По второму направлению предприятию следует осуществлять поиск новых источников финансирования, особенно долгосрочных, т.к. краткосрочные банковские кредиты на покрытие запасов, а также вложение краткосрочных заемных средств - наиболее опасные с точки зрения ликвидности источники.

С точки зрения безопасности и доступности, учитывая текущее положение организации, наиболее предпочтительным видом финансирования является лизинг.

Положительными сторонами лизинга являются:

- отсутствие необходимости в залоговом обеспечении, т.к. сам по себе предмет лизинга и есть залог;

- возможность ускоренной амортизации имущества, полученного в лизинг, и экономия по налогу на прибыль за счет отнесения издержек по договору лизинга на налогооблагаемую базу;

- возможность использования прибыли и иных резервов организации на пополнение оборотных средств, не отвлекая их на внеоборотные активы.

Вторым наиболее предпочтительным вариантом финансирования для организации является торговый кредит. Однако, принимая во внимание тот факт, что для получения торгового кредита предприятие должно иметь сбалансированную структуру активов и пассивов, а также иметь хорошие значения финансовых показателей и демонстрировать положительные тенденции роста, данный вид финансирования менее реален. Кроме этого, предприятие-заемщик в этом случае должно обеспечить наличие гарантий по кредиту [70].

Отдельной проблемой организации является рентабельность. Как показывает анализ, рентабельность продаж остается стабильно низкой и составляет менее 1,5 %. Несмотря на рост выручки, валовая прибыль, тем не менее, снижается. И только благодаря снижению прочих операционных расходов в 2009 г. наблюдался рост объема чистой прибыли с 512,0 до 680,0 тыс. руб.

Тем не менее, доля прибыли в структуре цены довольно низка. Таким образом, можно говорить либо о неблагоприятной конъюнктуре рынка, либо о непродуманной структуре себестоимости и ценовой политике.

Таким образом, получается, что предприятие финансирует свою деятельность за счет созданных ранее резервов, но не за счет прибыли отчетного года. Скорее всего речь идет о непродуманной финансовой политике, поскольку объем выручки от реализации растет значительными темпами (на 18716,0 тыс. р.). В то же время прибыль остается весьма низкой.

Такая стратегия может быть оправдана на начальной фазе работы организации, когда вся прибыль реинвестируется на расширение торговли и создание резервных фондов. Но поскольку предприятие «Дальстрой» работает уже 9 лет, такая стратегия на сегодняшний день вряд ли оправдана.

В принципе, поскольку деятельность организации не является убыточной, видимой угрозы в низкой рентабельности не наблюдается. Тем не менее, при оценке кредитором возможности финансирования клиента, фактор рентабельности играет не последнюю роль. Помимо этого, при разработке инвестиционного проекта на базе действующей организации оценивается именно способность проекта создавать доходы. В том случае, если с учетом дисконтирования предприятие приносит прибыль, реализация проекта считается эффективной. Принимая во внимание, что эффективная ставка дисконтирования в настоящий момент составляет порядка 30 %, деятельность ООО «Дальстрой» не может быть признана прибыльной [82].

Таким образом, как показал анализ, финансовые проблемы организации оказываются взаимосвязаны. Более того, причина возникновения данных проблем одна - несбалансированность и неструктурированность системы управления финансами.

Подводя итог, можно сформулировать две задачи, требующие решения:

1. Оптимизация структуры активов и пассивов;

2. Увеличение доходности организации

Для того, чтобы решить указанные задачи, необходим пересмотр финансовой стратегии организации, перестройка системы управления финансами и внедрение новых прогрессивных методов обработки информации.

Так как изучаемое предприятие в 2009 году получило прибыли на 168 000 рублей больше, чем в 2008 году, то перед руководством ООО «Дальстрой» стоит задача продолжать работать большими темпами для увеличении прибыли в дальнейших периодах. Это можно осуществить путем:

- увеличении прибыльности продаж;

- стабилизированием потока денежной наличности, и, как следствие изменятся показатели рентабельности.

Предложить систему обеспечения товаром в торговые точки и управления товарным запасом предприятия иметь постоянный широкий ассортимент в достаточном количестве.

Кроме того, отдел кадров ежедневным обучением продавцов должен добиваться грамотного, вежливого и быстрого обслуживания клиентов, что также способствует укреплению положительного имиджа предприятия.

Основные пути увеличения прибыли предприятия:

1. Рост доходов от реализации (выручки) продукции;

2. Оптимизация затрат;

3. Повышение уровня рентабельности продукции;

4. Расширение торговой сети.

Рост доходов от реализации зависит от цен на ее продукцию, ее ассортимента и качества, от маркетинговых действий по увеличению спроса, кредитной политики организации и т.п.

Другой задачей, стоящей перед предприятием, является снижение расходов предприятия. В системе управления затратами большое значение имеет анализ себестоимости продукции, работ и услуг, позволяющий выявить тенденции изменения данного показателя, уточнить выполнение плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции [77].

Оптимизация затрат, запасов ценностей, совершенствование их структуры. Основными источниками резерва снижения себестоимости продукции являются:

- повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания клиентов;

- сокращение коммерческих расходов;

- поиск поставщиков с более низкими ценами на товар, оптимизации денежных потоков от предприятия к поставщикам с целью достижения определенного объема закупок для получения скидок по товару, получения товарных кредитов и т.п.

Резервы сокращения затрат устанавливаются под каждой статьей расходов за счет конкретных мероприятий (улучшение организации труда, усиление контроля за состоянием складского хозяйства, систематическое проведение инвентаризаций, контроль обоснованностью списания материалов, сравнение прайс-листов поставщиков, проведение переговоров по поводу снижения расценок на товары, заключение договоров поставки с более выгодными для предприятия условиями и т.п.).

Целью планирования прибыли является обеспечение роста ее размера и повышения рентабельности на основе увеличения оборота и улучшения его структуры, наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых результатов при обязательном сокращении потерь времени населения. Экономической основой составления плана прибыли является:

- запланированный объем и структура оборота;

- задание на плановый период по приросту сети;

- изменения в организационной структуре, ставках, тарифах, уровнях торговых надбавок и наценок и других условий расчета.

При планировании прибыли можно использовать:

- прогноз рентабельности;

- анализ ликвидности баланса;

- оценку перекрытия ликвидности;

- регрессное определение минимального оборота.

При прогнозировании прибыли от реализации продукции (работ, услуг) используются среднегодовые темпы изменения рентабельности за 3 - 5 лет, предшествующих планируемому периоду. При изменении условий формирования доходов и затрат предприятия это темпы корректируются. Сумму прибыли можно определять как произведение прибыли от реализации текущего года на спрогнозированный темп ее изменения в плановом году, или как произведение запланированного товарооборота на проектируемую рентабельность деленное на 100.

Планируемая сумма прибыли находится в обратной зависимости от издержек обращения. Чем ниже издержки обращения, тем выше прибыль. Поэтому при планировании предприятия стремятся к получению оптимального размера издержек обращения [73].

Планируя издержки обращения, предприятие самостоятельно утверждает план и доводит его до структурных подразделений. Планирование издержек обращения имеет связь с прибылью, валовым доходом, оборотными средствами, банковскими кредитами.

При планировании руководствуются различными методами:

- с использованием технико-экономических нормативов;

- экономико-математическое моделирование.

Технико-экономические нормативы применяются при определении затрат труда, расходов на транспорт, на содержание помещений и инвентаря, расходов по таре и другое. Если требуется определить расходы по перевозке грузов, необходимо учесть: объем грузооборота на норму тарифов за погрузоразгрузочные работы.

Вариантные расчеты при выполнении плана издержек обращения делятся на несколько вариантов расчетов, в основу которых берутся прогрессивные нормативы, и следует выбрать оптимальный вариант [76].

Экономико-математическое моделирование осуществляется с помощью математических расчетов и персональных компьютеров. Устанавливаются определенные соотношения между объемом и структурой оборота и издержками обращения, транспортными расходами и другими затратами.

Экономико-математическое моделирование позволяет использовать в комплексе методы возможных и технологических расчетов.

План по издержкам обращения представляет собой смету расходов, в которой указана общая сумма расходов и общий уровень издержек обращения, а также сумму и уровень расходов по каждой статье издержек обращения.

Планирование издержек обращения по отдельным статьям.

Статья «Транспортные расходы». Расходы по перевозке товаров - эти затраты исчисляются по видам перевозок железнодорожным транспортом, водным транспортом, автотранспортом. В основном перевозки осуществляются железнодорожным транспортом на условиях цены франко-станции назначения. Торговые предприятия получают товары и оплачивают расходы только на разгрузку вагона на станции назначения и доставку их в магазины. Поэтому расходы по перевозке планируют только на ту часть товаров, которые будут доставлены на условиях цены франко станции отправления.

Статья «Расходы на аренду помещений». Планируют исходя из размера площади арендованных помещений и ставок арендной платы.

Статья «Расходы по амортизации основных фондов». Исчисляют исходя из их стоимости и норм амортизационных отчислений.

Статья «Расходы на оплату труда». В основу планирования берется штатное расписание, в котором прогнозируется численность работников, месячные оклады и на их основе фонд заработной платы.

Статья «Отчисления на социальные нужды». До 01.01.2011 г. планируются 36,5 % от спрогнозированного фонда оплаты в фонды:

- социальное государственное страхование;

- пенсионный фонд;

- государственный фонд занятости;

- фонд медицинского страхования.

Статья «Расходы на ремонт основных средств». Включает расходы на проведение всех видов ремонта основных производственных средств, в том числе расходов по ремонту арендованных основных средств.

При планировании предпочтительно делать прогноз на основе данных анализа предыдущих лет (особенно для организаций с простой организационной структурой), этот способ прост, так как не требует отвлечения от работы специалистов для проведения более глубокого анализа каким-либо другим способом. Кроме того, при этом способе виден процесс развития предприятия в динамике. Хотя есть и недостаток, в случае если в предыдущие годы были негативные моменты в деятельности организации, то и прогноз будет некачественен, и даже ошибочным [81].

Итак, автором работы были рассмотрены ключевые финансовые проблемы и возможные пути решения указанных проблем на ООО «Дальстрой». Теперь возможно перейти к заключительной части работы.

3. Пути и резервы улучшения финансового состояния предприятия ООО «Дальстрой»

Предлагаем мероприятия по прогнозированию товарооборота.

Прогнозирование товарооборота является главным показателем плана экономического и социального развития ООО «Дальстрой».

В 2009 г. товарооборот на предприятии составил 18716 тыс. р. Он превысил товарооборот 2007 г. на 4886 тыс. р. (18716 - 13830).

В 2008 г. товарооборот на предприятии составил 13830 тыс. р. Он превысил товарооборот 2006 г. на 1868 тыс. р. (13830 - 11962).

В 2007 г. товарооборот на предприятии составил 11962 тыс. р. Он превысил товарооборот 2005 г. на 2504 тыс. р. (11962 - 9458).

В 2006 г. товарооборот на предприятии составил 9458 тыс. р. Он превысил товарооборот 2005 г. на 1497 тыс. р. (9458 - 7961).

Планирование товарооборота основывается на данных анализа его за ряд предшествующих лет.

Таблица 3.1 - Анализ товарооборота ООО «Дальстрой» за 2005 - 2009 гг., в тысячах рублей

Годы	Товарооборот	Отклонение	Темп роста, %	Выполнение, %
	план	факт
2005	6166	7961	+1795	129,1	29,1
2006	7803	9458	+1655	121,2	21,2
2007	10395	11962	+1567	115,08	15,08
2008	12341	13830	+1489	112,07	12,07
2009	17389	18716	+1327	107,6	7,6

Из таблицы видно, что план товарооборота на предприятии из года в год выполняется. В 2005 г. произошло перевыполнение плана на 29,1 %, что составило в сумме 1795 тыс. р. (7961 - 6166). В 2006 г. на предприятии был перевыполнен план на 1655 тыс. р. (9458 - 7803), что составило 21,2 % перевыполнения плана.

В 2007 г. произошло перевыполнение плана на 15,08 %, что составило в сумме 1567 тыс. р. (11962 - 10395). В 2008 г. на предприятии был перевыполнен план на 1489 тыс. р. (13830 - 12341), что составило 12,07 % перевыполнения плана. В 2009 г. план перевыполнили на 7,6 % или на 1327 тыс. р. (18716 - 17389).

При планировании товарооборота в ООО «Дальстрой» используется опытно-статистический метод, основанный на изучении состояния выполнения плана товарооборота за предшествующие годы, с учетом перспектив развития в предстоящем периоде.

На 2010 год в ООО «Дальстрой» темп прироста в среднем прогнозируется на 17,01 %. Таким образом, проектируемый товарооборот составляет:

(17389 х 117,01 %) : 100 % = 20362,52 тыс. р.

Сумма планируемого прироста:

(17389 х 17,01 %) : 100% = 2957,87 тыс. р.

Анализ планирования товарооборота делается для того, чтобы можно было увидеть эффективность работы предприятия. Из анализа видно, что на предприятии к 2009 г. товарооборот стал меньше на 21,5 %, чем в 2005 г., поэтому ниже мы предлагаем меры для его увеличения.

Мероприятия прогнозирования валового дохода. Анализ валового дохода ООО «Дальстрой» за 2005 - 2009 гг. рассмотрим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Анализ валового дохода ООО «Дальстрой» за 2005 - 2009 гг.

Годы	Валовый доход	Отклонение, тыс. р.	Темп роста, %	Выполнение, %
	план, тыс. р.	факт, тыс. р.
2005	785	1014	+224	129,17	29,17
2006	817	1062	+245	130,0	30,0
2007	1854	2616	+762	141,1	41,1
2008	2254	3297	+1043	146,27	46,27
2009	3987	4786	+799	120,0	20,0

Из таблицы видно, что план валового дохода на предприятии из года в год выполняется. В 2005 г. произошло перевыполнение плана на 29,17 %, что составило в сумме 224 тыс. р. (1014 - 785). В 2006 г. на предприятии был перевыполнен план на 245 тыс. р. (1062 - 817), что составило 30,0 % перевыполнения плана. В 2007 г. произошло перевыполнение плана на 41,1 %, что составило в сумме 762 тыс. р. (2616 - 1854). В 2008 г. на предприятии был перевыполнен план на 1043 тыс. р. (3297 - 2254), что составило 46,27 % перевыполнения плана. В 2009 г. план перевыполнили на 20,0 % или на 799 тыс. р. (4786 - 3987).

На 2010 год в ООО «Дальстрой» средний темп прироста прогнозируется на 33,3 %. Таким образом, проектируемый валовый доход составляет:

(3987 х 133,3 %) : 100 % = 5314,7 тыс. р.

Сумма планируемого прироста валового дохода:

(3987 х 33,3 %) : 100% = 1327,7 тыс. р.

Планирование валового дохода - одна из важнейших стадий экономического обоснования финансового плана фирмы, определения чистой прибыли. Плановые расчеты валового дохода базируются на его анализе за предшествующий период [94].

Проведение анализа валового дохода проводят на основании таблицы 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет валового дохода от реализации в ООО «Дальстрой» на 2010 г.

Показатели	Сумма
1. Торговая надбавка, %	14,0
2. Планируемый товарооборот, тыс. р.	20362,52
3. Сумма торговой надбавки, тыс. р.	2850,75
4. Ставка НДС, %	10,0
5. Сумма НДС, тыс. р.	2036,3
6. Валовой доход, тыс. р.	5314,7

Валовой доход фирма запланировала в сумме 5314,7 тыс. р. Увеличение суммы валового дохода влияет на сумму прибыли.

Экономической основой составления плана прибыли является:

- запланированный объем и структура оборота;

- задание на плановый период по приросту сети;

- изменения в организационной структуре, ставках, тарифах, уровнях торговых надбавок и наценок и других условий расчета.

Целью планирования прибыли является обеспечение роста ее размера и повышения рентабельности на основе увеличения оборота и улучшения его структуры, наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых результатов при обязательном сокращении потерь времени.

Планируемая сумма прибыли находится в обратной зависимости от издержек обращения. Чем ниже издержки обращения, тем выше прибыль. Поэтому при планировании предприятия стремятся к получению оптимального размера издержек обращения [99].

Мероприятия прогнозирования издержек обращения.

Таблица 3.4 - Планирование по статьям издержек фирмы ООО «Дальстрой», в тысячах рублей

Статьи издержек обращения	2008 г.	2009 г.	Отклонение	План на 2010 г.	Отклонение плана от факта 2009 г.
1	2	3	4	5	6
1. Транспортные расходы	3800	6200	2400	5250	-950
2. Расходы по оплате труда	2940	3050	110	3312	+262
3. Отчисления на социальные нужды	1073	1113	40	1209	+96
4. Расходы на аренду и содержание зданий	256	410	154	458	+48
5. Амортизация основных средств	550	625	75	620	-5
6. Расходы на ремонт основных средств	680	850	170	645	-205
7. Износ санитарной и спец. одежды	416	114	-2	105	-9
8. Плата за электро- и теплоэнергию	80	104	24	106	+2
9. Расходы на хранение	129	138	9	134	-4
10. Расходы на рекламу	185	176	-9	178	2
11. Затраты по оплате процентов за пользование займами	32	58	21	86	+28
12. Потери товаров и технологические отходы	136	85	-51	82	-3
13. Расходы на тару	88	110	22	105	-5
14. Прочие расходы	460	897	437	502	-395
Итого	10533	13930	5896	12792	-1138

Планирование издержек обращения направлено на ликвидацию излишних расходов, а также на то, чтобы при высоком качестве торгового обслуживания обойтись наименьшими потерями. Поэтому в фирме важным этапом планирования затрат является их анализ. Анализ издержек обращения необходимо проводить потому, что издержки обращения при неизменных торговых надбавках - основной фактор обеспечения рентабельности работы фирмы.

Следующим этапом анализа является исследование состава издержек обращения. Каждую статью издержек обращения фирма тщательно анализирует.

Фирма ищет пути и разрабатывает мероприятия по сокращению издержек обращения. Так, для сокращения транспортных расходов фирма добивается за счет полной загрузки машин уменьшение порожнего пробега. Использование прицепов и тягачей, расширение централизованной и кольцевой доставки товаров [102].

Планирование транспортных расходов производится ООО «Дальстрой» по составным элементам, видам транспорта. В фирме преобладают расходы по автоперевозкам. Для прогнозирования этих расходов используется расчет транспортного грузооборота. Транспортный грузооборот запланирован в размере 15 тыс. р. при тарифе за перевозку 1 тонны груза 350 рублей. Таким образом, расходы за перевозку определяются путем умножения тарифа за перевозку 1 тонны на транспортный грузооборот. Он составляет 5250 тыс. р. (350 х 15000).

В основу планирования фонда оплаты труда берется штатное расписание, в котором прогнозируется численность работников, месячные оклады и на их основе фонд заработной платы на месяц, квартал, год. На 2010 г. изменений в штатном расписании не планируется. Руководство фирмы планирует повысить среднюю заработную плату работников на 60 тыс. р. (760 - 700). Это приведет к увеличению расходов на оплату труда работников на 262 тыс. р. (3312 - 3050).

Расходы на аренду, содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря планируются по составным элементам. В 2009 году фирма планирует арендовать торговые павильоны на рынках города и районных центрах области для организации розничной торговли. Расходы на ремонт основных средств включают расходы на проведение всех видов ремонта основных средств, в том числе расходы по ремонту арендованных зданий. Их планирование основывается на составление сметы расходов по ремонту основных средств [109].

Планируя издержки обращения, предприятие самостоятельно утверждает план и доводит его до структурных подразделений. Планирование издержек обращения имеет связь с прибылью, валовым доходом, оборотными средствами, банковскими кредитами.

Экономическое обоснование плана прибыли от реализации ООО «Дальстрой» на 2010 г. (таблица 3.5).

В 2010 г. ожидается увеличение прибыли от реализации до 1700 тыс. р. за счет увеличения объемов продаж на 1646,5 тыс. р., снижения издержек обращения на 1138 тыс. р., эффективной работы высоко квалифицированных специалистов и работников фирмы.

Таблица 3.5 - Прогнозирование прибыли от реализации на 2010 г.

Показатели	2009 г.	2010 г., план	Отклонение
1. Товарооборот, тыс. р.	18716	20362,5	+1646,5
2. Валовой доход, тыс. р. 2.1. В сумме	4786	5314,7	+528,7
2.2. В процентах к обороту	25,6	26,1	+0,5
3. Издержки обращения, тыс. р. 3.1. В сумме	13930	12792	-1138
3.2. В процентах к обороту	74,4	62,8	-11,6
4. Прибыль от реализации, тыс. р.	281	1700	+1419
5. Рентабельность продаж, тыс. р.	1,5	8,3	+6,8

Для определения коммерческо-финансовой эффективности работы фирмы используются коэффициент прибыльности продажи. Он определяется отношением суммы прибыли от реализации к товарообороту. В 2010 г. планируется повышение рентабельности на 6,8 % (8,3 - 1,5).

Мероприятия по прогнозированию валовой прибыли и прибыли остающейся в распоряжении фирмы.

Валовая прибыль фирмы представляет собой сумму прибыли от реализации и доходов от внереализационных операций, уменьшенную на сумму расходов по этим операциям. Прогнозирование прибыли остающейся в распоряжении предприятия рассматривается в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Прогнозирование прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Дальстрой» на 2010 г., в тысячах рублей

Показатели	2009 г.	План на 2010 г.	Отклонение
1. Прибыль от реализации	281	1700	+1419
2. Прочие доходы	1648	1920	+272
3. Прочие расходы	1087	820	-267
4. Прибыль до налогообложения	878	2800	+1922
5. Налог на прибыль	211	672	+461
6. Чистая прибыль	680	2128	+1448
70. Рентабельность продаж, по чистой прибыли, %	14,2	40,0	+25,8

В 2010 г. ожидается увеличение суммы прочих доходов до 1920 тыс. р., т.е. на 272 тыс. р. (1920 - 1648). Планируется снижение прочих расходов на 276 тыс. р. Ожидается увеличение чистой прибыли в 2010 г. до 2128 тыс. р. Это на 14485 тыс. р. (2128 - 680) больше чем в 2009 г. При этом налог на прибыль составит 461 тыс. р.

Рентабельность продаж определяется отношением чистой прибыли к валовой прибыли. В 2010 г. прогнозируется повышение рентабельности фирмы ООО «Дальстрой» до 40,0 %, она вырастет по сравнению с отчетным годом на 25,8 % (40,0 - 14,2).

Прогнозирование прибыли помогает увидеть, что в будущем ожидается повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия, для того, чтобы прибыль увеличивалась, мы предлагаем мероприятия по повышению прибыли и рентабельности организации [97].

Первым мероприятием по оптимизации коммерческой деятельности является расширение рынка сбыта и как следствие увеличение товарооборота. Предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 1327,7 тыс. руб. за счет прироста товарооборота на сумму 2957,9 тыс. руб. Прирост товарооборота в фирме ООО «Дальстрой» прогнозируется за счет повышения объемов продаж. Для этого фирма ищет новые пути сбыта товаров, привлекает частных предпринимателей, другие торговые фирмы, организации.

С помощью очередного мероприятия планируется повысить эффективность коммерческой деятельности за счет снижения издержек на топливо.

Перевод имеющихся автомобилей в количестве 6 единиц с бензинового на газовое топливо позволит уменьшить расходы на топливо.

Рассчитаем прирост прибыли после перевода автотранспорта на газовое топливо в количестве (к = 6 единиц), таблица 3.7.

Таблица 3.7 - Расчет прироста прибыли от перевода автомобилей на газ

Наименование показателя	Обозначение	Расчет	До внедрения	После
Стоимость газового оборудования	Зг.о.	Зг.о. · к		5200 · 6 = 31200
Расход топлива (л/день)	Рт	Рт · к	700	500
Количество рабочих дней в году			300	300
Годовой расход топлива, л.	Рг.т.	Рг.т.= Рт· к ·300	700·300=210000	500·300 = 150000
Цена топлива, р./л.	Цт		28	14
Общие материальные затраты, р.	Мз	Мз = Зг.о. · к + (Рг.т. · Цт)	Мз1 = 31200 + 210000 · 28 = 5911200	Мз2 = 31200 + 150000 · 14 = 2131200
Изменение материальных затрат на топливо, р.	?Мз.т.	?Мз.т.= (Мз1 - Мз2) + Зг.о.		?Мз.т.= (5911200 - 2131200) + 31200 = 3811200
Прирост прибыли	П	П= Мз1-Мз2		5911200 - 2131200= 3780000

После перевода автотранспорта на газовое топливо прибыль на предприятии заметно выросла. Из таблицы 3.7 и рисунка 3.1видно, что прибыль увеличится на 3780,0 тыс. р., что положительно влияет на улучшение финансового состояния предприятия.

Рисунок 3.1- Прирост прибыли

Далее предлагаем мероприятия по обучению персонала.

Кризисные явления прочно вошли в нашу действительность. Розничные торговые организации вплотную столкнулись со снижением потребительской активности населения. Жизнеспособными в современных условиях окажутся только те предприятия, которые смогут противопоставить негативным экономическим обстоятельствам эффективное использование своих ресурсов. Как следствие - важнейшим ресурсом торговой организации становится грамотный и клиентоориентированный персонал, а обучение сотрудников (наряду с адекватной мотивацией) приобретает значение важнейшего инструмента антикризисного менеджмента.

Для руководителя любой торговой организации в кризис ключевым становится понятие "оптимизация расходов". В первую очередь сокращаются различные бонусы и премиальные, затем встает вопрос о сокращении персонала. В такой ситуации менеджеру по персоналу очень трудно отстоять необходимость затрат на сохранение и развитие системы обучения торгового персонала. Но "сложная задача" не значит "задача, не имеющая решения". Придется обосновать (в том числе и экономически) потребность компании в обучении сотрудников, выстроить систему развития персонала и найти нестандартные решения, позволяющие сократить расходы предприятия [88].

"Необученный продавец - просто сторож товара", "Наш менеджер по продажам должен быть клиентоориентированным"... Спорить с этими утверждениями никто не будет. Но сколько денег потратить на обучение? Очень соблазнительное решение: денег не тратить вовсе, обязав линейных менеджеров и службу HR (Human Relations) обучать низовой персонал. Всех, кто не обучится или не умеет обучать, уволить (этим тоже пусть займется HR). А на освободившиеся места менеджер по персоналу наберет новых работников. Тем более что сейчас кризис, желающих найти работу полно.

А в результате - не придется ли искать работу самому менеджеру по персоналу? При такой текучке объем работы будет расти, как снежный ком, а о расширении штата отдела по персоналу в ситуации кризиса лучше и не заикаться. Хуже того, очень быстро будет разрушен костяк коллектива. Могут "остаться за бортом" самые подготовленные, давно освоившие специфику организации кадры.

Как можно обосновать потребность в системе обучения?

1. Описать объем специфических знаний, необходимых для работы именно с вашей группой товаров или с клиентами вашей целевой группы.

2. Проанализировать наличие на рынке труда кандидатов, не требующих подготовки и отвечающих вашим требованиям.

3. Рассмотреть конкурентоспособность вашей организации на рынке труда. Проще говоря, реально ли за предлагаемую вами зарплату найти специалиста с необходимым уровнем подготовки.

4. Если в вашей организации уже работает система обучения персонала - сравнить результаты работы обученного сотрудника с результатами новичка, не прошедшего обучение.

5. Сопоставить эффективность работы продавцов вашей компании с работой конкурентов, как обучающих своих работников, так и не имеющих соответствующего опыта.

6. Просчитать как можно более полно все затраты (как финансовые, так и временные; рабочее время сотрудника - деньги организации), необходимые для организации обучения и аттестации персонала.

7. Спрогнозировать результат планируемой работы в конкретных цифрах (количество, объем и оптимизация продаж по группам товаров). Критерии оценки эффективности обучения должны быть известны заранее.

Можно предложить следующую примерную схему построения системы образования в ООО «Дальстрой».

Менеджер по персоналу как инициатор нововведений часто сталкивается с пассивным сопротивлением управленцев среднего звена, связанным с их нежеланием возлагать на себя дополнительные обязанности. Следует привлекать руководителей всех уровней к формированию системы обучения еще на ранних его этапах. Нужно стремиться к такому построению рабочих коммуникаций, когда после решения всех организационных вопросов за HR-ом остается только функция контроля. Каждый руководитель, от старшего продавца до директора магазина, должен осознать свою личную заинтересованность в эффективной работе системы обучения новичков и повышения квалификации опытных сотрудников. Не стоит думать, что все отчетливо представляют себе нюансы, которые вам кажутся очевидными. Например, старшему продавцу необходимо объяснить преимущества работы с грамотными подчиненными, возможность делегирования отдельных обязанностей по смене, его карьерные перспективы при эффективной работе подчиненных. С начальником отдела продаж можно поговорить об увеличении объемов продаж, возможности продвигать дорогостоящие товары, построении самообучающейся организации.

Заручившись поддержкой линейных менеджеров, HR сможет опереться на опытных специалистов, а в перспективе получит самостоятельно функционирующую систему по обучению и развитию персонала.

Существует несколько приемов, которые позволят минимизировать затраты на обучение персонала и увеличить его эффективность.

1. Работу наших продавцов-консультантов надо проверять. Методики давно известны, и самая эффективная из них - посещение магазина "тайными покупателями". Для этого можно привлечь сторонние специализированные организации, но чтобы сэкономить, рекомендуем наладить контакты с коллегами из торговых организаций, и пусть они выступят в роли посетителя. Естественно, внедрять нововведения следует только с санкции руководства, обосновав их экономическую целесообразность. Для этого подумать, сколько времени необходимо нам и нашему коллеге для проверки торговых точек. Высчитать стоимость нашего рабочего часа (то есть нашу заработную плату за час) [94].

Стоимость услуг маркетингового агентства -

- (Наша зарплата в час x Количество часов

на проверку торговых точек) =

= Экономия нашей организации.(3.1)

Эту идею можно применить и для решения другой задачи: мы приглашаем в свою организацию коллегу, специалиста - тренера по продажам, а взамен "отрабатываете" соответствующее количество часов по договоренности на его предприятии в качестве "тайного покупателя". В таком случае наша формула будет выглядеть следующим образом.

Стоимость тренинга по продажам -

- (Наша зарплата в час x Количество часов

на проверку торговых точек) =

= Экономия нашей организации.(3.2)

2. Нелишне модернизировать систему мотивации таким образом, чтобы она учитывала работу сотрудника в качестве тренера-наставника. Например, ввести дополнительное стимулирование для наставников за успешное прохождение аттестаций их подопечных или поощрять за успешные продажи их учеников в течение определенного периода.

3. Шире используйте нематериальные методы мотивации: например, введите почетное звание "Продавец-наставник", торжественно вручите благодарственное письмо за подписью руководителя компании. Прохождение внутрифирменного учебного курса необходимо подкреплять соответствующим свидетельством (с указанием тематики и длительности). Конечно, это не документ государственного образца, но он имеет определенную ценность для обучающегося (так, может пригодиться и при очередном трудоустройстве).

4. При подборе специалистов для проведения обучения необходимо изучить рынок услуг в полном объеме. Нам нужно найти не самого "знаменитого" тренера, но специалиста, соответствующего потребностям нашей организации и согласного работать за имеющиеся в нашем распоряжении деньги.

5. Фиксировать все обучающие материалы на бумаге и в электронном виде. Тогда можно использовать знания тренера-специалиста даже после ухода.

6. Записывать лекции по товару на видео, чтобы в следующий раз не отвлекать начальника отдела для объяснения особенностей потребительских качеств товара новичкам. Это также позволит нам провести обучение персонала удаленных торговых точек без оплаты их проезда к месту тренинга или командировочных для специалиста по обучению.

7. Используйте видеозаписи обычного общения наших продавцов-консультантов с покупателем для последующего "разбора полетов". Самый эффективный тренинг - наблюдение за собой "со стороны".

8. Привлекать к обучению нашего персонала специалистов из компаний-поставщиков. Анализировать их работу, чтобы использовать их опыт, время и наработанные методики для улучшения продаж других товаров и увеличения общего уровня образования и практических навыков наших продавцов-консультантов и менеджеров по продажам.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников, обеспечивает преемственность в управлении, позволяет получить обратную связь - информацию о потребительских качествах товара, а, следовательно, о перспективах работы с ним. Грамотный персонал - это один из основных активов торговой организации, определяющий ее конкурентоспособность и перспективы выживания в условиях экономического кризиса [98].

Подводя итоги третьей части диплома, можно сказать, что анализ планирования товарооборота, валового дохода, прибыли, издержек обращения позволяет увидеть прибыльное ли предприятие, возможно ли поднять заработную плату работникам, от которой зависит эффективность работы сотрудников, а отсюда и эффективность работы предприятия.

Планирование товарооборота, валового дохода, прибыли является обеспечением роста их размера и повышения рентабельности на основе увеличения оборота и улучшения его структуры, наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых результатов при обязательном сокращении потерь времени. Планируемая прибыль находится в обратной зависимости от издержек обращения. Чем ниже издержки обращения, тем выше прибыль. Анализ издержек обращения необходимо проводить потому, что издержки обращения при неизменных торговых надбавках - основной фактор обеспечения рентабельности работы фирмы.

Исходя из пояснения предлагается провести мероприятия по увеличению прибыли и рентабельности предприятия ООО «Дальстрой».

Заключение

Главная цель предприятия в современных условиях - получение прибыли, что невозможно без эффективного управления финансами. Очевидно, что от эффективного управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия.

В дипломной работе освещены теоретические аспекты анализа финансового состояния предприятия, а именно - сущность, цели, задачи анализа финансового состояния предприятии и методы проведения анализа финансовой деятельности.

Дана общая характеристика рассматриваемого предприятия.

Критический обзор литературы позволил выполнить анализ финансовых результатов по ООО «Дальстрой» проследить динамику состава и структуры доходов и расходов выявить влияние изменения различных факторов на изменение доходов и расходов предприятия.

Данная работа посвящена изучению путей совершенствования финансового состояния ООО «Дальстрой».

В первой главе работы изложены теоретические основы анализа финансового состояния предприятия, а именно анализ имущественного положения, анализ ликвидности баланса предприятия, анализ рентабельности, анализ оборачиваемости оборотных средств, анализ издержек обращения, а также особенности управления финансового состояния предприятий строительной отрасли.

Во втором разделе дипломной работы дана характеристика объекта исследования. Проведен анализ финансовой деятельности предприятия. В рамках анализа исследованы активы и пассивы баланса, ликвидность и платежеспособность, оборачиваемость ООО «Дальстрой», коэффициенты финансового состояния деловой активности и рентабельности. Проведен анализ финансовых результатов, издержек обращения, сделаны выводы по второй главе, в которой основные результаты деятельности ООО «Дальстрой».

Основная деятельность, ради осуществления которой было создано предприятие, за анализируемый период была прибыльной, в 2009 г. выручка значительно выросла, чем в 2005 - 2008 гг.

От осуществления всех видов деятельности в конце анализируемого периода 2009 года предприятие получило прибыль в размере 878 тыс. р.

Если сравнить 2008 и 2009 гг., чистая прибыль стала меньше на 888 тыс. р., что является отрицательным явлением для предприятия.

Рентабельность продаж на 2009 год составила 14,3 %.

Рентабельность основной деятельности в 2009 году составила 10,63 %.

Рентабельность совокупных активов в 2009 году составила 19,26 %.

Рентабельность всего капитала составила 14,0 % в 2009 году.

Имущество предприятия увеличилось на сумму 3287 тыс. р.

Доля основных средств за пять лет увеличилась на 2459 тыс. р. Это изменение положительно характеризует деятельность предприятия, направленную на технологическое развитие предприятия, материально-техническое обеспечение рабочего процесса.

В целом за пять лет увеличилась дебиторская задолженность на 603 тыс. р. На конец 2009 года дебиторская задолженность составила 681 тыс. р.

Кредиторская задолженность на конец 2009 года увеличилась на 186 тыс. р. или на 12,7 % и составила 1654 тыс. р. по сравнению с 2005 годом. Основной причиной увеличения кредиторской задолженности можно считать расширение торгового ассортимента, улучшение обслуживания. Возросло доверие поставщиков предприятия.

Сумма кредиторской задолженности перед бюджетом уменьшилась по сравнению с 2008 г. на 40 тыс. р. Заслугой бухгалтерии организации является грамотное ведение бухгалтерской отчётности, что позволяет с точностью высчитывать авансовые платежи, не нарушая сроков проводить необходимые налоговые платежи. Проведённый анализ показал, что на предприятии за пять анализируемых лет произошёл рост имущественного потенциала предприятия.

Делая вывод в целом о ликвидности баланса ООО «Дальстрой», мы видим на протяжении пяти лет изменения, можно предположить, что у предприятия нарушена текущая и перспективная платежеспособности.

Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «Дальстрой» показал, что коэффициенты в 2005 - 2009 гг. ниже нормы, только в 2007 году часть краткосрочной задолженности была погашена с учетом взыскания всех задолженностей.

Динамика оборачиваемости активов в 2005 - 2009 годах положительна.

Анализируя издержки обращения ООО «Дальстрой», наибольший удельный вес занимают транспортные расходы 44,5 %, также большой расход на заработную плату 21,9 % и на налоги по зарплате 8,0 %.

Для того, чтобы уменьшить расходы предприятия, в третьей главе диплома предлагаются мероприятия как их сократить.

В третьем разделе были предложены мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия, это расширение рынка сбыта и как следствие увеличение товарооборота, прирост товарооборота в фирме ООО «Дальстрой» прогнозируется за счет повышения объемов продаж. Для этого фирма ищет новые пути сбыта товаров, привлекает частных предпринимателей, другие торговые фирмы, организации. Также планируется повысить эффективность коммерческой деятельности за счет снижения издержек на топливо.

После перевода автотранспорта на газовое топливо прибыль на предприятии заметно возрастет, прибыль увеличится на 3780,0 тыс. р.

После произведенных расчетов можно сделать вывод, что все мероприятия положительно повлияют на динамику прибыли и как следствие на финансовое состояние ООО «Дальстрой».

Размещено на Allbest.ru