Место и роль международных расчетов во внешней торговле РФ

Конечно, еще одной статьей издержек является содержание персонала. Но в данном секторе экономить нужно с осторожностью. Как утверждают эксперты, вложение в сотрудников, как и вложение в брэнд - основа капитализации банковского сектора. По словам руководителя управления корпоративных финансов «РСМ Топ-аудит» Екатерины Деминой , экономия на зарплатах может привести к тому, что работу будут выполнять неквалифицированные сотрудники, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг, а значит к снижению конкурентоспособности.

Но все же существует способ оптимизации процесса управления кадровой политикой. Например, нанимать сотрудников и распределять должности по действительно требовательности. Допустим, очень часто банку в силу низкой автоматизации труда имеют неоправданно большие по штату подразделения. Также очень часто возникают ситуации, когда многие функции- риски, маркетинг, введение и анализ управленческой отчетности- дублируются, то есть одни и те же задачи выполняются разными подразделениями. Следовательно, целесообразно, правильно построенная структура с четким разделением полномочий позволяет снизить издержки и сохранить качество обслуживания.

Ярким примером снижения издержек за счет автоматизации труда является банк ФК «Уралсиб», где, по подсчетам самой корпорации, запуск автоматизированной системы управления персоналом помог сократить затраты примерно на 1,2 млн дол только на начальном этапе внедрения в 2004 году.

Теперь рассмотрим все эти характеристики, методы функционирования на примере каждого сегмента банков, которые выделили вначале пункта.

Государственные банки и крупные частные банки с разветвленной сетью филиалов и дополнительных офисов

Функции обслуживания международных расчетов выполняют:

- в головной организации - отдельные подразделения на уровне управления в среднем 20-30 человек;

- в филиалах и дополнительных офисах данную функцию выполняют отделы и уполномоченные сотрудники (5-10 человек).

Таким образом, можно сделать вывод, что для крупного банка в развитой сетью необходимо поддерживать штат сотрудников, осуществляющих обслуживание операций международных расчетов по внешнеторговым операциям, в количестве примерно 850 человек. При этом количество операций, приходящих на выполнение одного человека в неделю распределяется крайне неравномерно. Практика российских банков такова, что функции сотрудников, обслуживающих международные расчеты, распределены по видам операций и нет практики взаимозаменяемости по этим направлениям. Это значит, что если операций по аккредитиву в месяц происходит больше, то сотрудники, выполняющие данный вид операций , вовлечены в работу больше и при этом каждый уполномоченный сотрудник «берет на себя» целиком клиентскую сделку и осуществляет все сопутствующие процедуры по мере поступления документов, заявлений, информации. Еще одним фактором является отсутствие временных ограничений для выполнения отдельных операций: проверка документов, оформление авансов, оформление платежей по аккредитиву, инкассо - отсюда скорость выполнения сделки полностью зависит от сотрудника.

Недостатком в совершении международных расчетов, на мой взгляд, является отсутствие унифицированного, регламентированного подхода. Каждое отдельно подразделение работает самостоятельно, независимо от остальных подразделений. Выбирает формы, методы организации процесса, самостоятельно изучает нормы международного и российского законодательства. Причиной отсутствия консультаций, семинаров в головной организации является, в первую очередь, издержки, связанные с поездкой, проживанием сотрудников, организационными затратами.

Также большой проблемой выступает отсутствие программы, способов автоматизации процесса. Основная масса документов заполняется и обрабатывается вручную, что занимает достаточно много времени и является тоже издержками.

Итак, конечно, все выше перечисленные проблемы не могут не отражаться на качестве и скорости обслуживания клиентов-участников внешнеторговой деятельности. Они являются наиболее важными способами снижение рисков валютных, кредитных, отчасти политических для клиента.

Следующая группа- мелкие и средние банки. Данная группа также как государственные претерпевают проблемы отсутствия автоматизации процессов и унифицированного подхода. Разницей является количество клиентов- участников внешнеторговых отношений. В мелких банках их меньше и как следствие умеренное количество операций по международному расчету проводится. Поэтому выделять и содержать отдельные подразделения невыгодно. Решением данной ситуации банки находят, применяя принцип взаимозаменяемости и многофункциональности сотрудников. Это происходит следующим образом: один работник выполняет операции по обслуживанию кредитных и документарных операций, в некоторых случаях осуществляет и валютный контроль. Возможность возникновения негативных последствий в данном случае велика и она может проявится в следующем:

- каждый из участков процесса международных расчетов требует тщательного изучения нормативно- законодательных актов, что выполнить одному работнику достаточно затруднительно;

- любая сделка клиентов требует одновременного привлечения сотрудников из участков, а при совмещении функций несет для сотрудников двойную нагрузку и ответственность, что может стать причиной ошибок и неточностей в оформлении и обработке операций, негативно отражающихся на клиентах;

Кроме названных проблем, которые требуют решения, перед всеми банками стоит постоянная задача: находить новые, перспективные территориальные, также международные рынки. Это необходимо как для уже существующих клиентов, так и для привлечения на обслуживание новых. Старым клиентам требуются финансовые консультации и помощь в адаптации на новых рынках, а потенциальным клиентам в новом регионе банк может предложить помощь в налаживании взаимовыгодного сотрудничества с существующими партнерами.

Для обоснования направлений совершенствования системы международных расчетов при осуществлении системы внешнеэкономической деятельности полагаю целесообразным обобщить рассмотренные выше проблемы и проанализировать как они решаются в других странах. Такими проблемами, на мой взгляд, являются:

1. Высокий уровень издержек банков, осуществляющих международные расчеты по внешнеэкономической деятельности за счет наличия большого числа непроизводственных затрат.

2. Отсутствие унификации процедур на всех стадиях проведения операций по обслуживания международных расчетов.

3. Отсутствие прогресса в сокращении времени международных расчетов из-за слабой автоматизации процессов и отсутствия действенных стимулов для сотрудников.

2.2 Международный опыт решения проблем по ускорению международных расчетов по внешнеэкономическим сделкам

В 2001 г. Австралийско- новозеландской банковской группой (ANZ Banking Group Ltd)была создана дочерняя компания TradeCentrix. Ее основной функцией являлось выполнение операций по процессингу, то есть по обработке данных по операциям торгового финансирования и международных расчетов в аккредитивной, инкассовой форме. Сначала целевой аудиторией данной дочерней компании являлись клиенты разных банков. Однако спрос не достиг желаемого уровня. Причин , по- моему мнению, можно выделить несколько:

Во-первых, большая удаленность Австралии и Новой Зеландии от основных континентов создает трудности в привлечении к обслуживанию компаний, находящихся в других регионах мира. Факт наличия на рынках американских и евразийских континентов сильных игроков финансового (банковского) бизнеса, компаниям австралийской территории трудно позиционировать себя на международном уровне. Кроме того, Standart Chartered Bank - один из ведущих мировой финансовый институт и имеющий огромное доверие среди участников мировой внешнеторговой деятельности, предоставляет аналогичные услуги процессинга в Шри Ланке, что составляет конкуренцию.

Во- вторых, как уже отмечалось выше, ограниченность территориального расположения увеличивает конкуренцию. Вся система австралийского банка основана на 4-х крупных банках (ANZ, National, Commonwealth,WestPack). Передача на обслуживание части операций сторонней компании вызывает у национальных банков опасения потери клиентов. Участники внешнеторговых отношений являются наиболее прибыльными клиентами в плане обслуживания, так как именно они осуществляют внешнеторговые операции и имеют существенные обороты, и остатки средств на счетах, и пользуются большим сектором финансовых услуг. Таким образом, компания TradeCentrix, являясь дочерней компанией ANZ Banking Group Ltd, сосредоточилась на обслуживании внешнеторговых компаний.

ANZ Banking Group Ltd имеет десятки отделений и филиалов на территории Австролийско - Новозеландского региона а также представительства по всему миру.

Рассмотри более подробно структуру и способ функционирования с клиентами и банками компании TradeCentrix.

Структура компании представлена тремя центрами обработки, которые расположены в Австралии , Индии и Гонг Конге. Все названные центры выполняли разные операции. Центр в Мельбруне (Австралия) специализируется в основном на высокорисковых операциях, таких как экспортные операции, гарантии, аккредитивы). Центр в Бангалоре ( Индия) выполняет операции по инкассо и обслуживает импортные документы. Центр в Гонг Конге имеет отдельную специализацию по узкому кругу операций в соответствии с деятельностью клиентов ANZ.

Теперь проанализируем каждый их этих центров. Центр обработки г. Мельбурн, Австралия.

Штат сотрудников центра обработки в Мельбурне поддерживается на уровне 50 человек. Основная часть сотрудников осуществляет обработку документов и операций и разделена на 6 команд (teams):

2 команды занимаются приемом документов и обработкой платежей по внешнеторговым операциям

2 команды осуществляют работу с экспортными документами (аккредитивы, инкассо, гарантии)

1 команда специализируется на обслуживании высокорисковых операций.

К высоко-рисковым операциям относятся следующие: операции на сумму свыше 8 млн долларов ; операции со странами, имеющие низкий уровень доверия.

- 1 команда осуществляет операции в ночное время ( операции клиентов, которые обслуживаются в городах Нью-Йорка и Лондона учитывая временную разницу.

Помимо перечисленных команд выделены дополнительные, которые :

- отслеживают и фиксируют дефекты и ошибки, допущенные сотрудниками команд обработки;

- разрабатывают информационные системы и координацию ее работы с точки зрения бизнеса;

- проводят мониторинг стран с низким уровнем доверия и внесения предложения по этой группе стран;

- отвечают на запросы клиентских центров.

Во главе каждой команды стоит менеджер (team manager), котрые подчиняются старшему менеджеру (Senior manager).

Центр обработки г. Бангалор, Индия. Структура во многом индинтична структуре Мельбурнского центра. Также во главе каждой команды - менеджер, руководства ими осуществляет старший менеджер. Команд представлено 3, которые специализируются по продуктам.

Центр обработки Гонг Конг. Здесь структура совсем другая, работает одна команда, контроль за которой осуществляет непосредственно старший менеджер.

Все старшие менеджеры каждого центра находятся в подчинении директора по обслуживанию торговых операций (Head of trade processing operations). При этом все вышеперечисленные сотрудники, менеджеры, старшие менеджеры, директор имеют строго определенные обязанности и функции по осуществлению операций и принятию решений. Также предусмотрено взаимозаменяемость сотрудников и менеджеров.

Взаимодействие компании TradeCentrix с банком ANZ и клиентами- участниками внешнеторговой деятельности.

Ключом успешного функционирования системы осуществления международных расчетов, которые осуществляют компании TradeCentrix, является программный продукт или IT product. В этот продукт заложен принцип колеса, то есть по середине находится процессинг ,TradeCentrix, а от него отходят лучи в разные страны и мира, где находятся клиентские подразделения.

Схема осуществления операций такая. Клиенты, участники внешнеторговых операций обращаются в отделение( филиал) банка ANZ. Операции, которые они намерены решить оговариваются с клиентским менеджером филиала, после клиенты предоставляют все необходимые документы (заявления, формы, письма и т.д). Клиентский менеджер, в свою очередь, проверяет документы на наличие и правильность заполнения, на подлинность документов и наличие подписей уполномоченных лиц.

Затем документы, представленные клиентом и проверенные клиентским менеджером передаются для электронной обработки в отделение( филиал) банка. Программный продукт осуществляет автоматическое считывание и перемещение его в общую базу. Как только происходит считывание и документы поступают в базу, он становится доступным для обработки впроцессинге TradeCentrix. Таким образом, TradeCentrix работает только с электронными документами независимо от их вида. Такими могут быть: и клиентские формы и заявления установленного образца, и документы, формируемые банком, и документы по сопровождению внешнеторговых сделок, такие как товарно-транспортная накладная, автонакладная (Auto Waybill, Truck Consignment Note, CMR waybill, CMR consignment note, CMR note), железнодорожная накладная (Rail Waybill, Railway Consignment Note), речная накладная (Waterway Bill), курьерская расписка или квитанция (Courier and Post Receipts) и другие.

Все запросы к клиентам и вопросы, которые могут возникнуть при обработке документов у сотрудников процессинга, также формируются автоматически и передаются в клиентские подразделения, где становятся доступными клиентским менеджерам и клиентам. При работе в IT системе по операциям международных расчетов ограничены пределе доступа для каждого звена следующим образом:

1. для клиента- ввод собственных данных и форм, информация и движение по счету

2. клиентский менеджер - для него полей действий является ввод форм и документов клиента, документов, формируемых в отделении (филиале), запросы клиентов и прочее

3. Процессинг TradeCentrix - проверка и обработка документов по внешнеторговым сделкам, осуществление платежей, формирование запросов.

4. Уполномоченное подразделение банка ANZ (департамент корреспондентских счетов и пр.) - отслеживание операций по корреспондентским счетам банка, зачисление средств на счета клиентов, формирование отчетов и пр.

Электронный документ, поступающий на обработку в процессинг TradeCentrix, формируется на каждом этапе пути от клиента до процессинга в соответствии с разделением доступа и полномочий. Часть инструкций дает клиент (сумма и суть операции), часть добавляется в клиентском подразделении (номера счетов клиента, данные о размере вознаграждения и пр.), часть подгружается автоматически из архивов банка (номера корсчетов и пр.).

Такая организация процесса доставки документов, на мой взгляд, очень рациональна. Формирование и использование электронных документов ускоряет время их ввода, исключает возможность ошибки при ручном переносе данных, автоматическая загрузка данных минимизирует возможность несанкционированного вмешательства и злоупотреблений. Это благоприятно сказывается на качестве работы и, соответственно, имидже банка.

Организация деятельности по обработке операций по внешнеторговым расчетам в компании TradeCentrix.

После ввода клиентским менеджером документа по внешнеторговой сделке, представленного клиентом, в систему и формирования его для обработки, документ становится доступен для обработки в TradeCentrix.

У каждого сотрудника процессинга, осуществляющего обработку документов также есть свои полномочия и разграничения по доступу к электронным документам (проверка экспортных документов - проверка импортных документов - инкассо - гарантии и пр.).

Все документы (независимо от вида сделки и формы документа) попадают в общую очередь на обработку, Очередь формируется по времени ввода документа в систему. На каждую сделку формируется свой уникальный файл, и все последующие операции по данной сделке сохраняются в этом файле.

Электронные документы в очереди разбиты по операциям. Для каждого сотрудника процессинга, осуществляющего обработку, предопределены следующие обязательные условия:

- Перечень операций. Инкассовые операции считаются самыми
легкими с т.з проверки документов и их обработки, далее по сложности и
повышении степени риска идут операции по экспортным сделкам
(экспортные аккредитивы), самыми трудоемкими и рисковыми являются
операции торгового финансирования. Условно каждый сотрудник
уполномочен на обработку определенных видов операций в соответствии с
его опытом и квалификацией. Однако руководство поощряет
«многостаночников» (multiskills). В этом случае появляется возможность
при необходимости перемещать сотрудников по участкам, разгружать
особо загруженные участки операций и качественно планировать нагрузку.

- Лимиты сделок. Лимит сделки подразумевает, до какой суммы
сделки сотрудник может осуществлять операции по расчетам по
внешнеторговым сделкам без повторной проверки уполномоченного лица.
Так, например, для начинающих сотрудников устанавливается лимит
50000 долл., далее по мере повышения его квалификации, сумма лимита
повышается, до 100000, 250000,500000 долл. Опытные сотрудники имеют
лимит сделки до 2 млн.долл. Лимит сделки отражает степень доверия
руководства и оценку квалификации сотрудников.

Интересен тот факт, что по желанию самих сотрудников лимит сделки может оставаться на уровне, более низком, чем позволяет квалификация сотрудников. Такие факты характерны для сотрудников с неполной занятостью, а также людей, не заинтересованных в карьерном росте (например, бывшие домохозяйки). Руководство идет навстречу их просьбам. Такие сотрудники достигают высокого уровня профессионализма при работе в определенной нише сделок, допускают минимальное количество ошибок и при этом получают относительно небольшое вознаграждение и не требуют продвижения. На мой взгляд, для

сравнительно небольшой компании такие работники действительно полезны и могут являться основной рабочей силой, т.к. отсутствие карьерных амбиций не заставит их искать новое место трудоустройства.

Следующим важным моментом организации процессинга международных расчетов компании TradeCentrix является строгое лимитирование времени, выделяемого для каждого вида операций.

Для каждого работника количество часов работы рассчитывается исходя из 5 часовой недели по 8 рабочих часов, что с учетом необходимых отлучек, телефонных звонков и пр. дает примерно 35 часов в неделю (с учетом ночных смен и сменных графиков).

Компания устанавливает, что каждой сделке (процессу) соответствует определенное количество времени (установлены средние значения). Эти средние значения выглядят примерно так:

операции по авансирования внешнеторговых сделок - 7 минут

проверка документов по экспортным сделкам (аккредитивам) - 35 минут

авизование - 6 минут

проверка комплекта документов по импортным сделкам - 10-12 минут.

Установленные нормы затрат времени соответствуют средним квалификационным возможностям сотрудников, осуществляющих обработку.

Исходя из представленных значений можно просчитать среднее количество внешнеторговых сделок, обрабатываемых еженедельно одним сотрудником:

авансы - 300 сделок

экспортные документы - 60 сделок

авизование - 350 сделок

импортные документы- 175-210 сделок

Эти цифры особенно впечатляют, когда производится сравнение с количеством сделок, совершаемым по внешнеторговым операциям российскими коммерческими банками. Этого я коснусь позже.

Мотивированность сотрудников и контроль.

По истечении определенных периодов времени (как правило, на полугодовой основе) компания рассчитывает эффективность деятельности каждого сотрудника. Расчет производится по двум показателям: количество обработанных сделок с учетом установленных значений и количество ошибок. Как уже говорилась ранее, мониторинг ошибок осуществляется отдельным уполномоченным подразделением в рамках компании. Отношение количества ошибок к общему количеству обработанных сделок не должно превышать 0,2%.

Эффективность 95% считается соответствующей ожиданиям. По результатам расчета эффективности составляется рейтинг сотрудников, каждому сотруднику выдается денежное премиальное вознаграждение (бонус). Также по результатам деятельности осуществляется карьерный рост и продвижение сотрудников, повышение лимитов сделки и пр.

Сотрудников, не удовлетворяющие ожиданиям с т.з. эффективности работы, не увольняют. Им может быть предложено пройти дополнительное обучение, перейти на другой участок работы или самостоятельно улучшить качество выполняемой работы в соответствии с требованиями компании. Сотрудники, периодически или постоянно не справляющиеся с работой по определенным критериям, как правило, самостоятельно покидают компанию, т.к. уровень бонуса, получаемого по итогам периода, не удовлетворяет их ожидания.

Такой подход к мотивированности персонала, по моему мнению, с одной стороны, лояльный по отношению к сотрудникам, но с другой стороны, вполне соответствует интересам компании в части поддержания качества работы и авторитета компании на рынке финансовых услуг.

Основные выводы:

Исходя из вышеизложенного, хотелось бы сделать выводы о преимуществах системы организации международных расчетов по внешнеторговым операциям, предлагаемой компанией TradeCentrix.

Для каждого отдельно взятого банка обслуживание операций расчетов по внешнеторговым сделкам является довольно затратным по следующим параметрам:

1.Необходимо содержание определенного штата сотрудников соответствующей квалификации, которая должна совершенствоваться и подтверждаться с определенной периодичностью, что также связано с затратами на дополнительное обучение.

Загруженность сотрудников вышеуказанного подразделения напрямую зависит от количества сделок клиентов, что довольно сложно предсказуемо. Таким образом, не представляется возможным равномерно распределить нагрузку для каждого сотрудника, и возникают случаи как отсутствия у него рабочего материала, так и случаи переработки или несвоевременного выполнения работы ввиду сильной загруженности. В первом случае банк выплачивает заработную плату независимо от количества работы, во втором случае банк оплачивает сверхурочные часы (как правило, по завышенной ставке), либо имеет место задержка обработки документов, что приводит к недовольству со стороны клиентов.

Необходимо использовать совершенную технологию и дорогостоящее программное обеспечение, требующее постоянного обновления, для достижения наибольшей результативности при осуществлении операций (скорости обработки входящих документов, формирования выходных данных и проведения расчетов как таковых).

Зачастую вышеприведенные расходы лишь частично компенсируются вознаграждением, взимаемым с клиентов банка за указанные услуги, основная же их часть относится на расходы банка. Передача же такого бизнес-процесса сторонней компании позволит банку, с одной стороны, оказать достойную услугу клиенту, и, с другой, сократить собственные издержки.

Одновременно секрет успеха компании Trade Centrix обусловлен следующими причинами.

1. В основу успешного функционирования заложен принцип
обслуживания 24x7 (24 часа в сутки 7 дней в неделю), что особенно
актуально при значительной временной разнице австралийско-
новозеландского региона относительно других стран и позволяет
принимать на обслуживание клиентов банков любых стран.

2. TradeCentrix в своей работе пользуется современным
программным продуктом, позволяющим:

осуществлять оперативный обмен информацией в цепочке клиент-банк-компания (в том числе при наличии замечаний к документам, представленным клиентом, со стороны компании);

осуществлять контроль со стороны клиента за всеми стадиями обработки направленных им документов;

осуществлять контроль со стороны банка за отношениями клиент-компания (во избежание злоупотреблений или сговора с целью переманивания клиента другого банка);

осуществлять контроль за качеством работы, выполняемой сотрудниками компании (фиксирование ошибок и пр.);

осуществлять контроль максимального использования рабочего времени каждым уполномоченным сотрудником компании;

сохранять информацию обо всех проводимых операциях в дубль-системе на случай несанкционированного сбоя в программном обеспечении.

Зачастую вышеприведенные расходы лишь частично компенсируются вознаграждением, взимаемым с клиентов банка за указанные услуги, основная же их часть относится на расходы банка. Передача же такого бизнес-процесса сторонней компании позволит банку, с одной стороны, оказать достойную услугу клиенту, и, с другой, сократить собственные издержки.

Одновременно секрет успеха компании Trade Centrix обусловлен следующими причинами.

1. В основу успешного функционирования заложен принцип
обслуживания 24x7 (24 часа в сутки 7 дней в неделю), что особенно
актуально при значительной временной разнице австралийско-
новозеландского региона относительно других стран и позволяет
принимать на обслуживание клиентов банков любых стран.

2. TradeCentrix в своей работе пользуется современным
программным продуктом, позволяющим:

осуществлять оперативный обмен информацией в цепочке клиент-банк-компания (в том числе при наличии замечаний к документам, представленным клиентом, со стороны компании);

осуществлять контроль со стороны клиента за всеми стадиями обработки направленных им документов;

осуществлять контроль со стороны банка за отношениями клиент-компания (во избежание злоупотреблений или сговора с целью переманивания клиента другого банка);

осуществлять контроль за качеством работы, выполняемой сотрудниками компании (фиксирование ошибок и пр.);

осуществлять контроль максимального использования рабочего времени каждым уполномоченным сотрудником компании;

сохранять информацию обо всех проводимых операциях в дубль-системе на случай несанкционированного сбоя в программном обеспечении.

Возможность привлечения клиентов- резидентов других стран обусловлена также универсальностью проводимых операций. Так порядок проведения операций с документарными аккредитивами регламентируется Унифицированными правилами и обычаями по документарным аккредитивам, издаваемыми Международной торговой палатой, и не зависит от внутреннего законодательства той или иной страны. В этих правилах определяются основные принципы исполнения документарных аккредитивов, главные из которых - принцип абстрактности и независимости от основного контракта, а также строгий формализм аккредитивной сделки, предполагающий, что банки имеют дело только с документами, а не с фактическим исполнением контракта.

Важную роль играет грамотная организация рабочего процесса и контроля за деятельностью сотрудников компании. В компании практически исключена возможность несанкционированного отлучения сотрудников от работы. Некачественная работа также на определенном этапе становится невыгодна с материальной точки зрения и с точки зрения карьерных продвижений. Таким образом, руководство компании получает максимальные (или приближенные к максимальным) результаты от использования сотрудников всех квалификаций. Кроме того, большое значение придается вопросу взаимозаменяемости сотрудников, их обучению и повышению квалификации с целью рационального распределения нагрузки на персонал и использования рабочего времени.

5. Определяющим фактором успешного бизнеса, на мой взгляд,
также является полная унификация подхода к осуществлению операций по
обслуживания расчетов по внешнеторговым операциям и унификация
документооборота. Все три центра обработки компании TradeCentrix,
находящиеся в разных частях света, функционируют абсолютно одинаково
с точки зрения программного продукта, процедур проверки и обработки
документов и организации рабочего процесса. Т.е. при необходимости,
любой из центров обработки может быть перемещен в другую страну или открыт новый аналогичный центр в другой стране. Это особенно актуально в настоящее время в условиях перемещения производственных компаний и соответствующих участников внешнеторговой деятельности из страны в страну (в поисках более дешевых ресурсов, дешевой рабочей силы, налоговых и арендных льгот и пр.).

Аналогичный опыт может быть заимствован и российскими коммерческими банками. Перечисленные выше методы организации процедур по обслуживанию международных расчетов, используемых зарубежной компанией, с учетом их преимуществ могли бы практически полностью удовлетворить проблемы, существующие в организации международных расчетов российской банковской системы (перечислены автором в п.2.2 настоящего исследования). Примерную модель такой организации представлю в следующей главе.

Глава 3. Направления совершенствования системы международных расчетов в российской экспортно- импортной деятельности

3.1 Оценка возможностей и задачи реструктуризации деятельности российских финансовых институтов в части обслуживания международных расчетов по внешнеторговым операциям российских фирм

В предыдущей главе были определены основные проблемы в развитии отечественной системы международных расчетов. Для обоснования вариантов решения данных проблем с учетом международных правил регулирования торговли услугами (см. главу 1), сначала рассмотрим возможности реструктуризации деятельности российских банков в части обслуживания международных расчетов на примере банковской группы ВТБ.

Группа ВТБ-- динамично развивающаяся Российская банковская группа.

Входящие в Группу банки имеют наивысшие для российских финансовых институтов кредитные рейтинги, соответствующие суверенному рейтингу Российской Федерации. По основным показателям банковского бизнеса Группа ВТБ прочно занимает лидирующие позиции не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. География деятельности Группы ВТБ уникальна. Наряду со странами СНГ она охватывает государства Западной Европы, Азии и Африки. Входящие в Группу банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. Участниками Группы являются:

В России : Банк ВТБ, Банк ВТБ Брокер, Банк ВТБ24

В СНГ : Банк ВТБ (Армения), Банк ВТБ (Украина, ВТБ Банк (Грузия)

В Европе : ВТБ Банк (Австрия), ВТБ Банк (Германия), ВТБ Банк (Франция)

В Африке: ВТБ- Африка ( Banco VTB Africa S.A), VTB Capital (Namibia) Limited

Банк ВТБ был учрежден в 1990 году в соответствии с решением Первого съезда народных депутатов РСФСР, в форме закрытого акционерного общества с государственным участием в капитале. Целью являлось обеспечение экономической основы для суверенитета России в условиях дезинтеграции, а затем в условиях распада СССР. В 1998 г. Банк был преобразован в открытое акционерное общество. ВТБ был признан обеспечить эффективное банковское обслуживание внешнеэкономических связей предприятий и организаций РФ.

Несмотря на то, что с юридической точки зрения банк является достаточно молодым, у него есть огромный опыт работы в области международных банковских операций в стране и за рубежом. ВТБ является хранителем профессиональных традиций банковской деятельности с советских времен. Многие работники начинали свою карьерную деятельность еще во Внешторгбанке СССР, откуда и накопился многолетний профессиональный опыт высшей школы Банка внешней торговли. Помимо конечно прибавились новые работники, но и они имели большой опыт работы в условиях формирования рыночной экономики в России.

Со временем традиционная ориентация банка ВТБ на крупные российские компании, которые занимаются внешнеэкономической деятельностью, перешла на более универсальный подход предоставления услуг. Она охватила весь спектр банковских услуг, как для предприятий, так и для физических лиц.

Основной целью, ориентиром при осуществлении своей деятельности банк ВТБ являлось предоставление услуг высочайшего качества вместе с бесперебойным обслуживанием клиента. Этой задаче придерживались и в условиях кризиса 1998 года, когда Внешторгбанк продолжал свою полномасштабную работу, несмотря на нестабильное состояние экономики, как по операциям своих клиентов, так и по собственным обязательствам перед вкладчиками и кредиторами, в том числе иностранными. Сохранил полную платежеспособность в то время, как у многих крупнейших банковских институтов были отозваны лицензии. Это позволило банку ВТБ упрочнить свои позиции на российском рынке банковских услуг.

Перечислим основные его достижения в области эффективной банковской деятельности. 18 мая 2006 года The Bank of New York учил награду за высокое качество оформления исходящих платежей в 2005 году. Авторитетный журнал Finance New Europe (FNA) назвал лучшим банком России в 2006 году. 18 сентября 2006 года в Сингапуре состоялась церемония вручения наград «Best Emerging Market Banks» журнала Global Finance, по итогам которого лучшим банком в России в 2006 году был признан Внешторгбанк.

ВТБ является одним из лидеров национального банковского сектора и занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг. Главным акционером ВТБ является Правительство РФ, доля которого составляет 99,9% Среди других его акционеров - ООО "Газэкспорт", Сбербанк РФ, ЗАО "Энергомашэкспорт", ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ВТБ составляет 52,1 млрд. рублей.

Из всех российских банков ВТБ имеет наивысший рейтинг международных рейтинговых агентств Moody's Investors Service, Standard & Poor's и Fitch. Российские рейтинговые агентства относят ВТБ к высшей группе надежности.

Диверсифицируя свою деятельность, ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике, в том числе международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода, а также выдача гарантий по операциям клиентов и банков-корреспондентов, а также по привлекаемым иностранным кредитам.

ВТБ является ведущим банком России в области обслуживания внешнеторговых расчетов. Активно развивается сотрудничество ВТБ с Европейским банком реконструкции и развития, совместно с которым реализуется и разрабатывается ряд совместных проектов. ВТБ стал первым после кризиса 1998 года российским банком, участвующим в программе ЕБРР по содействию деятельности в области внешней торговли /Trade Facilitation Program/ и в настоящее время является её самым активным участником в части предоставления гарантий по экспортным поставкам. В рамках нового элемента программы - предэкспортного финансирования -ВТБ первым среди российских банков подписал с ЕБРР соглашение о предоставлении возобновляемого кредита в размере 30 млн. долларов США, сумма которого позднее была увеличена до 80 млн. долларов США.

ВТБ успешно взаимодействует с иностранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками, которые принимают риски ВТБ на кратко- и среднесрочной основе. В целях использования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключен ряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а также экспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время общая сумма установленных на ВТБ кредитных линий и подписанных соглашений составляет более 4 млрд. долларов США.

На сегодняшний день в рамках подписанных соглашений с AKA-Bank (Германия), Mediobanca (Италия), Banca Nazionale del Lavoro (Италия), Raiffeisen Bank (Австрия), UBS AG (Швейцария), Japan Bank for International Cooperation (Япония), Export-Import Bank of India (Индия), Export-Import Bank of China (Китай), Industrial and Commercial Bank of China (Китай), HSBC (Великобритания - Чехия), Banco Bilbao Vizcaya Argentana - BBVA (Испания) осуществляется финансирование конкретных проектов для клиентов ВТБ в различных областях (машиностроение, автомобилестроение, телекоммуникации, пищевая промышленность, фармацевтика, деревообработка и др.).

Успешное развитие данных проектов стало признанием безупречной репутации и надежности ВТБ со стороны иностранных финансовых институтов, так как операции в рамках действующих соглашений проводятся без гарантий со стороны Правительства РФ.

Все выпуски долговых обязательств ВТБ, которым неизменно присваивается рейтинг на наивысшем для российских банков уровне, вызывают значительный интерес международного инвестиционного сообщества, благодаря чему общий объем несвязанных финансовых ресурсов, привлеченных ВТБ на международных рынках и находящихся в обращении, составил беспрецедентную для российского финансового сектора величину - свыше $9 млрд.

ВТБ располагает одной из наиболее разветвленных среди российских банков корреспондентских сетей - свыше 1800 банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья. Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовыми учреждениями стран - основных торговых партнеров России. На сегодняшний день соглашения о сотрудничестве подписаны с кредитными учреждениями Алжира, Бразилии, Вьетнама, Грузии, Израиля, Индии, Ирана, Казахстана, Китая, Малайзии, Польши, Украины и других стран.

Банк - активный участник как международного, так и внутреннего валютного рынка России.

Для выполнения стратегических задач по превращению в универсальный банк европейского уровня и укрепления конкурентных позиций на российском рынке банковских услуг ВТБ уделяет большое внимание развитию комплекса розничного обслуживания. В этих целях в августе 2005 года начал свою работу специализированный дочерний банк ВТБ, осуществляющий обслуживание населения и предприятий малого бизнеса под брендом ВТБ 24.

Сеть дочерних банков ВТБ за рубежом включает кредитные учреждения в Лондоне (Великобритания), Париже (Франция), Цюрихе (Швейцария), Франкфурте на Майне (Германия), Лимассоле (Кипр), Вене (Австрия), Люксембурге, Луанде (Ангола), Киеве (Украина), Тбилиси (Грузия) и Ереване (Армения), а также представительства в Милане (Италия), Пекине (Китай), Дели (Индия), Минске (Беларусь). Общие активы группы ВТБ превышают $45 млрд.

ВТБ также имеет широкую сеть филиалов, дочерних и ассоциированных банков, расположенных в наиболее важных и перспективных экономических регионах России.

Таким образом, выбор группы ВТБ для диссертационного исследования неслучаен и имеет следующие основания:

ВТБ входит в число банков, имеющих высокие рейтинги надежности и пользующихся доверием на мировом финансовом рынке;

ВТБ имеет широкую сеть дополнительных офисов, филиалов и дочерних банков;

-ВТБ (его предшественники - Внешторгбанк СССР и позже Внешэкономбанк СССР) исторически специализировался на обслуживании внешнеторговых операций и расчетов по ним;

- ВТБ одним из первых стал осуществлять разделение основных
функций банковской структуры между дочерними структурами в рамках
группы (ОАО банк ВТБ сосредоточился на корпоративном бизнесе,
дочерний банк ВТБ 24 специализируется на обслуживании физических лиц
и предприятий малого и среднего бизнеса, дочерний банк ВТБ-Брокер
предоставляет своим клиентам услуги по обслуживанию на рынках ценных
бумаг и денежном рынке и т.д.).

На примере ВТБ можно наглядно представить модель реструктуризации, при которой становится возможным применение зарубежного опыта обслуживания международных расчетов, представленного в настоящей работе.

В настоящий момент деятельность по обслуживанию международных расчетов организована следующим образом.

Клиент обращается в обслуживающий его дополнительный офис банка, предоставляет необходимый пакет документов, в том числе заявления на бумажном носителе (требование нормативных актов Банка России). Пакет документов направляется внутренней почтой в структурное подразделение головной организации, уполномоченное на проведение операций по обслуживанию международных расчетов (для целей нашего исследования назовем подразделение УМР - Управление международных расчетов). УМР состоит из нескольких отделов, каждый из которых специализируется на определенном виде операций: импортные аккредитивы, экспортные аккредитивы, инкассо, импортные переводы, банковские гарантии. Функции перечисленных отделов не являются взаимозаменяемыми, т.е. распределение обязанностей сотрудников осуществляется только в рамках отделов. Как правило, отдельная сделка закрепляется за отдельным сотрудником-исполнителем, и он выполняет все действия, связанные с данной сделкой (например, все процедуры по аккредитивной сделке, начиная от открытия до исполнения аккредитива). При этом сроки осуществления тех или иных процедур по обслуживанию расчетов либо не установлены, либо имеют продолжительный характер. Так, на проверку документов по аккредитиву, в некоторых случаях может отводиться 7-Ю дней. При осуществлении расчетных операций по внешнеторговым сделкам в процедуре помимо ответственного исполнителя задействованы дополнительно сотрудники, осуществляющие контрольную функцию (функцию дополнительной проверки).

Филиалы банка на территории РФ имеют собственный штат сотрудников, осуществляющих операции по международным расчетам. В то же время отдельные клиенты филиалов (например, крупные промышленные группы, стратегически важные клиенты, клиенты, сумма сделок которых превышает определенные величины и т.д.) в соответствии с решением руководства банка также обслуживаются по международным расчетам в головной организации. Такая процедура подразумевает дополнительный почтовый пробег по доставке документов из регионального филиала в головную организацию.

Дочерние банки самостоятельно осуществляют обслуживание своих клиентов по международным расчетам. При этом каждый из банков при обслуживании международных расчетов применяет процедуры собственной разработки, включая формы представляемых документов клиентов, документов, формируемых банком, правила документооборота, сроки исполнения и пр.

Сотрудники филиалов руководствуются внутренними нормативными документами банка, однако в большинстве случаев имеют место индивидуальные особенности и отклонения от установленных в них процедур. Эти отклонения могут быть связаны с различиями в программном обеспечении филиалов, разницей в трактовке тех или иных норм международных актов, регулирующих международные расчеты, и норм действующего российского законодательства и нормативных документов Банка России, и рядом других причин.

Такая модель организации международных расчетов характерна для большинства российских банков.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод о ряде факторов, неблагоприятно влияющих на услугу по обслуживанию международных расчетов, предоставляемую банком в целом:

- услуга предоставляется по «экстенсивному методу», т.е. в
процедуре задействовано большое количество сотрудников банка. Таким
образом банк несет затраты на содержание дополнительных сотрудников, а
также на их обучение и консультирование;

- предоставление услуги занимает значительное время, что, учитывая
характер операции, влечет за собой риски для участников внешнеторговой деятельности (коммерческие, валютно-финансовые, политические, экономические и пр.);

-нет унификации в предоставлении услуги различными подразделениями банка (филиалами, дочерними структурами и пр.), что также не является привлекательным для клиентов, особенно если их подразделения (дочерние структуры) в различных регионах

обслуживаются в различных филиалах банка.С целью преодоления указанных проблем считаю возможным применить зарубежный опыт организации международных расчетов по внешнеторговым операциям, представленный в настоящем исследовании. При этом банком должны ставиться задачи:

- минимизации затрат. При этом следует иметь в виду как затраты на содержание сотрудников, затраты на расходные материалы (например, для формирования документов на бумажных носителях), так и затраты на постоянные доработки программного обеспечения в каждом отдельном филиале (дочерней структуре) при изменениях в законодательстве или внутренних нормативных документах банка.

-унификации операций в условиях постоянного расширения банковского бизнеса и увеличения количества филиалов и дочерних структур;

- возможного ускорения проведения расчетных операций по
внешнеторговым сделкам с целью минимизации рисков участников
внешнеэкономической деятельности.

Решение поставленных задач, очевидно, позволит в дальнейшем предоставлять качественную услугу по обслуживанию международных расчетов не только корпоративным и частным клиентам любого крупного банка, но и финансовым учреждениям, являющимся корреспондентами данного банка. Для небольших финансовых институтов это также может служит вариантом сокращения издержек.



3.2 Обоснование направлений развития системы расчетов по внешнеторговым операциям финансовых организаций и предложений по их практической реализации

Основой предложенного способа улучшения деятельности крупных финансовых институтов является принцип аутсорсинга с одновременным применением зарубежного опыта в данной сфере, представленный во второй главе.

Напомним что же такое аутсорсинг. Аутсорсинг- относительно новая форма организации и ведения бизнеса в современной экономике. Суть его заключается в перераспределении бизнес-функций или отдельных частей бизнес-процесса компаний с помощью привлечения сторонних организаций. Использование данной формы организации бизнес-процесса стала наиболее часто использоваться после развития информационных технологий, большую роль сыграло появление интернета и возможностей быстрой доставки и обмена информации.

Выделяют следующие преимущества в использовании данного метода: возможность сосредоточиться на основном виде бизнеса; снижение операционных издержек; оптимизация численности персонала и перераспределение трудовых ресурсов; минимизация финансовых рисков и перераспределение финансовых ресурсов.

Назовем основные виды аутсорсинга и раскроем сущность предлагаемого нами вида данного инструмента.

В своих исследованиях институт аутсорсинга выделяет 3 основных вида аутсорсинга: производственный аутсорсинг; аутсорсинг бизнес- процессов; IT аутсорсинг.

История возникновения IT аутсорсинга начинается с конца 90-х годов, когда возникла проблема устаревания программного обеспечения и возникла потребность в более квалифицированных кадрах. Решение данных задач требовало много затрат времени и денег, поэтому руководство компаний стало привлекать профессионалов. IT аутсорсинга выступает первой ступенью для компаний на пути внедрения всех видов процесса аутсорсига . В настоящий момент IT аутсорсинга является лидером рынка аутсорсинга.

Назначение аутсорсинга бизнес- процессов ( в дальнейшем сокращено АБП) заключается в передаче сторонней организации отдельных функциональных частей, которые не являются основными, основополагающими для данной организации. Например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Конечно, не все компании являются сторонниками данной формы введения бизнеса, многие бояться потерять контроль, не хотят доверить коммерческие тайны третьим лицам и т.д. Однако предполагается, что в дальнейшем принцип аутсорсинга охватит широкий круг задач и станет динамично развивающимся делом, в особенности для международных компаний. Предполагается, что возможности развития системы аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета больше.

На мой взгляд, перспективы развития аутсорсинга в финансовой, в частности, в банковской сфере значительно шире. Способы осуществления могут быть следующие: банки могут сами пользоваться услугами сторонних аутсорсеров, либо банки могут предлагать своим клиентам аутсорсинг по ряду операций, например, факторинговые услуги, либо же банки между собой могут представлять аутсорсинговые услуги. Последний способ может реализовываться у крупных банков, которые могут передавать часть специализированных функций своим дочерним структурам. А мелкие и средние банки могли бы стать потребителями их аутсорсинговых услуг.

Что касается организации обслуживания международных расчетов, предлагаю следующие принципы построения деятельности.

1. Считаю необходимым использовать готовый программный продукт, позволяющий максимально автоматизировать все виды операций, связанных с осуществлением международных расчетов. Программный продукт, как правило, используется на условиях IT -аутсорсинга.

Аутсорсинг - удобный способ решения проблем, связанных с информационными технологиями, для компаний, основным видом деятельности которых не являются информационные технологии. Финансовые институты, как правило, обращаются к аутсорсингу, чтобы повысить рентабельность и сократить сроки выхода на рынок с новыми, высокотехнологичными продуктами.

Однако часто размер инвестиций банков в информационные технологии значителен, что заставляет либо вообще отказываться от развития нового направления бизнеса, либо мириться с достаточно долгим сроком возврата этих вложений. Одним из путей решения проблемы может являться производственно-технологический аутсорсинг, то есть передача непрофильной для банков деятельности по разработке и поддержке программного обеспечения специализированным фирмам.

В качестве главного преимущества производственно-технологического аутсорсинга выделяется возможность сосредоточить все ресурсы банка на обслуживании клиентов. При этом:

- банк избавляется от затрат на аппаратуру, приобретение системного и прикладного программного обеспечения, организацию системы безопасности

- банк избавляется от проблем, связанных с 1Т-персоналом.
Очевидно, что сервис-провайдеру привлечь специалистов высокой
квалификации значительно проще, чем банку, ибо для него это
профильный бизнес.

Таким образом, кредитная организация сможет сосредоточиться на решении маркетинговых, финансовых вопросов, текущих задач и, соответственно, достичь наибольшей эффективности.

Среди положительных моментов указываются также:

сравнительно невысокая цена услуг за счет (как правило) предложения стандартизованных решений;

предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг обслуживающей фирмы (аутсорсера) четко фиксированная;

оперативность выхода на рынок;

- интегрируемость с внутренними бизнес и IT процессами.
Однако при практическом использовании IT- аутсорсинга возникает ряд проблем:

В банковское законодательство постоянно вносятся изменения и дополнения, что связано как с появлением новых видов услуг и усовершенствованием действующих, так и с изменениями в федеральных законодательных актах. Это требует оперативного внесения соответствующих изменений в программное обеспечение. Стоимость данных процедур (особенно в оперативном режиме), как правило, оценивается аутсорсерами на значительном уровне. Кроме того, необходимость осуществления такого рода работ часто не может быть прогнозируема, и расходы на их осуществление могут превышать соответствующие показатели бизнес-плана банка.