства;

ценой денег и рентабельностью деятельности и т.д.

В результате дипломной работы были выявлены методы совершенствования управления денежными средствами, которыми может воспользоваться менеджмент ООО «Ваше право». Выявленные методы заключаются в трёх составляющих:

1. Увеличение денежных поступлений путём создания постоянного потока клиентов;

2. Проработка инструментов оплаты с каждым клиентом на основе общей финансовой политики организации.

3. Увеличение поступлений денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной деятельностью;

Эффективное бюджетирование потока денежных средств, подверженное воздействию огромного количества противоречивых факторов, возможно лишь в том случае, если ООО «Ваше право» удается осуществлять учет их влияния на условиях определенного компромисса. Поэтому в основу бюджетирования должен быть положен принцип непрерывности хозяйственной деятельности без рассечения ее на виды лишь тогда и поскольку, когда в кругообороте движения финансов обнаруживаются излишки, которые надо эффективно использовать, или недостатки, которые надо покрывать.

Список литературы

Гражданский кодекс РФ (ч. I и II) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994), (ред. от 18.12.2006 с изм. и доп., вступившими в силу с 08.01.2007).

Налоговый Кодекс РФ ч.1,2 от 05.09.2000г. № 117-ФЗ. (ред. от 27.07.2006).

Положение о правилах организации наличного денежного обращения на территории Российской Федерации. Приказ Центробанка РФ от 05.01.98г. № 14-П (в ред. Указаний ЦБ РФ от 22.01.1999 N 488-У, от 31.10.2002 N 1201-У).Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 года № 129. (ред. от 03.11.2006 N 183-ФЗ).

Акилова Е.В. Учетная политика в целях бухгалтерского учета и налогообложения на 2008 год // «Бухгалтерский учёт в издательстве и полиграфии» 2(110) - 2008 февраль

Астахов В.П. Бухгалтерский учет. Ростов н/Д: Март, 2011.

Бабаева Ю. А. Бухгалтерский учет. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Бакаев А.С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии. М.: МЦФЭР, 2010.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб.- М.: Финансы и статистка, 2010.-416с.

Бухгалтерский учет: Учебник / И.И. Бочкарева, В.А. Быков и др.; Под ред. Я.В. Соколова.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.- 768с.

Бухгалтерский учет: Учебник для студентов вузов / Бабаев Ю.А., Комиссарова И.П., Бородин В.А.-- 2-е изд., -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 527 с.

Галицкий В.Ю. Все о кассовых операциях. М.: ГроссМедиа, 2011.

Гукова А.В., Аникина И.Д. Индикаторы финансовой безопасности организации // «Национальные интересы: приоритеты и безопасность» 2(11) - 2010 февраль

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Дело и Сервис, 2010.

Евтух А.Т. Суть денег через призму современных финансов // «Финансы и кредит» 6(210) - 2006 февраль

Егоров Д.Г., Егорова А.В. К вопросу об определении понятия "деньги" // «Финансы и кредит» 5(209) - 2006 февраль

Захарьин В.Р. Учетная политика организации для целей налогового учета // Консультант бухгалтера. - 2010, №2, С 31-38.

Козлова Е.П. Бухгалтерский учет в организациях. М.: Финансы и статистика, 2009.

Левшин Г.В. Взаимосвязь учетной политики организации с управленческим учетом // «Экономический анализ: теория и практика» 21(102) - 2010 ноябрь

Макаров В. Плановое начало - важный фактор оптимизации развития экономики // Общество и экономика. - 2010. - N 11-12. - С.91-99.

Максимов А.А. Франшизы как инструмент управления рисками // Страховое дело. - 2009. - N 4. - С.28-38.

Максимов А.А. Эффективность управления рисками с использованием оптимальных франшиз // Страховое дело. - 2009. - N 5. - С.25-31.

Мельников М.А. Об оценивании эффективности слияний и поглощений с учетом риска // Страховое дело. - 2007. - N 9. - С.33-34.

Михальская Г. Риски и капитальные затраты: влияние Джереми-фонда на создание капитала малых организаций // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 1. - С.238-250.

Мухаметшин Р.Т. Инвестиционные риски: мошенничество в финансовой отчетности // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2009. - N 2. - С.62-70.

Пивкин С.А. Движение денежных средств как база распределения косвенных затрат производственного предприятия // «Финансы и кредит» 45(285) - 2007 декабрь

Панов О.А. Стратегическое планирование как инструмент бюджетной реформы // Финансы. - 2008. - N 9. - С.25-28.

Попов А. Планирование и формы собственности // Экономист. - 2007. - N 6. - C.30-38.

Попов В. М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Т.А. Воронова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 399 с

Попова Е.В. Индикативное планирование как основной метод формирования долгосрочной социально-экономической стратегии России // Инновации. - 2008. - N 9. - С.15-26.

Пансков В.Г. Налоговые риски: налогоплательщики и государство // Налог. вестник. - 2009. - N 1. - С.3-7.

Пинская М.Р. Налоговый риск: сущность и проявления // Финансы. - 2009. - N 2. - С.43-46.

Покаместов И.Я. Эффективное управление рисками при осуществлении факторинговых операций / Покаместов И.Е., Кожина Л.М. // Страховое дело. - 2007. - N 4. - С.25-29.

Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методология анализа отраслей и конкурентов. М: Альпина Бизнес Букс, 2005. 454 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. Мн.: Новое знание, 2006.

Садыков Реналь Р. / Садыков Ришат Р. Расчеты как способы исполнения денежных обязательств // «Финансы и кредит» 27(267) - 2007 июль

Садыков Реналь Р. Садыков Ришат Р. Бесспорное списание денежных средств в исполнительном производстве // «Бухгалтер и закон» 1(97) - 2007 январь

Семенов С.К. Деньги: безналичные расчеты в экономике // «Финансы и кредит» 27(267) - 2007 июль

Семенов С.К. Деньги: эволюция, современные виды и классификация // «Финансы и кредит» 6(246) - 2007 февраль

Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование / В. П. Савчук. - М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2005. - 432 с.

Сильвестров С. Экономическая политика развития и индикативное планирование // Общество и экономика. - 2007. - N 11-12. - С.119-137.

Толстов И.В.Организация согласования показателей внутрифирменного планирования // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки / Редкол. Мкртчан Г.М. и др. - 2006. - Т.2. вып.5. - С.77-82.

Терехова В.А. Международная практика составления отчета о движении денежных средств // «Всё для бухгалтера» 20(188) - 2006 октябрь

Титаева А.В. «Анализ финансового состояния организации», 2012, 48 с.

Трофимова Л.Б. Использование косвенного метода отчета о движении денежных средств при управлении денежными ресурсами компании // «Международный бухгалтерский учёт» 11(119) - 2010 ноябрь

Чалдаева Л.А. Антикризисное управление - политика регулирования финансовых отношений // «Дайджест-Финансы» 10(166) - 2010 октябрь.

Размещено на Allbest.ru