· Аудитория рассматривается как активный участник процесса коммуникации, в котором ее члены используют различные медиа для удовлетворения собственных потребностей. Считается, что человек целенаправленно выбирает то или иное медиасредство, в зависимости от ситуации. На данный момент, когда на рынке медиа происходят значительные изменения - появление новых видов медиа, рост пользователей социальных сетей, активное участие людей в формировании повестки дня (блоги, Youtube) - учитывать мнение, характер и поведение аудитории необходимо, чтобы понимать, чего именно ждет потребитель от того или иного СМИ.

· В процессе удовлетворения потребностей потребитель, помимо СМИ, имеет множество альтернативных источников удовлетворения потребностей. Таким образом, изучая характер потребителей, требуется принимать во внимание наличие других агентов, способных быть полезными для пользователей в данной конкретной ситуации. Например, в качестве досуга потребитель может с равной степенью вероятности выбрать чтение журнала или поход в кино. В качестве источника новостей он может отдать предпочтение не газете, а пообщаться с лидером мнений в своем обществе.

· Наконец, следует исходить из предпосылки, что потребители СМИ обладают достаточным самосознанием, чтобы напрямую сообщать о своих интересах и контролировать источники, которые их удовлетворяют.

Теория использования и удовлетворения предполагает, что потребитель ищет вознаграждение за использование того или иного СМИ, иными словами - удовлетворило ли оно его потребности в данной ситуации или нет. Это вознаграждение влияет и на оценку потребителя данного медиасредства.

В современном мире любой пользователь может сообщить свою оценку СМИ практически мгновенно при помощи социальных медиа. Таким образом, СМИ получают обратную связь от потребителя в режиме реального времени и могут корректировать направление своего развития.

Катц, Хаас и Гуревич делят потребности аудитории по отношению к медиа на пять основных групп:

· Потребность в усилении информированности, знаний и понимания - когнитивные потребности;

· Потребности в усилении эстетического и эмоционального опыта - аффективные потребности;

· Потребности в усилении доверия, уверенности, стабильности и статуса - они объединяют когнитивные и аффективные и могут быть названы интегративными;

· Потребности в усилении контакта с семьей, друзьями, миром - эти потребности воплощаются в выполнении интегративной функции.

· Потребность в отдыхе, релаксации и уходе от ежедневных проблем - потребность в ослаблении социальных связей.

Появление различных видов цифровых медиа расширяет возможности пользователей к удовлетворению всех этих потребностей. Социальные сети заполняют личное пространство человека, предоставляя ему безграничные возможности к общению. Кроме того, через них пользователи гораздо быстрее получают новостную информацию, быстрее реагируют на них, оставляют обратную связь авторам и так далее. Соответственно, при работе с цифровыми площадками редакторам придется учесть вышеописанные особенности и понимать, что не только они являются лицами влияния в этой среде, но и сами читатели становятся таковыми. Кроме того, в рамках данного подхода можно принять во внимание сотрудничество глянцевых изданий с рекламодателей. По сути, редакторы удовлетворяют потребности не только читателей, но и рекламных клиентов, из чего формируется содержание журнала, а материалы создаются с ориентацией на обе заинтересованные стороны. Рекламодатели в условиях цифровых медиа точно так же, как и журналы, сталкиваются с влиянием аудитории на свой продукт. Они получают незамедлительные отзывы напрямую от пользователей и постоянно борются в информационном поле за внимание именно к своему бренду.

2. Рынок цифровых медиа в России и в мире

2.1 Общая характеристика рынка

На рынке глянца ощущается усиление роли и влияния цифровых технологий. Это является частью процессов более высокого уровня: рынок медиа и развлечений стремительно меняется, конкуренция растет. В результате происходит «захват новых территорий», что, в свою очередь, приводит к размытию границ: Facebook дифференцирует эмоции и реакции, Amazon развивает и оптимизирует поисковые процессы, Instagram добавляет новые возможности по отправке истории в фотографиях и т.д. Все эти и другие компании борются за удержание внимания аудитории и привлечение новых платежеспособных клиентов. Одним из важнейших инструментов привлечения и удержания аудитории является контент.

В марте 2017 г. журнал Vogue Italia поразил весь мир, выпустив новую необычную обложку в соавторстве с известным модным фотографом Стивеном Майзелом. Обложка была стилизована под веб-страницу интернет-магазина и на ней разместились сразу три фотографии, вместо привычной одной. Внутри журнала можно было найти продолжение фотосъемки, которая также была оформлена в виде онлайн-магазина одежды с соответствующими атрибутами - кнопками «купить», «в корзину», размерным рядом, а также заголовками, которые отражали современные тенденции в мире высокой моды.

Таким образом, создатели глянца сами заговорили о наметившихся изменениях в своей сфере и о влиянии цифрового контента на всю индустрии глянцевой прессы. Статистика также говорит не в пользу печатных СМИ. За два года кризиса положение печатного рынка в России существенно пошатнулось. В 2015 г., с января по сентябрь, объемы рекламы в печатных СМИ снизились на 32%, в 2016, за тот же период, - на 15%.

Как отмечают эксперты PwC, мировые тенденции подтверждают факт роста потребительских запросов на контент в целом и на его разнообразие и новые разновидности в частности, но Россия «как всегда идет по собственному пути. Главная наша особенность - это бесплатное эфирное телевидение наивысшего качества, к которому все привыкли и от которого не собираются отказываться» . Традиционное телевидение, названное экспертами «устаревшей платформой», несколько мешает развитию остальных отраслей медийного рынка, в том числе и печатному. Тем не менее есть надежда на некоторые изменения и в этой области: «те, кто ориентируется на продвинутую бизнес-аудиторию, должен делать ставку на digital. В сегменте прессы мы не сталкиваемся с традиционными проблемами медийных конгломератов, так как в общей структуре доходов и бизнеса он занимает не более 10%. Однако я считаю, что газета имеет свою определенную аудиторию, поскольку она дает картину дня, отражая самые важные новости за последние 24 часа, что экономит время. В будущем я вполне допускаю появление тренда, при котором информационное перенасыщение digital-средой приведет в какой-то степени к возвращению к истокам. Если мы поймем, как сформировать этот же продукт в digital-среде, нас ждут большие победы» - утверждает Николай Молибог, генеральный директор мультимедийного холдинга РБК.

Согласно отчету PwC, прогнозный общий объема выручки российского рынка журналов к концу 2020 г. составит 751 млн. долл. при совокупных среднегодовых темпах роста на уровне 1,3%. Condй Nast в этом отчете назван одним из основных издательств в России. Но в то же время эксперты прогнозируют сильное снижение доходов потребительских журналов от реализации печатных тиражей: «с 188 млн. долл. в 2015 г. до 166 млн. долл. в 2020 г. при отрицательном показателе среднегодового темпа роста (-2,4%)». Предотвратить крах индустрии может переход на «цифру» и интенсивное развитие в этом направлении, прогнозируется росту доходов журнальной индустрии: «с 232 млн. долл. в 2015 г. до 246 млн. долл. в 2020 г. при среднегодовом темпе роста 1,2%».

Реклама - основной источник дохода любого издания. Она влияет не только на количественный прирост медиарынка, но также на контент, создаваемый СМИ. Производство содержания чаще всего напрямую связано с интересами рекламодателей потребительского рынка. Об этом свидетельствует постоянная динамика жанров и форматов, новые отношения между производителями книг, фильмов и «продакт-плейсментом» и, конечно же, коммерциализация журналистских материалов (развлекательность, инфотейнмент, таблоидизация).

Объем рекламы непосредственно влияет на объемы редакционного контента и, согласно статье 16 федерального закона о рекламе РФ, не может превышать 45% от всего объема издания. В интернете объем рекламы показывает положительную динамику - ежегодный рост на 12%, более того, это единственный сегмент, которому удалось избежать существенных потерь после кризиса в 2014 г.. Эксперты PwC прогнозируют рост доходов от рекламы в электронных потребительских журналах, согласно прогнозу, они вырастут почти в два раза: «с 109 млн. долл. в 2015 г. до 208 млн. долл. в 2020 г. при среднегодовом темпе роста на уровне 13,7%».

Популярность онлайн-контента приводит к тому, что некоторые глянцевые издания не выдерживают конкуренции и вынуждены либо сокращать периодичность, либо переходить в онлайн-формат, либо полностью уходить с рынка. Так, руководство американского Condй Nast приняло решение о сокращении периодичности журнала Teen Vogue и упразднении печатной версии журнала о здоровом образе жизни Self. При этом руководство полностью пересматривает стратегию развития этих брендов, вбрасывая больше ресурсов на развитие цифрового контента, а в случае Self - полноценный переход издания только в цифровой формат. В России подобный опыт имел молодежный журнал Yes! издательства Sanoma Independent Media, который был закрыт в 2015 г. и полностью перешел в формат веб-сайта.

Процесс перехода печатных изданий к цифровому формату активно обсуждается в медийной среде специалистами, которые, тем не менее, склонны к некоторому скепсису в виду особенностей российского подхода.

Например, согласно Борису Карасеву, главному исполнительному директору Havas Media Group, несмотря на то, что современный потребитель медиа проводит больше всего времени в интернете, характер этого времяпрепровождения напрямую связан с традиционными медиа: аудитория ищет в интернете контент телеканалов, посещает сайты тех газет и журналов, которые существуют в первую очередь офлайн. Таким образом, традиционные медиа, хоть и совершили переход в онлайн, продолжают делать ту же работу, что и раньше, со смещением фокуса на цифровые издания.

На конференции MediaMakers 2016 был представлен отчет, в котором сообщается, что в настоящее время наблюдается рост популярности платного контента. Новое поколение пользователей - миллениалы - в отличие от более ранних адепторов интернета, предпочитают платить за тот контент, который им нужен. Следовательно, контент должен быть соответствующего качества, чтобы аудитория готова была за него платить, а не искать бесплатную альтернативу.

На российском рынке существует несколько факторов, препятствующих развитию этого тренда. Одной из них является пиратство. Другой - смещенный фокус у традиционных медиа, которые только начинают осваивать мультиплатформенность. Это утверждение подразумевает, что издатели больше сосредоточены на том, чтобы удержать у себя аудиторию, нежели предложить ей уникальный качественный контент. Поэтому различные медиа конкурируют друг с другом за контент, работая на опережение, не пытаясь создавать свой уникальный материал. В том же докладе говорится, что издателями используется две аудиторные стратегии: первая, в которой ставка делается на большие объемы трафика, и другая, при которой фокус смещается на специализированную, тщательно отобранную аудиторию. Для глянцевых изданий, которые начинают свое развитие в интернет-среде, характерна именно первая стратегия, которую практически невозможно осуществить без использования социальных сетей.

2.2 Рынок социальных медиа

В рамках развития цифровых медиа и наметившейся тенденции трансформации структуры редакции глянцевых изданий, требуется осветить феномен социальных медиа, которые обусловили необходимость перемен и показали видимый рост аудитории, а следовательно, рост узнаваемости бренда.

По статистике 75% интернет-пользователей в США используют социальные медиа. В России - около 48%, при этом 26% всего времени, проведенного в интернете, российские пользователи тратят в социальных сетях. Согласно исследованию компании Park Associates треть онлайн-пользователей США (29%) потребляют новостной контент из социальных медиа, таких как Facebook и Twitter. Такая тенденция обусловлена особенностью онлайн-площадок, а именно социальных медиа, которые позволяют оперативно реагировать на события в мире, по сравнению с печатными изданиями, которые сильно ограничены в возможностях формата и инноваций контента.

Вирусный характер информации, распространяющейся через социальные медиа, имеет гораздо более высокую вероятность достичь пользователя, чем через традиционные медиа - телевизор, радио или печатные медиа. Пользователи все чаще отказываются от традиционных медиа и используют именно социальные сети для поиска нужной информации. Они расцениваются как источники, заслуживающие большего доверия, чем другие. Исследование Park Associates показало, что пользователи от 18 до 24 лет считают онлайн-контент более достоверным, чем информация, которую они получают на телевидении. Кроме того, современные исследователи проводят непосредственную связь между ценностью бренда для пользователей и использованием социальных медиа для усиления доверия пользователей и повышения ценности бренда.

Большинство брендов используют социальные сети для стимулирования коммуникации с пользователем, чтобы создать положительное впечатление о бренде. При этом, традиционные медиа воздействуют сильнее на узнавание бренда, в то время как социальные чаще оказывают положительный эффект на его восприятие. Кроме того, лояльность к бренду и доверие к нему чаще всего демонстрируется пользователями именно в социальных медиа.

Согласно отчету Media Makers, социальные сети к текущему году превратились в единственную перспективную площадку, где СМИ могут получить требуемую аудиторию с заданными характеристиками. И этим активно пользуются не только новые медиа, но и издатели традиционных СМИ. В то же время, те же социальные медиа являются источниками больших объемов трафика, и этим свойством активно пользуются глянцевые издания, для которых трафик - является решающим фактором успешного функционирования.

Журнал Glamour чаще всего использует социальные площадки для стимулирования трафика на сайте. Facebook, например, является главным источником трафика на сайте, согласно шеф-редактору сайта Glamour.ru. Это характерно не только для российского издания: согласно исследованию компании MPA 45% всех пользователей и лайков журнальных брендов приходится на Facebook. Контент, как правило, дублирует материал сайта и направляет пользователя на сам сайт. Однако диверсификация форматов контента в них (паблик чаты в Viber, опросы в «Вконтакте», Boomerang в Instagram) и появление новых функций в различных социальных сетях, включая стриминговые трансляции Facebook Live, прямые трансляции в Instagram, обуславливают необходимость проявления индивидуального подхода к наполнению каждой социальной сети. Разные пользователи обращаются к разным социальным медиа, поэтому каждая такая платформа должна иметь свой фокус, а соответственно свой контент.

Редакция американского Glamour активно работает в этом направлении, и у издания уже была возможность убедиться в эффективности грамотно разработанного социального контента. В декабре 2016 Glamour запустил двухминутный ролик специально для Facebook, который показывал, что на самом деле происходит с женщиной во время менструального цикла. Он мгновенно стал вирусным и уже в начале декабря он собрал 76 млн. просмотров на Facebook и стал лучшим видео месяца. Главный редактор журнала Синтия Лейв утверждает, что дифференциация контента в разных социальных медиа - это важнейшая задача на сегодняшний момент. Другим успешным примером интеграции журнального бренда и цифровых медиа стало сотрудничество с приложением по созданию виртуального макияжа YouCam. Во время Недели моды в Нью-Йорке сезона весна-лето 2017 благодаря Glamour пользователи смогли «примерить» на себя макияж с любого показа с помощью этого приложения.

В конце января 2017 время ежегодной встречи Лидеров рынка, организованной компанией Interactive Advertising Bureau (IAB Annual Leadership Meeting) во Флориде, Джим Нортон (Jim Norton), главный бизнес-специалист и президент по доходам Condй Nast (Chief Business Officer/President of Revenue) обсудил проблему некачественного контента, публикуемого изданиями в соцсетях. Он указал на то, что в погоне за трафиком, редакторы используют такие уловки, как «выдуманные новости» и «кликбэйты», которые побуждают пользователей кликнуть на публикацию, но не оставляют никаких шансов для монетизации такого контента. Нортон отметил, что «качественный контент остается приоритетным инструментом для привлечения внимания и удержания пользователей, в то время как плохой, созданные на скорую руку контент подрывает репутацию бренда и ставит под угрозу существование нашей индустрии».

Широта аудитории, однако, еще не говорит о ее качестве. Так, аудитория Glamour в Facebook составляет больше половины ежемесячного трафика, однако глубина просмотра страниц и время, проведенное на сайте, оставляет желать лучшего. Лояльная аудитория в среднем составляет всего 4-5% от всей аудитории, при этом проходящие пользователи демонстрируют цифру в 75%. Гораздо более ценными показателями качества аудитории являются показатели глубины просмотра за одно посещение (количество просмотренных страниц) и время, проведенное на сайте.

В новом г. рекламодатели готовы платить не за количество аудитории - а рекламный отдел чаще всего оперирует именно этим показателем для привлечения рекламодателей, а за ее качество. Повышение лояльности аудитории к контенту сайта требует пересмотра качества публикуемого контента и индивидуального оригинального подхода редакции к выпускаемым материалам.

3. Структура цифровых и печатных подразделений в издательстве Condй Nast

Издательский дом Condй Nast Россия давно обратил свое внимание в сторону цифровых медиа. В 2010 г. руководство Condй Nast учредило собственную профессиональную конференцию Condй Nast Digital Day, посвященную актуальным вопросам стремительно меняющегося медиапространства, цифрового маркетинга и тенденциям цифрового рынка, которая с тех пор проходит ежегодно и привлекает внимание лучших российских специалистов в сфере цифровых медиа.

В тот же год издательство запустило цифровые версии печатных изданий для iPad, продемонстрировав этим самым лояльность к новым технологиям - в 2010 г. основатель компании Apple Стив Джобс представил первое поколение планшетов iPad, который мгновенно завоевал популярность покупателей во всем мире.

Существенные структурные изменения в издательстве произошли в 2012 г. - руководство объявило об интеграции журнального и цифрового бизнеса.

«У одного медийного бренда, Vogue, Glamour или GQ, не может быть двух редакций и двух издателей, это разные форматы одного продукта. У нас сильная команда Condй Nast Digital, мы несколько лет по крупицам подбирали лучших людей, и все они остаются в Condй Nast и помогут журнальным командам и дальше набираться опыта в цифровых медийных продуктах. Интеграция требует перестройки в умах, и нам приходится много учиться. Любая современная медийная компания стремится быть мультимедийной, и это естественный этап развития для нашего бизнеса», - говорилось в официальном заявлении Карины Добротворской, бывшего президента Condй Nast Россия, которая на сегодня является президентом по развитию новых рынков и редакционным директором Brand Development Condй Nast International.

За этим заявлением последовали серьезные структурные изменения: из единого отдела Digital, в котором работали абсолютно все сотрудники, занимавшиеся сайтами и цифровыми изданиями, были созданы несколько отделов, в частности отдел цифровых журналов. Сотрудники сайтов разных изданий присоединились к редакциям печатных журналов, таким образом действительно объединив цифровые и печатные сегменты одного бренда.

Создание отдела Big Data

В 2015 г. руководство издательского дома вновь заговорило о структурных изменениях. Новый президент Condй Nast Россия Анита Гиговская объявила о создании нового подразделения в издательстве - Big Data, отдела анализа данных. В официальном письме, которое было отправлено сотрудникам издательства, она подчеркнула: «Без аналитики поведения пользователей современная журналистика невозможна. Все начинают инвестировать в изучение массивов данных, и наш бизнес не исключение. Мы инвестируем силы и средства в журналистику данных».

Руководителем отдела был назначен Валерий Топинский, который возглавлял схожее подразделение в компании Яндекс. Создание отдела Big Data стало первым большим шагом за последние несколько лет, который продемонстрировал намерения руководства компании вкладывать ресурсы в развитие цифровых медиа.

Появление термина Big Data напрямую связано с развитием интернета, когда данных стало так много, что появилась потребность в новых методах их обработки. Это понятие - «большие данные» - используется по отношению к огромным наборам данных, которые требуют экономически эффективных и инновационных методов для их обработки.

Среди экспертов все еще существуют расхождения в определении данного понятия. Автор приводит вариант, предоставленный специалистами журнала Forbes, так как считает, что он наиболее релевантен в рамках данного исследования.

Big Data - это набор данных из традиционных и цифровых источников, существующих внутри или за пределами вашей компании, который представляет собой основу для дальнейших исследований и анализа в пользу компании.

Автор статьи отмечает, что, несмотря на то, что многие связывают это понятие с поведением пользователей в интернете или в социальных медиа, на сегодняшний день большинство экспертов согласны, что нельзя исключить из этого понятия данные, которые, например, поступают с камер наблюдения, банковских операций, GPS-сигналов автомобильных навигаторов. Туда же можно включить данные, получаемые с датчиков в большом адронном коллайдере или оцифрованные издания Российской государственной библиотеки. Отличительной чертой больших данных является их рост в бесконечной последовательности, скорость, с которой осуществляется прирост данных и их разнообразие. Это в свою очередь провоцирует необходимость постоянного сбора и обработки полученной информации.

Массивы больших данных можно разделить на неструктурированные и мультиструктурированные. К первым относятся те данные, которые невозможно организовать или легко проанализировать с помощью традиционных моделей. Обычно к таким относят текстовые данные, например, посты в Twitter.

Ко вторым мы будем относить данные различных форматов, которые появляются при взаимодействие людей с машинами, например, мобильными приложениями или социальными медиа. Примером этого являются серверные логи, файлы, в которых протоколируются действия пользователя на сайте - через какое устройство он заходил, на какие страницы и т.д. Компании используют мультиструктурированные данные для изучения собственной аудитории и дальнейшего маркетингового таргетирования.

Для крупных организаций анализ данных постепенно превращается в осознанную необходимость, так как он помогает выявлять слабые места, корректировать стратегию, более точно выявлять потребности покупателей, а значит производить только те продукты, которые гарантированно будут востребованы.

Возвращаясь к Condй Nast, следует отметить, что президент Condй Nast подчеркнула готовность компании инвестировать в журналистику данных. Чем она отличается от Big Data?

По сути, журналистика данных характеризуется объединением традиционной работы журналиста - поиск актуальных тем, написание статей, проведение собственных исследований - с использованием возможностей цифровой информации, которая сегодня доступна в больших масштабах в интернете. Как отмечает один из соавторов книги The Data Journalism Handbook Пол Брэдшоу информацию, получаемую с помощью больших данных можно использовать на любой стадии процесса журналисткой работы - как для проведения расследований, так и для обоснования собственных материалов. Он отмечает, что данные могут стать инструментом для донесения истории читателю, если привести их в соответствующую форму.

Более глубокое понимание журналистики данных дает другой соавтор книги Мирко Лоренц. В своей главе «Почему журналисты должны использовать данные?» он приводит аргументы, которые не только обуславливают эту необходимость, но также могут считаться основанием для исследования, проведенного автором данной выпускной квалификационной работы.

Свою главу М. Лоренц начал с заявления о том, что сегодня журналистика пребывает в тяжелом положении. В прошлом эта отрасль считалась единственной обладающей технологиями для распространения актуальной информации. Люди неизменно обращались к печатным СМИ, если хотели узнать новости из «первых рук». На сегодняшний день ситуация такова, что информация поступает к аудитории почти мгновенно и из многочисленных источников. Люди сами выступают в роли журналистов, снимая и выкладывая ролики с места событий или публикуя посты в социальных сетях. Кроме того, современные платформы позволяют оперативно ранжировать и распространять новости, которые в процессе комментируются пользователями или полностью ими игнорируется.

Однако журналистика данных может помочь вернуть ценность специалистам этой отрасли или, если быть точнее, направить их работу по новой стезе развития. Благодаря использованию данных журналист переключает основной акцент со своей задачи быть первым, кто сообщит новость читателю, на задачу быть тем, кто сообщит, что действительно скрывается за этой новостью.

М. Лоренц считает, что журналисты должны рассматривать цифровую информацию «как перспективу, как шанс, как удобный случай и благоприятную возможность». С помощью данных журналист может превратить абстрактную проблему (имеется в виду сложную для понимания) в понятный и доступный большинству читателей материал.

Автор отмечает, что сегодня редакции сокращаются, а компании, организации и институты по всему миру ищут новых специалистов - «сенсмейкеров» - способных придать смысл данным и использовать их для создания материалов, привлекательных для широкой аудитории. Использование данных также создает спрос на интерактивные проекты, которые требуют больших трудовых и временных затрат, однако в результате они приносят изданиям больше пользы, чем регулярное наполнение сайтов малоценным контентом.

Важным замечанием является то, что Лоренц выделает ту же проблему, что и автор данной выпускной квалификационной работы: препятствие для внедрения журналистики данных заключается в том, что журналистам придется учиться и заново осваивать знакомую им профессию, и это удерживает их от принятия новых условий. Во введении автор ставил проблемой нежелание редакторов глянцевых журналов работать на онлайн-площадках. Следовательно, она действительно характерна для традиционных журналистов и не только в глянцевой сфере, но и в целом в отрасли.

Исследование Европейского центра журналистики 2011 г. показало, что для того, чтобы начать работать в условиях цифровых медиа, от редакторов требуется большая готовность выйти за пределы зоны комфорта традиционной журналистики и вкладывать свое время в получение новых знаний и нового опыта.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что издательство Condй Nast принимает определенные меры для развития собственного сегмента цифровых медиа. Однако использование опыта отдела больших данных лишь один шаг на пути выведения цифровых площадок на конкурентоспособный уровень. На данный момент, подразделение активно изучает поведение пользователей цифровых площадок брендов издательства, включая Glamour. В их компетенцию также входит исследование социальных медиа. Данные используются руководством для корректирования контентной стратегии и установления связей с новой аудиторией. Однако для грамотного применения информации, полученной с помощью анализа больших данных, требуется привлекать специалистов в области продвижения социальных медиа и онлайн-сайтов либо вкладывать ресурсы в обучение редакторов печатных изданий для работы с цифровыми медиа. И то, и другое действие можно считать закономерным в процессе развития цифрового сегмента глянца.

Как отмечалось ранее, сам президент издательского дома подчеркивала необходимость интеграции печатных и цифровых отделов и их активное взаимовыгодное сотрудничество для эффективного развития новых продуктов издательства. Однако взаимодействие подразделений внутри издательства является малоэффективным: этот вывод был сделан автором выпускной квалификационной работы в ходе исследования структуры издательского дома Condй Nast Россия. Им было выявлено, что в процессе реализации проектов нарушается коммуникация между различными отделами компании, так как сотрудники каждого подразделения действуют в своих интересах, решают собственные задачи, не ориентируясь на задачи коллег, мало осведомлены о принципах работы других отделов.

Видео-отдел Condй Nast

Видео-отдел издательства является одним из новейших в структуре. По количеству сотрудников - он один из самых немногочисленных среди подразделений, генерирующих контент, однако в его задачи входит создание видео-материалов для сайтов всех брендов издательского дома.

Видео-отдел рассматривается как самостоятельная структурная единица, независимая от работы остальных редакций. Видео-ролики, создаваемые редакторами видео-отдела, не согласовываются с редакторами журналов, при этом они должны отвечать целям и задачам издания, для которого публикуются. Это касается выбора персонажей для участия в ролике и его тематики - они должны удовлетворять интересам аудитории бренда. После чего они загружаются в видео-раздел сайта издания, который полностью находится в его ведении и редакторы сайта не имеют к нему непосредственного доступа.

Автор исследования отмечает, что между сотрудниками редакций изданий и видео-отделом существует полная несогласованность действий. Из-за этого страдает производительность сайта и эффективность работы самого отдела. Чаще всего, ролики, создаваемые видео-отделом, расходятся со стратегией руководителей сайта и наблюдается явное несоответствие видео-контента письменному.

При этом видео-контент является одним из самых перспективных. В 2011 г. появилось приложение Snapchat, которое позволяло обмениваться моментальными видео-сообщениями. В 2013 г. одна из самых популярных социальных сетей Instagram, чья аудитория превышает 200 млн. человек, расширила возможность обмена медиаконтентом и запустила функцию размещения видео с максимальной длиной 15 секунд, а в 2016 г. увеличила длительность до 60 секунд. Позже в том же г. создатели добавили новый сервис - Instagram Stories: по аналогии со Snapchat пользователи могли снимать короткие видео (10 секунд) и делать снимки, добавляя на них подписи, эмодзи и другие элементы дизайна. В конце г. появилось еще одно нововведение - онлайн-трансляция с возможностью оставлять комментарии в режиме онлайн, ставить «лайки» и т.д. В том же г. крупнейшая социальная сеть Facebook также ввела возможность онлайн-трансляций. Все эти функции открывают перед редакциями глянца неограниченные возможности для общения с аудиторией и создания контента в режиме онлайн. Однако первыми преимущества в социальных медиа обнаружили крупные рекламодатели. Новые инструменты позволяют им создавать рекламу разнообразных форматов, привлекая более качественную аудиторию. Например, компания McDonald's в Тайване выпустила совместно с Facebook серию рекламных роликов в честь Дня матери. За две недели три видеоролика получили охват в 13 млн. человек и более 7 млн. просмотров. Согласно прогнозам PwC, к 2020 году среднегодовые темпы роста видеорекламы в интернете составят 19,2%, что сделает данное направление самым быстрорастущим сегментом российской медиаиндустрии. Причем, росту будут способствовать участники рынка интернет-рекламы, а не СМИ, производящие контент.

Учитывая рост мобильного трафика и интереса рекламодателей, наличие видео-контента на сайте становится все более необходимым. Согласно Zenith Media, доля видео-рекламы в сети в среднем растет на 18% каждый год и к 2019 г. достигнет $35 миллиардов. В то же время, реклама в социальных сетях во всем мире планирует вырасти на 72% в течение следующих двух лет.

Издатели видят особый потенциал в привлечении к работе Youtube- и Instagram-блогеров наравне со звездами эстрады и кино. Аудитория блогеров - это поколение миллениалов - людей, которые родились в конце 1980-90-х в период глобализации и доступности цифровых технологий. Кроме того, количество подписчиков блогеров растет быстрее, чем аудитория издания - прогресс можно наблюдать ежемесячно, в то время как аудитория печатного журнала Glamour не менялась в течение последних двух лет. Однако онлайн-аудитория бренда увеличилась значительно, благодаря активной работе отдела сайта в социальных медиа и на сайте.

В 2015-ом г. редакция Glamour впервые вступила в сотрудничество с блогером. Катя Клэп ведет собственный Youtube-канал, на который подписано 5,5 млн. человек, и по договоренности с издательством записала один из роликов прямо в редакции журнала. Аудитория блогера существенно отличается от читателей журнала (в основном девочки-подростки 12-16 лет по сравнению с читателями Glamour - молодые работающие женщины с высшим образованием от 25-35 лет), поэтому, несмотря на то, что формат сюжетов Кати Клэп не соответствует стилю журнала, издатель увидел в этом перспективу выхода на новую молодую и современную аудиторию.

В 2016-ом г. бренд-менеджеры журнала Glamour объединились с корпорацией Microsoft, которая выступила спонсором главного мероприятия бренда - премии «Женщина года 2016». В рамках спонсорского пакета, корпорация провела серию конференций при поддержке журнала Glamour на тему «Женщины в IT-индустрии», где обсуждались актуальные вопросы развития новых технологий в разных сферах и роль женщин в этом процессе. Конференции транслировались онлайн на официальной странице Glamour в Facebook. Несмотря на масштаб мероприятия, в процесс были вовлечены исключительно редакторы сайта и работники digital-отдела. Таким образом, оно не коснулось редакторов печатных версий, что демонстрирует, что руководство не считает нужным вовлекать их в процесс работы над цифровым контентом. Однако вопросы, который поднимались на конференции, могли бы быть актуальными для всех сотрудников и стать частью их вовлечения в процесс работы над цифровым контентом.

Другим инновационным партнером премии стал мессенджер Viber. В рамках спонсорской поддержки редакция сайта открыла паблик-чат Glamour в Viber и дублировал в него контент сайта. За два месяца (октябрь и ноябрь 2017) аудиторию журнала в мессенджере удалось нарастить до 1,5 млн. пользователей.

Однако впечатляющие результаты по аудитории и привлечении партнеров из индустрии информационных технологий пока никак не отразились на редакционной структуре и не повлекли за собой необходимость кадровых расширений для развития онлайн-сегмента.

Отдел Digital

Цифровой отдел Condй Nast включает в себя несколько подразделений, объединенных в единый департамент - отдел разработчиков и тестировщиков, контент-менеджеры, дизайнеры и фоторедакторы. Ими руководит директор по развитию новых медиа. Сотрудники отдела Digital занимаются поддержкой сайтов всех брендов. Разделения на отдельные издания нет: программисты, разработчики, контент-менеджеры и дизайнеры - все работают одновременно на все бренды. Арт-директор digital-отдела занимается разработкой имиджей и дизайна всех сайтов издательского дома. В этом автор видит главный недостаток цифрового сегмента издательства, который тормозит его развитие. Все бренды издательского дома обладают собственной идентичностью и требуют индивидуального подхода, однако если каждый сотрудник цифрового отдела будет работать над всеми изданиями, эта идентичность начнет рассеиваться.

Другой, более важной проблемой, по мнению автора, является ограниченность по времени. Если на сайте какого-то издания возникает проблема, то требуется больше времени ее решить, потому что задача встает в очередь у разработчиков, которые в этот момент могут работать над задачами других брендов.

Так как в команде редакторов сайта нет собственных фоторедакторов, любые задачи по поиску, редактированию и цветокоррекции фотографий выполняются фоторедакторами digital-отдела, которые работают на все издания. Это тоже в свою очередь тормозит процесс наполнения сайта, так как редактор должен ждать, пока фоторедактор выполнит его задачу.

Вышеописанные обстоятельства вновь подтверждают выводы, сделанные автором в курсовой работе. Взаимодействие между отделами нарушается не только вследствие стремления каждого решить собственные задачи, но и нехваткой человеческих ресурсов и отсутствия четкого разделения по задачам. Однако, если в курсовой работе, автор рассматривал взаимодействие между коммерческими структурами издательского дома, то на основе исследований, проведенных в рамках данной выпускной квалификационной работы, можно заключить, что взаимодействие не является эффективным и среди сотрудников производственных отделов вследствие вышеназванных причин.

Если рассматривать взаимодействие между печатной редакцией и цифровым сегментом, то они никак не пересекаются в работе, несмотря на заявления руководства от 2012 г. об объединении журнального и цифровых подразделений. В результате последнего Business Review по бренду Glamour, который состоялся в январе 2017 г., отдел сайта и отдел видео выступили с инициативой об объединении усилий по созданию контента, в частности руководитель видео-департамента привел несколько примеров успешного сотрудничества модных редакторов журнала с видео-редакторами из других стран и предложил работать совместно по такой же схеме: редакция журнала предлагает идеи и ресурсы для их воплощения, видео отдел осуществляет техническое оснащение и весь процесс производства вплоть до выпуска готового видео. Шеф-редактор сайта Glamour.ru презентовала новый механизм загрузки контента на сайт, который гораздо упрощает работу редактора и призвала редакторов печатного журнала активно пробовать свои силы на обновленной площадке сайта. Однако со стороны журнальной редакции ответной реакции не последовало. Отказ возникает вследствие неумения работать с цифровыми форматами (создание видеоролика относится к их числу), а также ограничение по времени и отсутствие денежной мотивации, так как журнальные редакторы видят в этом расширение обязанностей без дополнительной прибавки к зарплате.

Наблюдается проблема: редакторы печатного журнала отказываются присоединиться к инициативе цифровых отделов, несмотря на то, что те предлагают реальные решения по объединению усилий.

На этой встрече были упомянуты проблемы взаимодействия между отделами и описаны реальные потери, которые из-за этого происходят. Пример иностранных коллег доказывает, что работая вместе с редакцией, цифровые департаменты могут достичь более высоких результатов в плане качества контента, его актуальности среди аудитории и показателей просмотра.

В связи с этими обстоятельствами автор считает необходимым провести интеграцию печатных редакторов и редакторов сайтов внутри редакций, а также ознакомить редакцию печатных журналов с работой онлайн-подразделений.

3.2 Структура редакции журнала Glamour и функции редакторов

Данный раздел основан на наблюдениях автора за редакцией журнала Glamour в период с мая 2016 по февраль 2017 г. Прежде чем приступить к интеграции двух редакций - печатной и онлайн, необходимо обосновать ее необходимость и проиллюстрировать, что изменения возможны и не нарушат привычный ход работы редакции. Для этого автор внимательно изучил текущие задачи редакторов обоих подразделений.

Как работает редакция сайта Glamour.ru? На момент исследования на сайте Glamour работали четыре редактора на постоянной основе, а также редактор новостей и SMM-менеджер на аутсорсе.

Каждый редактор имеет свою зону ответственности, но на деле это разделение имеет условный характер. Темп работы на сайте и скорость подготовки материалов для него значительно выше, чем в печатном издании. Специфика онлайн-площадок предполагает оперативное реагирование на события, высокую производительность и скорость написания, оформления и верстки материалов, поэтому каждый редактор не только взаимозаменяем, но и мультизадачен: отчасти они выполняют функции дизайнеров, верстальщиков и фоторедакторов одновременно.

Кроме того, в связи с довольно широким спектром тем, освещаемых на сайте, каждый редактор выступает специалистом сразу в нескольких областях и обязан перепроверять любую спорную информацию с экспертами, особенно, если она касается здоровья, питания, занятий спортом и уходом за кожей и волосами. Из функций, которые присущи всем редакторам, можно выделить следующие: вычитка новостей, верстка журнальных материалов на сайт, подготовка визуального контента (включает подбор иллюстраций, создание анонсных картинок и т.д.), редактирование текстов, написание собственных материалов, наполнение Facebook и Viber, коммуникация с рекламным отделом и внешними партнерами. За день каждый редактор может выпустить до 5 материалов, как маленьких новостей объемом до 300 слов, так и лонгридов объемом свыше 2000 знаков.

Старшие редакторы сайта больше отвечают за работу с клиентами, редактор и младший редактор - за написание материалов и наполнение сайта.

Шеф-редактор занимается привлечением клиентов, разработкой стратегии развития сайта, составляет отчеты для руководства, отслеживает тенденции, контролирует проведение специальных проектов и практически не занимается наполнением сайта.

Интернет-отдел журнала отвечает за весь цифровой сегмент бренда, за исключением iPad-версии. Под их ведомством оказываются все площадки в социальных сетях (пять штук), видео-контент, который производит отдел видео в издательстве, и сам сайт. В совокупности, такая диверсификация составляет большой объем работ и значительно увеличивает зону ответственности редакторов сайта. Они являются прямыми подрядчиками между брендом и его онлайн-аудиторией, а также читателями печатной версии, которые часто используют социальные площадки Glamour для связи с редакцией. Как уже говорилось ранее, социальные сети способствуют формированию положительного восприятия бренда у аудитории и существенно влияют на ее лояльность к нему. Поэтому редакция сайта непосредственно несет ответственность за имидж журнала Glamour в сети.

Чтобы обусловить необходимость привлечения редакторов печатной версии к работе над цифровыми медиа, требуется осветить текущие функции, которые выполняет каждый редактор.

Редакция журнала состоит из десяти редакторов, двух дизайнеров, фоторедактора, арт-директора, ответственного, выпускающего, главного редакторов и заместителя последнего.

Каждые две недели в редакции проходит редколлегия по новому номеру, которую возглавляет главный редактор и на которой присутствуют редакторы и менеджеры рекламного отдела. Каждый редактор привязан к определенному отделу (культуры, красоты, моды и стиля жизни) и имеет свой набор полос, которые он готовит ежемесячно. К редколлегии редакторы готовят свои идеи и темы, которые будет актуально разместить в готовящемся номере.

Оценивать объемы работы каждого редактора нелегко, потому что количество редакторских полос варьируется от номера к номеру, кроме того, напрямую зависит от количества рекламных полос (которых должно быть не более 45% от всего объема издания, согласно статье 16 федерального закона о рекламе РФ. Количество знаков или материалов для каждого сотрудника нигде не регламентировано, но каждый имеется формально фиксированный объем работ из номер в номер.

Объемы также зависят от специфики материала - съемка, интервью, перевод, каталог вещей. Разные форматы отнимают разное количество времени и усилий редактора. В среднем каждый отвечает за 4-5 полос в журнале, но на них может быть затрачено разное время.

Отдел красоты и модный отдел имеют свою специфику работы. Внутри модного отдела работают старший редактор моды, стилист (старший редактор моды) и координатор (младший редактор моды). Несмотря на то, что они имеют должности редакторов, ни один из них не участвует в написании статей. Старший редактор отвечает за клиентов и их поддержку в номере, поэтому тесно связан с рекламным отделом, регулярно ходит на встречи с рекламодателями и указывает, какие бренды необходимо поддерживать и в каком количестве. Старший редактор проводит модные съемки и отвечает за их стилизацию. Вся одежды и аксессуары для съемок подбираются совместно со старшим редактором. В кадре нет ни одной случайной вещи - каждая из них была обговорена и утверждена со старшим редактором и рекламным отделом. Младший редактор чаще всего выступает как координатор съемок: проводит кастинг моделей, помогает отобрать вещи и подготовить все необходимое для съемки. Важной задачей каждого редактора отдела моды является подписание так называемых «кредитов». Каждая вещь в журнале публикуется с целью поддержки рекламодателя, поэтому редакторы обязаны правильно подписать бренд, название вещи и указать ее цену. Кроме того, кредиты включают подписание участников съемочного процесса - это визажисты, парикмахеры, стилисты, продюсер, фотограф, ассистенты и возможные партнеры.

В команде модного отдела также есть пишущий редактор, который отвечает за все модные истории в журнале. Это могут быть интервью, заказные промо-статьи или небольшие описательные тексты.

Модный отдел неразрывно связан с продюсером, которая полностью контролирует съемочный процесс, начиная с формирования команды и заканчивая подготовкой финансовых отчетов для бухгалтерии.

Отдел красоты также проводит собственные бьюти-съемки макияжа или причесок. Директор отдела красоты имеет схожие функции со старшим редактором моды, то есть практически не участвует в написании статей, а занимается координированием рекламных публикаций, поддержкой тех или иных брендов и дает рекомендации младшим редакторам по подбору материалов. Директор отдела красоты чаще всего бывает в пресс-турах и на деловых встречах, тесно работает с рекламным отделом и участвует в составлении плана поддержек и стратегии по работе с рекламодателями. Младший и старший редакторы отвечают за все письменные материалы бьюти-сектора. У каждого есть определенное разделение зон ответственности, например, старший проводит съемки и пишет о парфюмерии, а младший - об уходе за кожей и волосах. Наконец, редакционный менеджер по работе с клиентами отвечает за рекламные промо-полосы, которые выпускаются в формате нативной рекламы. По сути, он выступает как менеджер проектов и отвечает за разработку рекламного проекта на всех этапах: с момента идеи, сбора макета, написания статьи, согласования и утверждения проекта и сдачи в печать.

Кроме того, среди важных задач редакторов моды и красоты - встреча с рекламодателями, коммуникация с ними, координирование рекламных поддержек, участие в пресс-турах.

Пример редакторов моды и красоты показа наглядно показывает, что задачи редакторов давно не сводятся к собственно написанию статей. Наоборот, написание статей - это производная всех остальных задач в совокупности.

У редактора стиля жизни - самый широкий спектр освещаемых тем. Он включает спорт, здоровье, психологию, карьеру, секс, еду и гороскоп. Редактор стиля жизни часто выезжает на интервью с экспертами, консультируется со специалистами по вопросам здоровья, а также занимается синдицированием (адаптацией) материалов из иностранных журналов в российское издание. В некоторых случаях редактор проводит съемки, например, для рубрики фитнес.

Редактор культуры также часто организует интервью, однако в его ведении находятся звезды кино, телевидения, музыкальной индустрии и т.д. Кроме того, редактор ежемесячно формирует подборку интересных событий в столице, календарь кинопремьер месяца и книжные рекомендации. Редактор культуры регулярно взаимодействует с кинопрокатчиками, музеями, театрами и концертными площадками, которые информируют редакцию о предстоящих событиях и возможности сделать интервью с той или иной известной персоной.

Если рассматривать сроки предоставления материалов, то каждый редактор обязан подготовить свои материалы к сдаче в течение четырех недель. Дополнительно считается техническая неделя, которая отводится на допечатную подготовку. Соответственно у редактора есть четыре недели чтобы подготовить от 4 до 5 полос (в среднем), то есть по одной полосе на каждую неделю.

Если сравнивать с онлайн-редакцией, то редактор сайта выпускает до 5 материалов и совмещает это с коммуникацией с клиентами, ведением социальных сетей бренда и регулярным обновлением новостных источников в поисках актуальных материалов. Требования к онлайн-редакции включают высокую скорость написания новостных материалов наравне с оперативным реагированием не только на срочные новости и мировые тренды, но и задачи, поступающие от руководства.

Итак, в сравнении с печатной редакцией спектр ответственности интернет-отдела оказывается довольно широким, так как у редакторов отсутствует строгое разделение границ ответственности и каждый оказывается специалистом сразу в нескольких областях. Кроме того, редакция сайта вынуждена работать в условиях сжатых сроков, так как сайт требуется ежедневного наполнения не только короткими новостями, но и объемными материалами, которые могут надолго удержать аудиторию.

В 2016 г. цифровые площадки бренда продемонстрировали рост популярности у аудитории, однако их монетизация все еще стоит под вопросом. По словам директора отдела рекламы прибыль сайта в 2016 г. составила всего 16% по сравнению с 84%, которые принес журнал. Она объясняет, что низкая доходность заключается с одной стороны в том, что рекламодатель рассматривает журнал как более авторитетную площадку по сравнению с сайтом, а с другой - рекламные менеджеры еще не знакомы в полной мере с рекламными форматами сайта и не всегда могут предложить эту опцию клиенту.

Таким образом, несмотря на широкую онлайн-аудиторию и актуальность работы с цифровыми медиа, они не приносят достаточно доходов, которые можно было бы вложить в их усиление и развитие. Подготовка журнала ежемесячно требует огромных ресурсов, которыми он себя обеспечивает благодаря размещению рекламы. Доходы сайта пока не сравнимы с доходами журнала, однако развитие онлайн-издания остается частью стратегии бренда на 2017 год. В такой ситуации оптимальным способом решения проблемы шеф-редактор сайта видит в привлечении редакторов печатного журнала к работе на сайте.