Стили руководства

Женщина эмоциональна. Но это не мешает ей находить более гибкие методы взаимодействия с руководителем мужчиной.

Компромиссы

• Мужчины чаще идут на компромисс, предавая такие

понятия как принципиальность, честь и достоинство. От этого прежде всего страдает моральная сторона руководителя.

Женщины менее предрасположены к компромиссам, зачастую не понимая их вынужденности и тактической необходимости.

Эффективность

Мужской стиль направлен на достижение эффективности в группе, но в сочетании с женским стилем может дать еще более высокие результаты.

• Женщине-руководителю, как правило, трудно обеспечить стабильные результаты. Обычно это связано с необходимостью разрываться на два "фронта": служебный и домашний.

Однако её старательность и настойчивость достойны восхищения.

Будьте внимательны!

Если в руководителе часто "просыпается" женщина, то необходимо особое искусство общения с нею.

Есть три верны способа загубить карьеру мужчины: пристраститься к спиртному, принимать всё близко к сердцу, и самый приятный - влюбиться в заместительницу.

• Таблица 5
• Типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства и меры повышения объективности оценок

Типичные ошибки при оценке	Меры повышения объективности оценки
1. Категоричность суждений о стиле и методах руководства на основе «узкой оценки» (предвзятость оценки). 2. Предвзятое отношение к стилю и методам руководства (предвзятость оценки). 3. Постоянно отрицательная оценка стиля без определения положительных черт (негативность оценки). 4. Завышение оценки, когда не обращается внимание на отрицательные черты и негативные методы руководства (либеральные оценки).	1. Выяснение причин категоричности и стремление взглянуть на стиль и методы более гибко, не односторонне. 2. Формирование собственного мнения на основе самых различных управленческих ситуаций. 3. Постижение причин негативности оценок стиля и методов руководства. 4. Критическая оценка стиля и методов руководства.

• Восприятие руководителя руководителем, как и вообще человека человеком зависит от индивидуальных особенностей и предрасположенности к определенным взаимоотношениям. Среди их разнообразия можно выделить три типичных ситуации:
• 1. совместимость стилей и методов руководства;
• 2. несовместимость стилей и методов;
• 3. стремление найти «точки соприкосновения» путем взаимных уступок.
• Стиль вышестоящего - стиль нижестоящего
• Как и в математике, в науке руководства для объяснения каких-то явлений также применяются упрощения. Если свести все разнообразие индивидуальных стилей к трем разновидностям - авторитарному, демократическому и либеральному, то можно получить соотношения для оценки их совместимости и несовместимости.
• Возьмем для примера некоторые из соотношений. В ситуации «авторитарный - демократический» так и просится оценка "трудно совместимые", вполне возможна совместимость. Дело в том, что недостаточность каких-то качеств у вышестоящего руководителя (и он сам это может осознать) компенсируется их наличием у нижестоящего. Автократа дополняет демократ, а демократа - автократ. У либерала может быть жесткий (авторитарный) заместитель, а влияние автократа на своем участке работы тонко сдерживает либерал. Демократичность одного руководителя особенно не ощущается, поскольку у либерала люди самоуправляют многими процессами. И, наоборот, безучастность либерала к жизни коллектива заменяется заботливостью и участливостью демократа. То есть явление компенсации качеств играет важную роль в совместимости руководителей, их стилей и методов.
• Конечно, каждый вышестоящий руководитель ищет себе подобного по стилю. Но не каждый внешне подобный подобен по существу.
• Поэтому проблематична совместимость и одинаковых по названиям стилей. По ним, кстати, больше всего случается "правильных угадываний".
• Схожесть по названию стилей вовсе не означает их реальной совместимости, поскольку у каждого руководителя свои проявления авторитарности, демократичности и либерализма. Можно встретить авторитарного демократа, демократичного автократа и никудышного по демократизму либерала. Многое определяется теми особенностям, которые свойственны деятельности конкретного руководителя.
• Таким образом, получается, что чем глубже вы проникаете в проблему совместимости и несовместимости, тем труднее дать однозначную оценку. И самым верным ответом будет незаполненная оценками таблица.
• На совместимость или несовместимость стилей влияют проявления их конкретных черт. Мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое влияние они оказывают на подчиненных им женщин-руководителей. Концентрация "выпуклых" недостатков в стиле и методах - одно из существенных препятствий для совместимости. Женщина в данном случае рассуждает справедливо: зачем мне становиться невольным продолжателем стиля, который осуждается людьми?
• В то же время внешние проявления какого-то "мужского стиля" расцениваются другими как нормальные. Но конкретную женщину могут не устраивать манеры общения с ней как с подчиненной вышестоящего руководителя. Женщины, например, не особенно доверяют руководителям-мужчинам "галантерейного обхождения", то есть внешне любезным, галантным в общении, но использующим "из- под прилавка" недостойные, унизительные приемы.
• При этом существует возможность выделить те элементы стиля которые вызывают у нижестоящих руководителей устойчивое неприятие, или наоборот.
• Черты стиля и методы вышестоящего руководителя, имеющие позитивную и негативную оценку у нижестоящих руководителей Журнал «Управление персоналом» №3, 1998 год, с. 8

Предпочитаемые	Отрицаемые
- Умение владеть обстановкой, ситуацией; - Делегирование полномочий в необходимых случаях; - Способность прийти на помощь и поддержать в трудную минуту; - Единство слова и дела; - Создание благоприятных условий для нормальной работы нижестоящих организаций.	- Авторитарно-нажимные методы руководства; - Постоянное недоверие. Подмена нижестоящих руководителей и вмешательство в их деятельность; - Скупость на похвалу, постоянные «накачки» и «разносы» - Негативное отношение к работе; - Навязывание своего режима работы.

• Обычно руководителей, обладающих стилем, описанным во втором столбце таблицы 6, называют «неудобными». Однако опыт показывает, что «укрощать» таких руководителей нецелесообразно. Гораздо легче понять их мотивы и по мере возможностей предоставить им поле деятельности для удовлетворения их потребностей.
• Заключение
• За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.
• Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
• Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
• Кроме того, выделение различных стилей руководства, поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются ответить учёные и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришёл ситуационный подход.
• В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.
• Достаточно широкий пласт проблем и неизученных в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трёх подходов. Видимо в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ. Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей все достоинства предыдущих моделей.
• Список литературы
• 1. Белков И.Г. «Личность руководителя и стили руководства». - М.: МИПК, 1992
• 2. Бреддик У. «Менеджмент в организации». - М.: Инфра-М, 1997
• 3. Виханский, Наумов «Менеджмент». - М.: МГУ, 1997
• 4. Кричевский «Если вы - руководитель». - М.: Инфра-М, 1997
• 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: М.: Дело, 1998
• 6. Омаров А. «Руководитель, размышление о стиле управления». - М. Политиздат, 1987
• 7. «Управление персоналом», 1998, №3
• 8. Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А. Рахманина, - М.: Международные отношения, 1998