увеличение продаж.

При этом целесообразно использовать шкалу чувствительности.

Несоответствие результатов/целей

Рассмотрим основные приемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.

Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать со спланированными.

Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих основной бюджет, то сопоставление план/идеал возможно по конкретным показателям.

Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в основной бюджет, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов.

Если идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения планов следует использовать, иное применение может носить более творческий и менее регламентированный характер.

Процедура формирования улучшенного плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один из возможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшенного плана

выявление несоответствия;

выявление управляющих факторов;

определение направлений требуемого изменения параметров;

определение предельных изменений управляющих факторов;

проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограничивающих факторов);

корректировку целей.

Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного отношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели - это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).

Управляющие показатели. Управляющие показатели - это факторы производства, экономической среды, законодательства, изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться.

Изменение управляющих факторов. Определение предпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить с помощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительности управляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на 1%), и определяется изменение целевых показателей, т.е., по сути, рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.

Большая величина отклонения свидетельствует о большем потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоочередного рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.

Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.

Диапазон изменения управляющих факторов не всегда широк, иногда отсутствует.

Факторы, изменение которых не реализуется на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.

Одним из новых способов снижения степени неопределенности в процессе планирования деятельности современного промышленного предприятия являются контрактные отношения.

Контракт позволяет снизить риск обеих сторон сделки: продавца и покупателя. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства и обеспечения его необходимыми ресурсами, а крупному предприятию, кроме того, - планы научно-технических исследований.

Вместе с тем, так же, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риск, связанный с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий.

Интересным способом снижения неопределенности планирования деятельности современных промышленных предприятий, по нашему мнению, могут стать сети или так называемые субконтрактные отношения. Они подразумевают объединение компаний, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются отношениями доверия и заинтересованности.

К сожалению, необходимо отметить, что в течение ближайшего периода перспективы предпринимательских сетей в российской экономике проблематичны, по крайней мере, в крупных масштабах, ввиду отсутствия доверия между предпринимателями и умения ценить долгосрочные партнерские отношения.

Подчеркнем, что именно подход - сперва реальные шаги по развитию бизнеса, а потом, как следствие, капитализация - является, пожалуй, наиболее эффективным. Весьма распространена обратная ситуация: сначала капитализация обозначается в качестве стратегической цели, а затем менеджеры пытаются придумать (не всегда успешно), что для этого нужно делать, и эта ситуация менее благоприятна.

ГЛАВА III: Процесс тактического планирования финансовой деятельности акб “МБРР” (ОАО)

3.1. Общая характеристика деятельности АКБ “МБРР” (ОАО)

Тема разработки эффективной системы тактического планирования сегодня актуальна для многих кредитных учреждений. В следующем пункте исследования речь пойдет о практическом опыте автоматизации финансового среднесрочного планирования в банке МБРР. При этом стоит рассмотреть особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджета банка, имеющего развитую сеть филиалов по стране.

Акционерный Коммерческий Банк «Московский Банк Реконструкции и Развития» (открытое акционерное общество) был создан 29 января 1993 года (Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 2268).

Основываясь на 15-летнем опыте, Московский Банк Реконструкции и Развития интенсивно развивается и укрепляет свои позиции крупного российского универсального коммерческого Банка с современными банковскими технологиями, диверсифицированной клиентской базой и гармоничным развитием трех основных направлений бизнеса: корпоративного, инвестиционного и розничного. Все эти годы главными составляющими деятельности Банка были надежность механизма проведения операций, уверенность в результате при принятии решений, строгое выполнение взятых на себя обязательств, а также разумный консерватизм и верность корпоративным ценностям. Именно благодаря таким принципам работы росли авторитет Банка, его финансовая и интеллектуальная составляющие, на которых сегодня основывается преуспевание самого Банка.

В МБРР обслуживается более 15 тыс. корпоративных клиентов и более 1,2 млн. физических лиц. Кредитование - один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность МБРР включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики - предприятия среднего бизнеса. МБРР диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию.

Стратегическое направление деятельности МБРР - розничный бизнес.

Успешно развивается инвестиционный бизнес МБРР. Банк эффективно работает на рынках капитала, ценных бумаг с фиксированной доходностью, валютном и денежном рынках, в сфере операций с деривативами. Банк стабильно удерживает позицию одного из ведущих операторов и маркет-мейкеров на внешнем рынке суверенных российских облигаций и долговых инструментов российского корпоративного сектора. МБРР создал разветвленную филиальную сеть.

Общий ежедневный оборот по сделкам рубль/доллар вырос более чем в 1,5 раза (с 90 млн долларов в январе до 150 млн в декабре). Также более чем в 1,5 раза выросли клиентские обороты по покупке/продаже долларов США в ходе Единой торговой сессии ММВБ (с 7 млн долларов в январе до 10 млн в декабре).

Благодаря активной политике Банка, гибкому подходу к потребностям клиента, предложению различных видов услуг нам удалось добиться увеличения клиентской базы как юридических лиц, так и банков-корреспондентов. Соответственно возросли объемы операций и упрочились позиции Банка и на рынке МБК. Почти в два раза, до 900-1000 млн рублей выросли среднедневные объемы привлеченных ресурсов, что явилось следствием как роста доверия контрагентов, так и увеличения их числа. Благодаря четкому планированию текущая ликвидность Банка всегда оставалась на высоком уровне. Активно используются новые формы работы с клиентами - юридическими лицами - такие, как работа по линиям и короткие МБК для крупнейших клиентов.

Анализируя финансовые показатели деятельности банка за последний период с 2004 по 2008 гг. можно сделать вывод не только о существующей стабильности деятельности банка, но и о возрастающихся возможностях рассматриваемого предприятия (см. Прил.№5).

За последние годы МБРР удалось не только сохранить, но и упрочить свои лидирующие позиции на рынке ценных бумаг с фиксированным доходом. На 2007 год план по прибыли был превышен более чем в 2 раза, доходность собственного портфеля Банка превысила соответствующие индексы во всех сегментах рынка. Благодаря активному маркетингу около 100 новых клиентов начали проводить торговые операции с МБРР по всему спектру предлагаемых инструментов. В отчетном году была заложена основа для выведения на рынок новых продуктов, в том числе деривативов, операций РЕПО, структурных продуктов, векселей и т. д.

3.2. Особенности процесса тактического планирования финансовой деятельности ОАО “МБРР”

Для того чтобы отследить тенденции тактического планирования на рассматриваемом предприятии необходимо сделать обзор его стратегических целей на 2008-2010 гг., ведь одна из главных управленческих задач предприятия - добиться четкой связи между стратегическими, тактическими и текущими целями.

Перед банком стоят цели по построению одной из крупнейших финансовых групп страны. К 2010 на базе МБРР предполагается создать крупную банковскую группу с активами около 14 млрд. долл., входящую в число Тор-15 крупнейших российских банковских групп. Чистые активы самого МБРР должны увеличиться до 8 млрд. долл.

Достижение данной цели планируется осуществить за счет сочетания органического роста со сделками слияния - поглощения. В качестве банков - целей МБРР рассматривает крупные региональные финансовые организации с объемом активов не менее $0,5 млрд., обладающих развитой сетью и клиентской базой, являющиеся лидерами рынка розничных услуг в ключевых регионах присутствия. Также рассматриваются перспективы выхода на перспективные рынки стран СНГ (Беларусь, Узбекистан, Армения) за счет приобретения местных банков.

МБРР успешно реализует свою стратегию развития. В начале 2008 года была закрыта сделка по приобретению ОАО «Далькомбанк», - одной из крупнейших банковских организаций в Дальневосточном федеральном округе. Банк также активно интересуется возможностями расширения бизнеса за счет сделок слияния - поглощения в других регионах страны.

Розничное направление

Основным направлением развития МБРР и банковской группы является обслуживание населения. К концу 2010 года банковская группа предполагает нарастить портфель кредитов физических лиц свыше 6 млрд. долл., объем депозитов населения - до 4 млрд. долл., число клиентов - физических лиц - до 1 млн. человек. Большая часть этих показателей будет достигнута за счет роста операций МБРР.

Фондирование разрыва между активными и пассивными операциями с населением по Группе планируется осуществлять за счет привлечения средств с российского и международного финансового рынка, в том числе путем секьюритизации портфеля розничных кредитов.

Банк внимательно следит за развитием различных сегментов российского рынка розничного банковского обслуживания, ставя приоритеты по тем из них, где уровень проникновения услуг значительно ниже, чем в странах Восточной Европы. В этой связи в качестве приоритетных сегментов рынка розничного кредитования нами рассматриваются ипотека и выпуск и обслуживание кредитных карт. К концу 2010 года МБРР планирует войти в число 10 крупнейших операторов обоих рынков с объемом портфеля задолженности по кредитным картам в 700 млн. долл. и объемом годовой выдачи ипотечных ссуд до 1 млрд. долл. На других сегментах рынка розничного кредитования МБРР предполагает действовать как нишевой игрок, незначительно увеличивая доли рынка за счет вывода новых продуктов, расширения каналов продаж и повышения удобства пользования продуктами для клиентов. Банк также предполагает расширять объемы обслуживания клиентов через дистанционные каналы: число пользователей Интернет-бэнкингом предполагается довести к концу 2010 года до 90-100 тыс., услугами мобильного бэнкинга - до 50-60 тыс.

Корпоративное направление

Банк будет продолжать кредитование корпоративных клиентов в Москве и регионах. При этом основное внимание здесь будет уделено развитию отношений с субъектами малого и среднего бизнеса. С 2008 года МБРР предполагает развернуть рыночную программу кредитования малого и среднего бизнеса, которая пока действует в качестве пилотной в некоторых филиалах банка. Значительное внимание будет уделено наращиванию ресурсной базы дочерней лизинговой компании «Лизинг-Максимум», которая специализируется в области проектов по лизингу оборудования (автотранспорт, строительная техника) для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей. Предполагается, что к концу 2010 года портфель кредитов малому и среднему бизнеса банка превысит 500 млн. долл.

Региональная экспансия

Одним из основных источников роста объемов бизнеса должна стать региональная экспансия банка. Предполагается довести число регионов присутствия Группы к концу 2010 года до 55, из которых в 45 будут действовать структурные подразделения МБРР. Примерно в половине из них должны действовать филиалы банка. Число городов присутствия МБРР увеличится с 55 до 100. Общее число единиц сети банка различного типа (универсальные отделения, мини-отделения, ККО, точки продаж) должно вырасти до 350.

Финансовые результаты

Рост кредитных операций с населением и малым бизнесом должен привести к увеличению рентабельности деятельности банка и Группы (целевой показатель доходности капитала установлен на уровне 25%). Рост доходов будет поддержан мерами по сокращению операционных издержек. В числе приоритетных рассматриваются вопросы оптимизации бизнес-процессов, развития внеофисных форм продаж (прямые продажи, телемаркетинг), увеличения доли «легких» точек (точки продаж, ККО) в структуре сети, перевода платежей клиентов в адрес банка с касс на электронные системы приема платежей.

Рассмотрим саму технологию построения тактических планов, обращая особенное внимание на функциональные связи.

Разработка планов на будущий год занимает порядка трех месяцев: с октября по декабрь.

Планирование начинается с того, что руководство формирует обобщенные плановые задания по всему банку в виде лимитов на показатели KPI, таким как, например, минимальная процентная маржа, минимальный объем прироста комиссионных доходов и т.д.

Далее Финансовый департамент готовит прогнозные данные, необходимые для планирования, в том числе плановые курсы валют, внутренние (трансфертные) процентные ставки и т.д., а также осуществляет общий контроль за ходом бюджетного процесса в целом.

Затем сметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса (в банке их около 17 и их количество может изменяться) формируют детальные плановые задания для филиалов и в дальнейшем осуществляют постатейный контроль планов.

На основе полученных плановых заданий филиалы банка самостоятельно планируют свои операционные доходы и расходы, накладные расходы и капитальные вложения (см. Прил. №4)

Плановые бюджеты филиалов и Головного офиса вносятся в систему "Контур Корпорация. Финансовое управление", где выполняются расчеты по формулам и автоматическая консолидация данных, а также формируются необходимые отчеты для всех участников процесса планирования.

При неприемлемом расхождении расчетных значений с плановыми заданиями (лимитами KPI) выполняются корректировки планов подразделений и итерация планирования повторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

3.3. Принципы финансового построения планов АКБ “МБРР” (ОАО) как основа повышения эффективности тактического планирования

Наблюдающееся в последние годы заполнение банковскими услугами всевозможных секторов рынка приводит к неизбежному повышению конкуренции и снижению доходности банковского бизнеса. К тому же остается потенциальная возможность вступления нашей страны в ВТО, способного сделать банковский рынок еще более открытым и доступным для конкурентов. Все это увеличивает актуальность современных разработок в области управления банковскими ресурсами, направленных на повышение эффективности и сохранение финансовой устойчивости банковского бизнеса.

Внедрение комплексной системы финансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением в российских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, что это, действительно, большая и сложная задача, затрагивающая широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов. Поэтому многие банки, желающие внедрить у себя комплексную систему финансового управления, порой не решаются приступить к этой задаче, опасаясь ее сложности. Однако, существует возможность значительно уменьшить уровень сложности задачи за счет применения отлаженной технологии внедрения. На основе рассмотренной системы планирования в коммерческом банке МБРР выявим основные тенденции, характеризующие эффективность тактического планирования:

Формулирование целей внедрения системы.

Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования.

Организация работ по проекту внедрения системы.

Настройка и адаптация системы.

Интеграция системы финансового управления с автоматизированной банковской системой (АБС).

Опытная эксплуатация и внедрение.

Рассмотрим цели и способы выполнения этих этапов, а также результаты, достигаемые на каждом из них.

1. Формулирование целей внедрения системы

Финансовое планирование и бюджетирование относится к области оперативного управления банком. Оно является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов банка. Нередко, под влиянием модных течений в области управления(таких как функционально-стоимостной анализ, система ключевых показателей деятельности, система сбалансированных показателей, реинжениринг бизнес-процессов и др.)происходит размывание границ и смешение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому первое, что необходимо сделать, это четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления.

Повышение "прозрачности" бизнеса. Эта цель достижима посредством внедрения регулярного финансового менеджмента на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности банка, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.

Снижение себестоимости банковских продуктов и затрат банка. Эта цель понятна и актуальна для многих банков, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит к оздоровлению ситуации в банке за счет изыскания внутренних ресурсов.

Мотивация персонала. При различных стратегиях развития банка, и даже в условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники банка ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от них, многие банки внедряют понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников увязывается с финансовым результатом банка в целом.

Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были понятны руководству банка, разделялись бы ими. В этом случае происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.

2. Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования

Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект внутрибанковских нормативных документов, включающий:

Положения о финансовой структуре банка, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, порядки расчета компенсации за привлеченные/размещенные средства на основе трансфертного ценообразования, порядки расчета аллокаций, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т.д.

Технические задания на дополнительную настройку систем автоматизации банка - АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии банка, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования.

Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в промышленную эксплуатацию.

При подготовке этих документов выполняется исследование не только бизнес-процессов,но и систем автоматизации, применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования.

Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:

Методом трансформации бухгалтерского учета, когда управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются "перекладкой" данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.

Методом позиционного учета, когда перечисленные выше управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.

Комбинированным методом, когда различные показатели управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в банках чаще всего.

Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции банка.Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с едиными правилами. На практике нам почти не встречались банки, в которых бы удалось полностью построить позиционный учет. Причина этого кроется в недостатках систем автоматизации бэк-офисов и плохо поставленной технологии работы с ними. Поэтому при выборе метода ведения управленческого учета для каждого банка индивидуально определяется доля операций,учитываемых позиционным методом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банка состав и очередность этапов внедрения.

В каждом банке в той или иной мере степени актуальности имеются документы,регламентирующие выполнение финансового планирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение "в порядок". Эту работу могут выполнить сотрудники банка самостоятельно, но не стоит пренебрегать при этом и услугами внешних консультантов. Их участие в работе может быть разным - от разовых консультаций до выполнения полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий.

Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:

Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за управленческий учет, - разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения обще-банковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние консультанты являются своеобразным "громоотводом", позволяющим достигать консенсуса по этим вопросам.

Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при постановке системы бюджетирования и управленческого учета с целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.

Необходимо обеспечить точное соответствие документов, регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование с техническими заданиями на настройку автоматизированных систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при подготовке этих документов.

На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев - в зависимости от размера банка и степени участия внешних консультантов.

3. Организация работ по проекту внедрения системы

Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования.

Ключевыми вопросами, которым необходимо уделить внимание, являются:

Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними консультантами, компанией-разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации банка и бизнес-подразделениями банка. При этом нелишним будет построение сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.

Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы затрагивает практически все бизнес-подразделения и службы банка, поэтом у у руководителя проекта полномочия должны быть достаточно высокими.

Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменение сроков и состава работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.

При составлении плана работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы годового планирования оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.

4. Настройка и адаптация системы - это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный состав настроек:

Организационная и финансовая структура банка. Основной результат настройки - это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.

Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.

Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого учета. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых после "перекладки" счетов. Самая трудоемкая работа - выполнение так называемой "раскраски" лицевых счетов - установка соответствия между ними и статьями управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций по бюджетным статьям на основании бюджетных документов.

Аллокации и трансферты. Настройка аллокаций заключается в заполнении специальных справочников, содержащих формулы и базы распределения общебанковских затрат. Основная сложность при этом заключается в продумывании последовательности выполнения алгоритмов в случае применения каскадных (многопроходных) аллокаций. Настройка трансфертов существенным образом зависит от методики. При портфельном методе технология настройки аналогична аллокациям, а при применении трансфертных сделок выполняются настройки, сходные по технологии с позиционным учетом.

Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их настройка выполняется при включении в процесс планирования элементов моделирования и гораздо реже выполняется при управленческом учете. Настройка заключается в создании новых планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными планами.

Существует также ряд работ по настройке системы, который аналогичен настройке любой другой прикладной автоматизированной системы - настройка прав доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т.д.

Работы по настройке системы могут быть распределены между специалистами банка и сотрудниками компании-поставщика системы. Если преследуется цель как можно быстрее передать технологию работы с системой сотрудникам банка, то их участие во внедрении должно быть значительным. Если главная цель - скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает на долю компании-поставщика, как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики бюджетирования, процесс настройки системы может занимать от 2 недель до 2 месяцев.

5. Интеграция системы финансового управления с АБС

Важным этапом при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС - "операционным днем банка" или "Главной книгой". Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов - лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов.В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов "сделочным" методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же - разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.

Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система финансового планирования и бюджетирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС,содержащей в себе информацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.

Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между банком и компанией-поставщиком системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.

По результатам интеграции более чем с десятком видов АБС и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроков выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5-2 раза больше времени, чем в первом случае.

6. Опытная эксплуатация и внедрение

И, наконец, заключительный этап - это непосредственно внедрение системы.

Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:

Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и без особых усилий проверить правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.

Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Так уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация "доверия к цифрам" от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения - что теперь считать "истиной" - данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?

Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и является лишь фактом завершения работ по внедрению.

При внедрении системы в эксплуатацию можно отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.

Таким образом, комплексное внедрение системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 - 6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе.

В течении нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит "отторжение" индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.

Таким образом, за рассматриваемый период - 2007 г. были достигнуты цели проекта, а именно:

В банке внедрена единая бюджетная модель. Для банка это позволило значительно повысить эффективность управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет с индивидуальным набором статей и руководство не могло получать сводной информации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всех подразделений руководители правления получили прозрачную структуру доходов и расходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходность продуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетная модель сделала распределенный бизнес банка прозрачным.

Повышено качество планирования накладных расходов и капитальных расходов. Поскольку статьи расходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервые структура расходов стала прозрачной для руководства банка. Появилась возможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расхода в качестве аналитики используются договора.

Реализовано планирование продаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перешел к продуктовому планированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений, то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируются размеры привлеченных и размещенных ресурсов. Это более сложная технология, которая позволила предоставить менеджерам банковских продуктов Головного офиса информацию для развития продуктовых линеек.

Внедрена технология коллективного планирования. Сотрудники отделов планирования и анализа деятельности банка Головного офиса, ответственные исполнители филиалов получили единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получили единую систему для контроля и анализа планов всех филиалов, могут в автоматическом режиме получать консолидированные планы по всем подразделениям и филиалам банка.

Создана единая система управленческой отчетности. С внедрением системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" Финансовый департамент банка получил единую интегрированную среду для выпуска управленческой отчетности. Департамент обеспечивает достоверной финансовой отчетностью руководителей банка и подразделения, что существенного повысило его статус.

Кроме вышеперечисленного практическая польза для руководства банка, заключалась в том, что уменьшилась роль человеческого фактора в процессе планирования. В результате существенно улучшилось качество плановых значений, что, в свою очередь, повысило доверие правления банка к "цифрам", увеличило ответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий, а также облегчило контроль исполнения бюджета.

Результаты проекта послужили основой для внедрения в банке единой системы управленческого учета и перехода к "план-факт" анализу.

В настоящее время в банке "МБРР" полным ходом идет планирование на 2008 год в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление". На основе предыдущего опыта в технологию планирования внесен ряд существенных изменений.

Так, значительно усовершенствован регламент планирования. Уточнены процессы взаимодействия подразделений, их ответственность и сроки предоставления и согласования тех или иных данных.

Также банком было проделана большая работа по расширению каналов связи, что обеспечило возможность планирования удаленными подразделениями в режиме on-line. Это позволило снизить трудоемкость сбора данных от филиалов и рассылки им отчетных форм, а также повысить оперативность внесения изменений в ходе планирования.

Важно отметить, что в ходе планирования на 2008 год будут использованы фактические результаты 2007 года, рассчитанные в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" в рамках единой бюджетной модели и, в связи с этим, легко сопоставимые с планами.

Кроме того, при планировании на 2008 год будет выполнен расчет полной себестоимости банковских продуктов на основе аллокаций.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что система постановки тактических финансовых планов в банке “МБРР” является эффективным инструментов. Применение которого актуально и для других учреждений банковской системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Положение предприятия на рынке не остается неизменным. Рано или поздно появляются конкуренты. Поэтому постоянное развитие предприятия является необходимым условием его экономического выживания.

Данная курсовая работа рассматривает не только теоретическую сторону процесса тактического планирования, но и дает характеристику практической его стороны. Опыт тактического финансового планирования в ОАО Банк "МБРР" и в других кредитных учреждениях, показывает, что внедрение новой методики планирования объективно вызывает изменение технологии работы и взаимодействия всех подразделений. Чтобы улучшить координацию работ, требуется разработка детальных регламентов финансового планирования, а также предварительное обучение всех подразделений банка.

Процесс коллективного планирования итерационный, в нем задействовано большое количество сотрудников банка, и к нему предъявляются жесткие ограничения по срокам. В этой связи очень высокие требования предъявляются к техническим возможностям банка, особенно, если он многофилиальный. В курсовой работе также обосновывается необходимость использования накопленного опыта планирования деятельности на современных предприятиях. Также дано определение процесса тактического финансового планирования на современных предприятиях, сделаны выводы о необходимости применения процесса внутрифирменного планирования. Кроме того, намечены перспективы применения процесса данного вида планирования на современных предприятиях, а также рассмотрен процесс внутрифирменного планирования сквозь призму его основных этапов и инструментов.

Таким образом, поставленные в начале исследования задачи и цели выполнены.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1 Сравнение параметров стратегического, тактического и оперативного финансового планирования [6, стр. 29]

	стратегическое	тактическое	оперативное
Задачи планирования	определение программы деятельности в области финансовой политики	Вопросы финансирования, инвестирования	Обеспечение надежности повседневного функционирования
Уровень планирования	Уровень отрасли	Уровень предприятия	Уровень функциональных отделов
Носители идей планирования	Менеджмент высшего уровня	Менеджмент высшего и среднего уровня	Менеджмент среднего и низшего уровня
Горизонт планирования	Длительные сроки; широкий спектр альтернатив	Средние сроки - определяются характером стратегических целей, особенностью решаемых задач и другими особенностями, присущими предприятию в индивидуальном порядке	Короткие сроки, ограниченный спектр альтернатив

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 1

Последовательность тактического планирования от затрат к движению денежных средств [22, стр. 212]

ПРИЛОЖЕНИЕ№3

Рисунок 2

Финансовая модель предприятия [23, стр.95]

ПРИЛОЖЕНИЕ№4

Рисунок 3

Процесс тактического финансового планирования в банке МБРР



	01.01.2004	01.01.2005	01.01.2006	01.01.2007
Активы по публикуемой отчетности (Тыс. руб.)
	20909031,00	22079303,00	31772585,00	55051446,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	10319725,00	1170272,00	9693282,00	23278861,00
Уставный капитал (Тыс. руб.)
	400500,00	400500,00	465500,00	465500,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	0,00	0,00	65000,00	0,00
Собственный капитал (Тыс. руб.)
	2813853,00	2929099,00	3580564,00	5325426,00
Абсолютное отклонение по сравнению с пред.периодом	-50756,00	115246,00	651465,00	1744862,00

ПРИЛОЖЕНИЕ№5

Таблица 2

Основные финансовые показатели 2004-2007 ОАО МБРР [31]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е.. Прогнозирование и планирование в условиях рынка учебное пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007

2. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2001

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс/И.А. Бланк.- Изд. 2-е, перераб. и доп. - Киев: Эльга: Ника-Центр, 2007

4. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учебное пособие/А.З.Бобылева.- М.: Дело, 2007

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов/Л.П. Владимирова.- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2006.

6. Владыка М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специальности "Финансы и кредит"/М. В. Владыка, Т. В. Гончаренко.- М.: Кнорус, 2006

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник для вузов по экономическим специальностям/В. А. Горемыкин.- 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический Проект: Трикста, 2006.

8. Дрогомирецкий И.И. Стратегическое планирование: учебное пособие / И. И. Дрогомирецкий, Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор.-- СПб.: Вектор, 2006

9. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2

10. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002

11. Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент/В.В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2007.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000

14. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов по экономическим и инженерным специальностям/Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МарТ; Ростов-н/Д: МарТ, 2005

15. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учебное пособие / Е. В. Пивоваров.- 3-е изд. - М.: Дашков и К; Ростов-н/Д: Феникс, 2006

16. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов/Ю.П.Морозов, Е.В. Боровков, И.В. Королев и др.; Под ред. Ю. П. Морозова.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

17. Рексин А.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие/А.В.Рексин, Р.Р.Сароян .- 3-е изд., испр. и доп. - М.: МГИУ, 2006

18. Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент: основные темы, деловые игры: учебное пособие для вузов/И. Б. Ромашова.- М.: Кнорус, 2006

19. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачев Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М., Дело, 2000.

20. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. - М.: Высшая школа, 2002

21. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации"/Г.И.Хотинская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2006.

22. Финансовый менеджмент: технологии управления финансами предприятия; Учебное пособие для вузов./ Дранко О.И. - М.: Юнити-Дана, 2004.

23. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и др.; Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001

24. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. проф. Е.И. Шохина.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

25. Финансовый менеджмент: Учебное пособие для вузов/А.Н.Гаврилова. - 3-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2006

26. Финансы: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп./Под ред. В.В. Ковалева. - М.: ТК Велби, 2003.

27. Кром Е.А. Искусство вязать узлы//«Эксперт Северо-Запад» №16 (221)/25 апреля 2005.

28. Земитан Г. Методы прогнозирования финансового состояния организации/ материалы с сайта www.finanalis.ru

29. Миронова А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях//Вестник МГТУ, том 9, №4, 2006.

30. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях// Финансовый менеджмент №3/2004.

31. Официальный сайт Московский Банк Реконструкции и Развития (ОАО) //www.mbrd.ru