Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці авіакомпаній перешкоджає і складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ, що стосується усіх учасників авіаційного бізнесу. Тільки спільні зусилля авіаперевізників можуть стати основою для спрощення існуючого законодавства і надання великих повноважень для ухвалення самостійних рішень, пов'язаних, наприклад, з тарифною політикою. А повноважні органи в області цивільної авіації зможуть зайнятися виключно контролем над діяльністю підприємств, щоб забезпечити захист інтересів споживачів (що і є їх первинним завданням).

Існує безліч форм співпраці між авіакомпаніями, таких як злиття, поглинання, створення альянсів, угод код-шерінга, блок-шерінга і багатьох інших. Найбільшими світовими альянсами авіакомпаній вважаються WOW і SkyTeam.

WOW включає Japan Airlines Cargo, Lufthansa Cargo, SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo. Проте існують проблеми в координації дій членів альянсу, внаслідок двосторонніх угод деяких компаній з учасниками SkyTeam.

SkyTeam Cargo включає в себе Korean Air Cargo, Delta Cargo, Air France Cargo и др. Список пропонованих ними послуг заснований на списку послуг AirFrance. Компанія «Аерофлот» є одним з членів цього альянсу, проте її дочірня компанія «Аерофлот Карго» не має членства в альянсі зважаючи на відсутність можливості існувати як незалежна компанія.

Глобальний альянс надає ширшу географію польотів, зручніше здійснення єдиної подорожі по одному авіаційному квитку, по одному документу провізному. І авіакомпанії так формують свої мережі, щоб вони оптимальним чином стикувалися з мінімальним часом.

Для того, щоб глобальний альянс був конкурентоздатним і приносив вигоду компаніям-учасникам альянсу, а його члени обов'язково повинні входити декілька європейських авіакомпаній і крупний американський авіаперевізник. Окрім такого чинника, як показники раозподілу пасажирообігу у світі, це пов'язано і з особливостями ринків повітряних перевезень США і Європи.

Аналізуючи форму співпраці між членами трьох найбільших глобальних альянсів, можна простежити, що, по-перше, кооперація між авіакомпаніями-членами досягла високого рівня і, очевидно, розвиватиметься. По-друге, альянси досягли різної міри інтеграції в різних сферах своєї діяльності: якщо Оneworld приділяє більшу увагу розвитку інформаційних технологій і спільних продажів, укладенню двосторонніх договорів між партнерами, то StarAlliance у свою чергу передбачається розміщення «під одним дахом» в аеропортах по всьому світу і активно сприяє просуванню загального бренду. По-третє, всередині альянсів можливі різні рівні інтеграції між його членами: прикладом може служити злиття KLM і Air France, а також Delta Air Lines з Northwest у рамках SkyTeam, Airlines US Airways і America West з StarAlliance. Найближчим часом планується об'єднання British Airways і Iberia з oneworld.

3.2 Можливі шляхи покращення показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»

Бачення Аерофлоту в майбутньому - лідер ринку внутрішніх і міжнародних регулярних авіаперевезень Росії.

Місія Аерофлоту полягає в тому, щоб допомагати пасажирам здійснювати свої життєві плани і мрії - ефективно працювати, приємно відпочивати, зустрічатися з рідними і близькими, відкривати для себе нові країни і міста.

Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.

На ринку міжнародних пасажирських перевезень розвиток компанії пов'язаний з розширенням співпраці з партнерами альянсу SkyTeam, залученням транзитних потоків пасажирів, що виходять з російських регіонів за рубіж, а також з Азії в Європу або Америку і назад, збільшенням долі Аэрофлотa в перевезенні пасажирів високих класів.

Головна стратегічна мета - побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.

Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5-7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.

Основні принципи розвитку мережі маршрутів - концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.

Аерофлот вже використовує досить багато можливостей, щоб підвищити показники ефективності своєї роботи. Авіакомпанія має досить великий список партнерів, з якими вона співпрацює протягом багатьох років.

Для того, щоб авіакомпанія досягла більш високих результатів своєї діяльності, їй доцільно почати використовувати такий вид співробітництва як блок-шерінг, тобто обмін блоками місць. Може використовуватись 2 види угоди «блок-шерінг»: обмін «жорсткими» блоками та обмін «м'якими» блоками місць. Аерофлоту доцільно буде використовувати обидва типи, співпрацюючи з багатьма авіакомпаніями.

Згідно угоди, яка передбачає обмін «жорстким» блоком, авіакомпанії, які спільно експлуатують одні й ті ж самі рейси, мають обмінюватись фіксованою кількістю квитків, тобто блоками місць в літаку. При цьому Аерофлот та її партнер по блок-шерінгу будуть продавати квитки в межах цих блоків і проводити взаєморозрахунки за заздалегідь обумовленою ставкою. Але в разі домовленості між Аерофлотом та компанією-партнером взаєморозрахунки можуть взагалі не проводитись.

Використання угоди обміну «м'якими» блоками має деякі відмінності. Враховуючи особливості такої угоди, Аерофлот може виконувати «дві ролі»: маркетинговий перевізник та перевізник, що оперує рейсом. Сама угода передбачає, що перевізник, який оперує (тобто фактично виконує рейс) надає маркетинговому перевізнику блок місць на своєму рейсі, котрі останній може продавати на визначених, заздалегідь обумовлених умовах до фіксованого часу. При його настанні всі непродані місця «м'якого» блоку відкриваються для продажу на загальних умовах. Може використовуватись також вільний спосіб продажу квитків, так званий free - flow - sales, який передбачає, що маркетинговий перевізник може продати необмежену кількість квитків перевізника, що оперує. Натомість маркетинговий перевізник отримує фіксовану ставку комісії (коливається в межах 9-14% з кожного квитка).

Аерофлоту доцільно буде використовувати співробітництво по блок-шерінгу з авіакомпаніями на взаємодоповнюваних маршрутах, котрі потенційно привабливі для трансферних пасажирів. Наприклад, вигідним для Аерофлоту використання блок-шерінгу буде з авіакомпанією «Сахалінські авіатраси», яка, як і Аерофлот, виконує перевезення із Москви в Південно-Сахалінськ. На цьому маршруті користування блок-шерінгом заманить додаткових пасажирів з таких великих міст, як Перм, Сургут, Хабаровськ та ін.

Ці угоди будуть вигідні Аерофлоту і у випадку, якщо необхідно зменшити кількість рейсів на конкретному напрямку зі збереженням присутності декількох перевізників.

Отже, авіакомпанія ще має потенціал до збільшення показників своєї діяльності. Використання блок-шерінгу дасть додаткові можливості для перевезення більшої кількості пасажирів на своїх рейсах.

Аерофлот може використовувати блок-шерінг паралельно з іншими видами співробітництва, зміцнюючи ділові стосунки зі своїми багаточисленними партнерами.

Оскільки Аерофлот являється учасником світового авіаальянсу Sky Team, пасажири авіакомпанії отримують додаткову вигоду від використання код-шерінгу та блок-шерінгу. Пасажир може накоплювати милі, набрані на рейсах, на котрих здійснюється код-шерінг. Тобто пасажири Аерофлоту можуть збільшити свої милі за рахунок будь-якого рейсу, котрий має код Аерофлоту. Крім того, крупні компанії можуть бронювати квитки для своїх співробітників з допомогою однієї авіакомпанії і одного сайту, замість роботи з декількома авіакомпаніями за кордоном (у випадку, якщо поїздка передбачає не один переліт).

Висновки

Проаналізувавши сучасний стан ринку авіаційних послуг та діяльність авіакомпанії «Аерофлот - російські міжнародні авіалінії» видно, що ринок дуже насичений та конкурентний. Для авіакомпанії, як і для всіх інших авіапідприємства, вигідніше співпрацювати на авіалініях, ніж боротися з конкурентами. Тобто Аерофлот вже давно перейшов на новий рівень реалізації своїх послуг споживачам - співпраця з іншими авіакомпаніями.

Вивчивши партнерську діяльність Аерофлоту, бачимо, що дана авіакомпанія має досить велику кількість партнерів на авіалініях, що відіграє важливу та визначальну роль при здійсненні своєї діяльності на авіалініях.

Головна стратегічна мета Аерофлоту - побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.

Генеральні цілі ВАТ «Аерофлот» до 2015 р.:

- забезпечити збільшення долі ВАТ «Аерофлот» в сумарних регулярних пасажирських перевезеннях авіакомпаній Росії по кількості перевезених пасажирів до 30-35% при забезпеченні рентабельності діяльності;

- збільшити кількість що перевозяться групою Аерофлот пасажирів щорічно до 26 млн до 2015 року;

- стати клиентоориентированной компанією - лідером серед російських авіаперевізників по рівню лояльності пасажирів (компанія, яку вибирають пасажири).

Для реалізації своїх стратегічних цілей компанія визначає наступні пріоритети на ринку авіаперевезень:

- стратегія зростання (розширення присутності на ринку), що реалізовується за допомогою органічного, маркетингового зростання і придбання авіакомпаній;

- ринкова стратегія - краще співвідношення цінності і ціни для вибраних сегментів споживачів (баланс галузевого паритету по витратах і диференціації якості);

- стратегія конкурентних переваг - використання мережевої моделі перевезень з формуванням ХАБа в аеропорту Шереметьево, регіональних ХАБов в Росії і на інших цільових ринках з широкою мережею міжнародних перевезень. Отримувати прибуток від кращого знання бажань цільових споживачів.

Співпраця Аерофлоту з іншими авіакомпаніями дає можливість підвищити показники ефективності діяльності авіакомпанії за рахунок залучення додаткових клієнтів, розширення мережі своїх польотів та доступності авіакомпанії.

На сьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно і неохоче. При співробітництві на авіалініях від авіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Очевидно, що співпрацюючи з іншими авіакомпаніями, учасникам співпраці представляється можливість економити витрати за рахунок зростання масштабів і диверсифікації виробництва.

На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці Аерофлоту з іншими авіакомпаніями перешкоджає складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ.

Оскільки Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД, тісна співпраця з авіакомпаніями має важливе значення та позитивно впливатиме на збільшення об'ємів наданих Аерофлотом послуг та збільшення паса жирообігу. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.

Дослідивши види співпраці Аерофлоту, можна розробити рекомендації щодо використання ним окрім інтерлайн-угод, код-шерінгу та участі в авіаційному альянсі, ще такого виду співробітництва як блок-шерінг - обмін блоками місць.

Підсумки діяльності ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот», виражені у виробничих та фінансових показників за останні роки свідчить про поліпшення фінансово-економічного стану. Цьому сприяло проведення низки організаційних заходів у сфері виробничої і фінансової діяльності.

Список використаних джерел

Конвенция о международной гражданской авиации. - Doc. 7300/6. - Монреаль, Канада, 1994. - 235 с.

1. Указ президента Р/С от 11.01.1995 г. №2021. «Олиберализации внешнеэкономической деятельности»

2. Коба В.Г. Економіка транспорту: Навчальний посібник. - К.: КДАВТ, КМУЦА, 1999. - 254 с.

3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственный деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. - 422 с.

4. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - 3-тє вид., перероб. І доп. - К.:Знання, КОО, 2002. - 294 с.

5. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. Учебное пособие. М.: Маркетинг, 1997.

6. Абрютина М. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дис., 2000. - 548 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 286 с.

8. Внешнеэкономическая деятельность в России. №23,22. 2000 г.

9. Гирш О.Л. Менеджмент предприятий гражданской авиации. Учебное пособие Алматы Академия ГА 1999 г., 106 с.

10. Костромина Е.В. Экономика авиакомпании. Учебник. - М., Концерн «Банковский деловой центр», 1997 - 127 с.

11. Костромина Е.В. Экономика авиакомпаний в условиях рынка - НОУ ВКШ «Авиабизнес»; 2001 г. -304 с.

12. Костромина Е.В. «Экономика ГА», М., МГТУ ГА, 1994 г. - 196 с.

13. Кулаев Ю.Ф. Экономика гражданской авиации Украины. Монография. - К: Издательство «Феникс», 2004. - 667 с.

14. Маленков Ю.А. Рыночная экономика системы воздушного транспорта: Учебное пособие. - СПб.: Академия ГА, 1995. - 95 с.

15. Пузынин Р.Г. Менеджмент на авиационном транспорте: Учебное пособие. К.: КМУГА, 1997. - 180 с.

16. Экономика предприятия и отрасли промышленности. Учебники и учебные пособия; 4 - е изд. переработанные и доп. - Ростов н/д: Феникс 2001. - 544 с.

17. Авіція Аерофлоту //old.aeroflot.ru

18. Авіаційна бібліотека // www.airwar.ru

19. Авіаційна бібліотека //www.nakhodka-betta.ru

20. Інформаційний канал // <subscribe.ru>

21. Інформація про авіаційні підприємства //www.bstclub.ru

22. Інформація про компанії, статистика // <www.bized.ac.uk>

23. Каталог підприємств СНД // <www.cismarket.com>

24. Новини // <news.meta.ua>, <elvisti.com>, <www.iplus.com.ua>

25. Офіційний сайт авіакомпанії Аерофлот //wwww.aeroflot.ru

26. Транспорт, перевезення: авіакомпанії, авіаперевезення; дозвілля, хобі: туризм, подорожі, відпочинок // <directory.yellowpages.ua>

Размещено на Allbest.ru