СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1.ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МЕЖУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 3
• 1.1 Понятие стратегии международной деятельности 3
• 1.2 Этапы разработки стратегии международной деятельности организации 5
• 1.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации 7
• 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИМГИГ ДВО РАН 13
• 2.1 Общая характеристика организации. 13
• 2.2 Особенности стратегии международной деятельности. 18
• 2.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации 20
• 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 25
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1 32
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2 34
• 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия международной деятельности -- это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться организация, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без международной стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Тема курсовой работы является актуальной в наше время, т.к., разработка стратегий международной деятельности фирмы с течением времени приобретает всё большее значение. Это способствует развитию международных отношений в различных областях межгосударственной деятельности.

Целью курсовой работы является совершенствование международной деятельности ИМГиГ ДВО РАН.

Цель работы предопределила решение следующих задач:

1. Определить понятие стратегии международной деятельности организации.

2. Выявить проблемные области в реализации международной стратегии деятельности организации.

3. Показать примерные пути разрешения проблем в реализации стратегии международной деятельности

Теоретической и информационной базой работы послужили труды зарубежных и отечественных ученых по проблемам разработки и реализации стратегии международной деятельности организаций.

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МЕЖУНАРОНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии международной деятельности

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами. [1, C. 315]

Международная стратегия организации является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ.[2, C.179]

Что даёт стратегия международного уровня:

Возможности:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные демографические действия.

3.Сокращение доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях

Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Слабые стороны:

1.Нехватка некоторых ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных навыков в менеджменте

Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции. [3, C.204]

1.2 Этапы разработки стратегии международной деятельности организации

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.[4, C.109]

Следующий шаг -- выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.[5, C. 23]

Формирование задач международной организации следует осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии. [6, C.134]

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии организации. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого -- сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика международной организации, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны. [7, C. 10]

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений организации, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации)организации, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры предприятия. В общем случае, международный характер деятельности организации более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени -- в планах деятельности подразделений. [8, C.84]

Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется -- достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях -- от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать. [9, C. 94]

1.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации

Реализуя международную стратегию организации, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и ее перспектив. Цели -- это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия -- это инструмент управляющего для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, управляющий сможет лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. [9, C. 97]

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. [10, C.77]

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая международная стратегия организации составляется ее руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации.

Для разработки международной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии -- это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.

Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. [10, C.80]

Стратегия международной деятельности организации сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если ее руководитель проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность своей организации, направляя деятельность организации в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Организация может столкнуться с двумя опасностями, если ее управляющие не наделены данными способностями.

Первая -- это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения управляющего проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху.

Вторая опасность -- образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Управляющие, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами организации, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас коснется), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, управляющие концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые этими управляющими, ориентированы на внутренние проблемы организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает организация, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант руководителя , тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность организации и ее способность удовлетворять требования клиентов. [11, C.205-206]

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других организаций, его действия по улучшению работы организации. Руководители, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные руководители предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии. [12, C. 45]

Международная стратегия организации будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов.

Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке. [13, C.34]

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. [14, C. 109]

Редко стратегия организаций настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной стратегии -- динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании. [15, C. 134]

Небольшие изменения международной стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.



2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИМГИГ ДВО РАН

2.1 Общая характеристика организации

Институт Морской Геологии и Геофизики ДВО РАН является первенцем Академической Науки на Дальнем Востоке. Он образован в июне 1946 года в виде Сахалинской научной базы АН СССР, которая в 1949 году была преобразована в Сахалинский филиал АН СССР.

Основной направленностью филиала были Науки о Земле и Биология. С течением времени направления корректировались, совершенствовалась структура Института и его настоящая направленность оформилась к 1955 году. В этот же период Сахалинский филиал АН СССР был преобразован в Сахалинский комплексный научно-исследовательский институт, который в 1957 году стал подразделением Сибирского отделения АН СССР.

Основными объектами исследований Института стали Тихий океан и его сочленение с Евразией.

В это время приоритетное развитие в Институте получили методы геологии и геофизики: сейсмические методы исследований, магнитометрия, гравиметрия, геотермия и электрометрия, методы морской геологии, физико-химические методы анализа, геотектоника, сейсмология и цунами. Продолжались биогеохимические исследования, исследования рационального природопользования и зоологии, экономические исследования и др.

В 80 - 90 годы в Институте проведено реструктурирование, направленное на средоточение основных научных сил на решение узловых глобальных вопросов геологического развития Тихоокеанского региона. В тематике Института повысилась доля актуальных для страны и области научно-прикладных задач.

В 90-е годы получили начало исследования по химии углеводородного сырья и связанной с ней экологией, что обусловлено потребностями Сахалинской экономики, а именно освоением шельфовых месторождений углеводородов.

В частности, из Института были выделены в самостоятельные подразделения производственной и научно-производственной направленности:

· Опытно-методическая сейсмологическая партия;

· Специальное конструкторское бюро средств автоматизации морских исследований

На сегодняшний день институт является структурным звеном Российской академии наук (далее РАН) и входит в состав научных организаций Дальневосточного отделения Российской академии наук (далее ДВО РАН) и Сахалинского научного центра ДВО РАН (далее СахНЦ ДВО РАН). Научно-методическое руководство осуществляет Отделение Наук о Земле РАН (далее ОНЗ РАН). Научно-организационное руководство Институтом осуществляет ДВО РАН, а по региональной тематике также СахНЦ ДВО РАН. Возглавляет институт директор, член-корреспондент РАН Левин Б.В. Структура института состоит из 12 научно-исследовательских лабораторий, научно-вспомогательных подразделений, МОП, ПСО (приложение 1).

ИМГиГ ДВО РАН проводит фундаментальные исследования природных процессов и катастроф Сахалина, Курильских островов и Камчатки.

В числе 64 научных сотрудников 2 члена-корреспондента РАН, 7 докторов и 29 кандидатов наук. При институте действует Сахалинский филиал Российского экспертного совета по прогнозу землетрясений, оценке опасности и риска. Входит в первую пятерку по рейтингу прогнозов сейсмической опасности. В состав сахалинского совета вошли ведущие ученые, практики, а также представители администрации области. Председателем избран директор ИМГиГ член-корр. РАН Борис Левин.

В задачи совета входят: экспертиза прогнозов сильных землетрясений в Сахалинской области и на прилегающих территориях. Разработка рекомендаций для МЧС области и населения, экспертная оценка материалов для СМИ с целью недопущения бесконтрольного распространения недостоверных данных о прогнозах сильных землетрясений, поступающих от организаций и частных лиц, не подтвержденных решениями СФ РЭС.

Среднесписочная численность работающих в институт составляет 197 человек.

Институт является некоммерческой научной организацией, имеющий статус государственного учреждения.

Основной целью Института является выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований в области морской геологии и геофизики.
Основными научными направлениями Института являются:

· исследование геологического строения, геодинамики дна Тихого океана и его окраинных морей; закономерностей размещения месторождений полезных ископаемых;

· исследование землетрясений и цунами, разработка методов их прогноза;

· исследование островных экосистем; экологическая оценка антропогенного воздействия на них в условиях интенсификации промышленной деятельности;

· проблемы глубокой переработки нефти и газа Сахалина.

Институт выполняет обязательства по защите государственной, служебной и коммерческой тайны и защите информации, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации.

Институт осуществляет мероприятия по гражданской обороне и мобилизационной подготовке.

Помимо основной научной деятельности, финансируемой из средств федерального бюджета, Институт осуществляет предпринимательскую и иную, приносящую доход деятельность, служащую достижению основных целей и задач, предусмотренных настоящим Уставом, и соответствующую им, в том числе:

· выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на основе договоров (контрактов) с заказчиками (юридическими или физическими лицами, в том числе иностранными);

· проведение научных исследований по проектам, получившим финансовую поддержку (гранты) от научных фондов и иных организаций, в том числе иностранных и международных;

· использование имущественных прав на результаты интеллектуальной деятельности;

· предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам по подготовке научных кадров;

· организация и проведение или участие в проведении съездов, симпозиумов, семинаров, выставок и других научно-организационных мероприятий;

· реализация продукции (работ, услуг), производимых подразделениями Института;

· оказание услуг по библиотечному обслуживанию;

· осуществление издательской и полиграфической деятельности;

· разработка и распространение программных средств и автоматизированных баз данных;

· распространение (продажа) изданий и услуг Института, в том числе на электронных носителях и по каналам связи;

· участие в хозяйственных обществах в качестве учредителя (соучредителя);

· сдача в установленном порядке специализированным организациям вторичного сырья (металлолома и других отходов);

· взыскание средств (в том числе пени и штрафы) с юридических и физических лиц в порядке обращения в органы исполнительного судебного производства;

· заключение лицензионных соглашений, в том числе с зарубежными организациями.

Экономической основой деятельности Института являются базовое бюджетное финансирование, средства от договорных работ, федеральная собственность, переданная ему в оперативное управление. Право управления собственностью распространяется на состоящие на балансе Института основные фонды (здания, сооружения, оборудование, приборы, транспортные средства, коммуникации), а также на денежные средства.

Объем прав Института в части распоряжения собственностью определяется и регулируется общегражданским законодательством, нормативно-правовыми актами России, а также решениями Общего собрания и Президиума ДВО РАН в пределах их компетенции.
Устав института разрабатывается специально создаваемой комиссией, Ученым Советом института и принимается на общем собрании (конференции) научных сотрудников института.

Структура института, включая временные подразделения, разрабатывается дирекцией в соответствии с основными направлениями института и рассматривается и утверждается Ученым советом института.
Права и обязанности структурных подразделений, научных сотрудников, а также взаимоотношения трудового коллектива с администрацией института регулируются действующим законодательством и Уставом института.
Бухгалтерский учет в институте осуществляется самостоятельным структурным подразделением в составе 6 человек, которую возглавляет главный бухгалтер, который подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. ИМГиГ ДВО РАН осуществляет все расчеты с поставщиками и подрядчиками за полученные товары и оказанные услуги в безналичном порядке по расчетным документам через Южно-Сахалинское отделение Управления федерального казначейства.[16]

2.2 Особенности стратегии международной деятельности

ИМГиГ ДВО РАН активно взаимодействует с иностранными и международными организациями, оказывая им те или иные услуги (выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проведение научных исследований по проектам, получившим финансовую поддержку (гранты) от научных фондов и иных организаций и др.) .

На сегодняшний день данная организация проводит активную политику на сближение с Японией. Как показывает практика это приносит ощутимые плоды. Так, 4 апреля 2006 года в Институте морской геологии и геофизики (ИМГиГ) ДВО РАН было подписано Соглашение о научно-техническом сотрудничестве ученых Хоккайдо и Сахалина. Срок его действия - 5 лет. Области сотрудничества сторон - изучение сейсмичности, следов прошлых цунами, деформаций земной коры и мониторинг вулканической активности в Сахалинской области, в префектуре Хоккайдо.

Исследовательские цели Соглашения - содействие долгосрочному мониторингу вышеназванных явлений посредством проведения совместных сейсмологических и вулканологических исследований. Это важно для определения опасности будущих сильных землетрясений и извержений вулканов в указанных районах. Изучение следов цунами в осадочных отложениях является одной из наиболее фундаментальных проблем в задаче определения опасности будущих событий, так как позволяет установить закономерности в повторяемости сильных землетрясений в данном регионе. Геофизическое и петрологическое изучение активных вулканов региона также относится к фундаментальным исследованиям. Они позволят определить степень их активности, как в прошлом, так и в будущем.

Стороны совместно разрабатывают ежегодные программы работ, начиная с 2006 г., а также сотрудничают в организации и проведении совместных полевых экспериментов. С японской стороны ими являются представители Университета Хоккайдо (Институт сейсмологии и вулканологии, Высшая школа наук о Земле, Высшая школа наук об окружающей среде), Геологической службы префектуры Хоккайдо. С Российской стороны учреждения Российской Академии Наук (ИМГиГ, Геофизическая служба РАН и ее Сахалинский филиал, Тихоокеанский институт географии, Институт вулканологии и сейсмологии).

Покрытие трудовых затрат на работы, выполняемые в рамках Соглашения, производится сторонами за счет собственных средств.

Кроме того, В конце февраля 2007 г. была подписана межправительственная программа по изучению природных катастроф (приложение 2), согласно которой несогласия в политических вопросах не должны мешать совместному исследованию стихийных явлений. По мнению В. Кайстренко, это очень разумное решение - катастрофы не признают границ: последствия сильных землетрясений, извержений вулканов, цунами, которые происходят в Японии, отражаются на Сахалине и Курилах и наоборот. Поэтому надо действовать сообща. Для проведения совместных экспедиций документом рекомендовано использовать все форматы, включая безвизовый.

Количество проведенных международных мероприятий, в которых был задействован ИМГиГ представлен в таблице 1.1

Таблица 1.1.

Международные мероприятия ИМГиГ ДВО РАН за 2007, 2008 год

Мероприятия	Результаты 2007	Результаты 2008
	Кол-во запланированных мероприятий	Кол-во проведенных мероприятий	Кол-во запланированных мероприятий	Кол-во проведенных мероприятий
симпозиумы	5	7	9	8
конференции	7	8	8	7
экспедиции	5	6	7	9
встречи	5	6	7	7

Как видно из таблицы 1.1. развитие международного сотрудничества данной организации, несмотря на подписанные документы, проходит не слишком успешно. И это конечно не способствует его развитию. Необходимо более активное участие государственных органов власти Сахалинской области и местного самоуправления в деятельности этой организации, поскольку Сахалинская область находится в сейсмоопасной зоне.

Поддержке профессионального уровня способствуют встречи на симпозиумах и совещаниях. Они помогают преодолеть разрыв между разным уровнем технического оснащения сейсмологических центов стран региона. В этом есть интерес и тех и других, так как задача у них общая. И если на Сахалине возникает проблема получения достоверных данных на Курилах, то это становится общей проблемой и для всех зарубежных служб.

Информация об опасных природных явлениях важна для обеспечения безопасности и своевременного оповещения жителей России и Японии. Ученых обеих стран, прежде всего, интересует возможность проведения исследований на сопредельных территориях. Стороны осознают необходимость придерживаться позиции, записанной в программе: "Сотрудничество и шаги по его реализации не должны рассматриваться как наносящие ущерб юридическим позициям и точкам зрения любой из сторон".

2.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации

Макроокружение создает условия, в которых действует организация, определяя для нее границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения деятельности); как предпосылка, вызывающая изменения в деятельности организации.

В состав макроокружения входят политическая и правовая составляющие.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими группами и партиями. Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, содержание правительственных программ и программ ведущих политических партий и группировок.

Правовая составляющая устанавливает право, ответственность и обязанности организации. [17, C.217]

Внешняя среда (макросреда) - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Анализ макросреды представлен силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами экономического, технического, политического, правового характера.

Анализ внешней среды для предприятия ИМГиГ ДВО РАН представлен в таблице 1.2

Таблица 1.2.

Матрица PEST-анализа ИМГиГ ДВО РАН

Политика	Экономика
+	-	+	-
-государственная политика поддержки малого и среднего бизнеса -влияние профсоюзов; -развитие налоговой системы	- недоверие общества к власти; - нестабильная политическая обстановка	-рост потребления различного рода услуг; -развитие острова	-мировой финансовый кризис; -инфляция
Социум	Технологии
+	-	+	-
- высококвалифи-цированные специалисты на рынке труда	- рост числа безработных	-развитие технологии производства; -высокопроизво-дительное оборудование, инструменты и технологическая оснастка.	- высокая стоимость высокотехноло- гичного оборудования

Из таблицы видно, что на организацию наиболее сильно влияет научно-техническая среда, так как выпускается новое оборудование, внедряются новые технологии в сейсмологии, увеличилось число сейсмологических исследований. Можно сказать, таким образом, услуги ИМГиГ ДВО РАН остаются востребованными. Растущий спрос обусловлен в первую очередь развитием острова.

SWOT - анализ объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях организации, которые важно иметь в виду перед планированием. На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде данной организации, можно сформировать SWOT--матрицу, отражающую возможности и угрозы при комплексном подходе.

Таблица 1.3

Матрица SWOT-анализа ИМГиГ ДВО РАН

	ВОЗМОЖНОСТИ: 1. Отсутствие конкуренции 2. Способность применять опыт зарубежных стран и технологическое ноу-хау в деятельности организации 3. Возможность привлечения иностранных инвестиций	УГРОЗЫ: 1. Слабая заинтересованность местных и региональных органов власти в развитии научных исследований 2. Мировой финансовый кризис.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1. Большой опыт работы 2. Наличие базы подготовки кадров 3. Высокая репутация у потребителя 4. Высокий профессионализм работников 5. Высокое качество предоставляемых услуг	Поле Силы-возможности 1. Внедрение инноваций 2. Высокая репутация, высокое качество предоставляемых услуг	Поле Силы-угрозы 1. Лоббирование на уровне области. 2. Налаживание партнерских отношений с международными научными организациями
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1. Высокая текучесть кадров 2. Невысокая заработная плата 3. Отсутствие необходимого оборудования 4. Изношенность основных фондов.	Поле Слабости-возможности 1. Разработка стратегии международной деятельности организации 2. Оснащение современной аппаратурой 3. Полное использование научно-исследовательских возможностей	Поле слабости-угрозы 1. Модернизация основных фондов 2. Повышение заработной платы работников

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые организации необходимо достичь, с учетом своих преимуществ и недостатков, для своего развития:

· использовать свои преимущества в полную меру в сфере научных исследований;

· разработка стратегии международной деятельности организации совместно с органами государственной власти Сахалинской области и органами местного самоуправления;

· модернизация основных фондов.

В ходе SWOT - анализа были выявлены цели, достижение которых будет способствовать развитию организации и улучшения показателей ее экономической деятельности.



3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов.

Но на уровне государственной научной организации выработать конкретный план действий по международному сотрудничеству на несколько лет вперед сделать очень сложно. Связано это с тем, что могут измениться политические условия.

Несмотря на то, что на сегодняшний день существует определенное потепление взаимоотношений между Японией и Россией на пути реализации стратегии международной деятельности ИМГиГ встает достаточно много проблем.

В первую очередь существуют трудности финансирования фундаментальных исследований. Японская сторона не может одна тянуть все бремя финансирования исследований. Японская наука также испытывает недостаток финансирования. Поэтому необходимо, чтобы органы региональной власти Сахалинской области стали бы оказывать соответствующую финансовую помощь.

Во-вторых, нужно чтобы в развитии сотрудничества между Россией и Японией участвовали региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления Сахалинской области.

В третьих, стороны должны активно осуществлять обмен специалистами и проведение совместных научных прогpaмм, в том числе в таких областях, как охрана окружающей среды, предотвращение стихийных бедствий, гидрометеорологическая служба, эффективное использование ресурсов. Сотрудничество в этих сферах должно проводиться для решения проблем, имеющих место в обоих регионах. Результаты совместной деятельности должны активно применяться для совершенствования работы в соответствующих областях.

Кроме того существуют и другие проблемы:

1) Кадры.

Люди приходят, поработают и уходят. Почему?

· На зарплату невозможно прожить. Нужно еще иметь приработок. Выход есть - внебюджетные работы. Но для этого опять же нужна аппаратура и квалифицированные специалисты. Получается замкнутый круг.

· Работа требует большой дисциплины, так как связана с жизнью людей. Её нельзя отложить на завтра. Нужны определенные личностные качества, чтобы в считанные минуты принимать решение: объявлять тревогу или нет. Это очень большая нагрузка.

· Трудно приглашать специалистов с материка или районов - нет жилья, хотя бы гостиничного типа. Вот сейчас мы нашли в Охе перспективного, сравнительно молодого директора для нашего СФГС. Так он за полгода сменил шесть квартир (по разным обстоятельствам), оплачивая их из своего заработка.

· Сейсмологов-практиков выпускают три университета страны (Московский, Новосибирский и Санкт-Петербургский), но готовят их по индивидуальным планам, поэтому всего одного - двух в год. Профессия уникальная. Специалистов университетов еще приходится «доращивать».

2) Техническое обеспечение:

Важнейшим элементом в деле решения проблемы сейсмоопасности является обновление и увеличение числа сейсмических станций и совершенствование сети сейсмических станций Дальневосточного региона.

Здесь уместно привести следующие данные. Для изучения сейсмичности на японских островах установлены сотни станций. Причем, на одном только соседнем с нами острове Хоккайдо на сегодняшний день работает 51 станция, а на следующий год планируется развернуть сеть из более чем ста станций. Для сравнения заметим, что у нас на острове Сахалин работает постоянно региональная сеть насчитывающая всего 4 сейсмологические станции, а на всех островах тысячекилометровой Курильской гряды - таких станций 3, причем морально устаревших.

В данном случае видно, что нужна соответствующая спонсорская помощь со стороны российского бизнеса. Здесь весьма эффективным будет сотрудничество государственных органов власти Сахалинской области и ее бизнес-структур.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информация об опасных природных явлениях важна для обеспечения безопасности и своевременного оповещения жителей России и Японии. Ученых обеих стран, прежде всего, интересует возможность проведения исследований на сопредельных территориях. Катастрофы не признают границ: последствия сильных землетрясений, извержений вулканов, цунами, которые происходят в Японии, отражаются на Сахалине и Курилах и наоборот. Поэтому надо действовать сообща.

Для дальнейшей реализации стратегии международной деятельности ИМГиГ ДВО РАН необходимо помнить следующее.

Во-первых, нужно чтобы в развитии сотрудничества между Россией и Японией участвовали региональные органы государственной власти и органы местного самоуправления Сахалинской области. Это позволит сделать данное научное сотрудничество более регулируемым и эффективным.

Во-вторых, принимая во внимание сходство в климатических и природных условиях, стороны должны активно осуществлять обмен специалистами и проведение совместных научных прогpaмм, в том числе в таких областях, как охрана окружающей среды, предотвращение стихийных бедствий, гидрометеорологическая служба, эффективное использование ресурсов. Сотрудничество в этих сферах должно проводиться для решения прoблем, имеющих место в обоих регионах. Результаты совместной деятельности должны активно применяться для совершенствования работы в соответствующих областях.

И самое главное. Нужно придерживаться позиции, записанной в программе: "Сотрудничество и шаги по его реализации не должны рассматриваться как наносящие ущерб юридическим позициям и точкам зрения любой из сторон".



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Международный менеджмент: учебник / под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. -- СПб: Питер. - 2007. --576 с.

2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М. : Экономист. - 2007. - 416С.

3. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. ПетроваА. Н. -- СПб.: Питер. - 2007 . -- 496 с.

4. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана. - 2008. - 375 с.

5. Поделинская В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Поделинская, М.В. Бянкин. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ. - 2006. - 55с.

6. Зуб. А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие.- М.: Аспект-пресс. - 2006. - 416с.

7. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией: учебное пособие. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - 2006. - 17с.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие . - М.: Банки и биржи, Юнити. - 2006. - 175с.

9. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. -- СПб.: Питер. - 2007. -- 496 с.

10. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, Юнити. - 2007. - 576с.

11. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: Издательство РДЛ. - 2006. - 464с.

12. Гасанов А.З. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Новогорск: АГЗ МЧС России. - 2007. - 158с.

13. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та. - 2007. - 80с.

14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М. - 2007. -288с.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика. - 2007. - 296с.

16. Устав Института морской геологии и геофизики
Дальневосточного отделения Российской академии наук
5 ноября 2004 г

17. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект. - 2006. - 504с.

18. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник. -- М.: Издательство НОРМА . - 2006. - 528с.

19. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2007. - 480с.

20. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. - Спб.: Питер. - 2006. - 160с.

21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело. - 2008. - 800с.

22. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - М.: Дело. - 2006. - 303с.

23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.-- М.: ИНФРА-М. - 2007. - 457с.

24. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб. : Наука. - 2007. - 589с.

25. Приходько А.В. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Экзамен. - 2006.- 158с.

26. Антонова О.Е. Стратегический менеджмент. Новое применение // Управление организацией. - 2007. - № 5. - С. 25-33

27. Современный менеджмент: принципы и правила//Власть, управление, политика. - 2005. - № 2. - С. 15-23.

28. Маслов В. О стратегическом управлении // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. - С.14-19.

29. Атамангун Г. В. Управление -- фактор развития (размышления об управленческой деятельности).-- М.: ЗАО «Издательство «Экономика». - 2006. - 314с.

30. Стратегическое планирование: основные понятия / под ред. С.В. Богданова. - М.: Современная гуманитарная академия. - 2005. - 315с.

31. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Дело. - 2006.

32. Программа сотрудничества между Правительством Российской Федерации и Правительством Японии в сопредельных районах двух государств в сфере прогнозирования, предупреждения о возникновении и ликвидации последствий землетрясений, извержений вулканов и цунами от 28 февраля 2007 г.

33. Соглашение о дружбе и экономическом сотрудничестве между Сахалинской областью Российской Федерации и Хоккайдо Япония от 22 ноября 1998 г.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура института

1) Аппарат управления:

· Дирекция:

o Директор института Б.В. Левин, член корреспондент РАН, доктор физ.-мат. наук;

o Заместитель директора по науке С.А. Борисов, доктор техн. Наук; Заместитель директора по науке О.Н. Лихачева, канд. физ.-мат. наук;

o Ученый секретарь А.В. Копанина, канд. биол. Наук;

o Заместитель директора по общим вопросам С.А. Андреев

· Бухгалтерия;

· Группа материально-технического снабжения;

· Группа кадров;

· Специалисты

2) Научные подразделения:

· Лаборатория анализа природных катастроф (заведующий лабораторией член-корреспондент РАН, профессор, д.ф.-м.н. Борис Вульфович Левин);

· Лаборатория волновой динамики и прибрежных течений (заведующий лабораторией Ковалев Петр Дмитриевич);

· Лаборатория вулканологии и вулканоопасности (заведующий лабораторией Рыбин Александр Викторович);

· Лаборатория геодинамики (заведующий лабораторией к.г.-м.н. Евгений Васильевич Кочергин);

· Лаборатория геологии островных дуг (заведующий лабораторией д.г.-м.н. Борис Николаевич Пискунов);

· Лаборатория морской геологии (заведующая лабораторией к.г.-м.н. Елена Владимировна Грецкая);

· Лаборатория островных экологических проблем;

· Лаборатория сейсмики и морской акустики (заведующий лабораторией к.г.-м.н.Владимир Валентинович Жигулев);

· Лаборатория сейсмологии (заведующий лабораторией к.ф.-м.н. Алексей Илларионович Иващенко);

· Лаборатория физики землетрясений (заведующий лабораторией);

· Лаборатория современных движений земной коры;

· Лаборатория цунами (заведующий лабораторией к.ф.-м.н. Виктор Михайлович Кайстренко);

3) Научно-вспомогательные подразделения:

· Отдел научно-технической информации;

4) Производственные подразделения:

· Опытное производство;

· Участок по ремонту и эксплуатации инженерных сооружений и сетей;

· Участок офсетной и оперативной полиграфии;

· Группа оформления и картографии;

· Группа по эксплуатации зданий и сооружений;

· Автотранспортный участок;

· Рабочие по ремонту и обслуживанию

5) Младший обслуживающий персонал

6) Пожарно-сторожевая охрана

7) Медицинский пункт



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРОГРАММА

сотрудничества между Правительством Российской Федерации и Правительством Японии в сопредельных районах двух государств в сфере прогнозирования, предупреждения о возникновении и ликвидации последствий землетрясений, извержений вулканов и цунами

Правительство Российской Федерации и Правительство Японии (далее именуемые Сторонами), признавая необходимость дальнейшего развития практического и научного сотрудничества, в том числе в целях последовательной реализации положений Меморандума между Правительством Российской Федерации и Правительством Японии о сотрудничестве по предотвращению и ликвидации последствий крупномасштабных стихийных бедствий и катастроф от 21 ноября 2005 года,исходя из того, что в ходе российско-японской встречи на высшем уровне, состоявшейся 18 ноября 2006 года в г.Ханое, было выражено единое мнение о необходимости продвижения сотрудничества в сопредельных районах Российской Федерации и Японии в области прогнозирования, предупреждения о возникновении и ликвидации последствий таких стихийных бедствий, как землетрясения, извержения вулканов и цунами, подтверждая общее понимание того, что углубление взаимодействия в данной сфере отвечает интересам Российской Федерации и Японии, так как их сопредельные районы находятся в сейсмоопасной зоне, принимая во внимание, что Российская Федерация и Япония накопили богатые знания и опыт в области прогнозирования, а также ликвидации последствий землетрясений, извержений вулканов и цунами, будучи уверенными в том, что укрепление сотрудничества в области научных исследований, касающихся стихийных бедствий, оперативное и непрерывное получение точной информации о землетрясениях, вулканической активности и цунами, а также расширение обменов соответствующими специалистами позволит Сторонам усовершенствовать систему защиты населения российского Дальнего Востока и Японии и в значительной степени уменьшить ущерб, наносимый стихийными бедствиями, позитивно оценивая обмен информацией о землетрясениях, вулканической активности и цунами между Российской Федерацией и Японией в рамках различных международных структур, а также заявляя о намерении и далее развивать данное сотрудничество, подтверждая готовность к оказанию взаимной помощи при возникновении стихийных бедствий, высказали намерение развивать сотрудничество по следующим конкретным направлениям: