Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

Формализованной моделью для уяснения степени соответствия бизнес - стратегии изменениям внешней среды (выявление так называемого первого стратегического разрыва) может служить матрица анализа воздействия консалтинговой фирмы "Еврокип", по столбцам которой располагаются факторы внешних перемен, по строкам - элементы стратегии, а в ячейках оценивается их взаимное влияние. Такая модель использовалась при консультировании по кризисному управлению в компании "Rochers".

Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций. Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.

По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка. По этой причине бизнес - стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение.

Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то, что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса. Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара.

Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10 раз.

Товар продвигался, минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов. Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

В рамках новой бизнес - стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину. Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам.

Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и бизнес - стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение бизнес - стратегий предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы ESOP.

В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами бизнес - стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem, выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на бизнес - стратегию и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком. К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала. С началом внедрения новой бизнес - стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - между новой бизнес - стратегией и прежним потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана. Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой бизнес - стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой бизнес - стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот. При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой бизнес - стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться. В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой бизнес - стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

2.2 Анализ возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес - стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки бизнес - стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, бизнес - стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия -- настоящее.

Разработка, внедрение и реализация бизнес - стратегии -- приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают бизнес - стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Бизнес - стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании -- НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия -- вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет бизнес - стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

К примеру, многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение собственной бизнес - стратегии следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

В условиях продолжающегося кризиса многие компании задумываются над тем, каким образом необходимо изменить корпоративную бизнес -стратегию не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду. То есть необходимо выработать стратегию управления кризисом, а не констатировать кризис управления.

По данным политико-экономического дайджеста "Горизонты", для экономики России показательны следующие статистические данные [27]:

- до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;

- около 80% не имеют бизнес - стратегии развития в период кризиса.

Для разработки бизнес - стратегии, в первую очередь, необходимо выработать свое отношение к кризису. История знает немало примеров, когда компании именно в период кризиса сколачивали свой основной капитал: компания FOREX обогатилась на курсе акций, а компания "Проктер энд Гембл" выпустила на рынок жидкое мыло, которое служило вдвое дольше обычного. Даже Великая депрессия (1929--1933 гг.), длившаяся несколько лет, не смогла выбить почву из-под ног Ральфа Фолка и Дональда Бакстера, двух предприимчивых медиков из Айовы, которые увидели возможность популяризации внутривенного медицинского лечения. Все вышеперечисленные компании вышли и заняли плотную долю на рынке именно в период кризиса.

Для того чтобы выбранная бизнес - стратегия была верной, проведем краткий SWOT -- анализ сегодняшнего кризиса.

Итак, его негативные моменты или угрозы:

- он застал всех внезапно. Стратегия "достижения стабильности", которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказалась иллюзорной;

- компании по всему миру ощущают недостаток подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватно действовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом;

- слом привычек большинства работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многих психологический и моральный шок;

- падают продажи, исчезает большой сегмент рынка покупателей;

- нет денег на стратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты на рекламу, PR, обучение и развитие персонала;

- происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;

- персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.

Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являются предоставленное время и возможность пересмотреть бизнес - стратегию и цели развития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании.

Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, как это сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономически выгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы на общий результат, ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персонала перекрывал рост его эффективности.

На финансовом кризисе выигрывают те работодатели, которые, несмотря ни на что, находят возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив "средних" и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий, а то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Именно в период кризиса целесообразно выходить на новый сегмент целевой аудитории. В период кризиса грамотная финансовая стратегия предприятия дает возможность также приобрести активы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на очень выгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не могли или не хотели делать большие покупки. Истории известно немало случаев, когда именно в период рецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу или улучшали имеющийся ассортимент. К примеру, в 1991 г. все страны, входившие в состав Югославии боролись за независимость и экономический кризис был налицо. В частности, словенские компании в то время потеряли 80% своего рынка. Но именно в тот период некие словенские предприниматели приняли решение создать отечественный кофейный бренд -- Grand Coffee. Тогда на прилавках практически ничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Кроме того, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Это были не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения они каким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироваться на телевидении, таким образом занимая активную маркетинговую позицию. В результате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении, нежели Coca-Cola. В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбыта продукции. В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республик отпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишком ограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них не присутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажу шоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а также построила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Очень скоро Mars стала лидером на российском рынках сладостей и корма для животных. Хорошо сфокусированная компания на брендинге и позиционировании обязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибо всегда необходимо помнить: кризис -- это перераспределение долей рынка от слабых к сильным. Не случайно в японском языке слово "кризис" состоит из двух иероглифов, которые означают "проблема" и "возможности". Таким образом, на основе анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад -- шаг сложный.

Во-вторых, следует выбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос, что хозяин хочет в данной ситуации от бизнеса. И здесь необходимо определить направления дальнейшего развития. Это могут быть минимизация рисков, формирование фундамента под будущий рост, получение максимальной прибыли в сложившихся условиях, определение условий для существования или развития. Кроме того, важным представляется ответ на вопрос, какие возможности создает нынешний экономический хаос и стоит ли удвоить свое присутствие на растущих рынках вместо того, чтобы его свернуть. Определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации. Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на "повторяющиеся" проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны. Таким образом, в бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в "нормальное" время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

2.3 Проблемы использования бизнес - стратегий на предприятии в условиях кризиса

В условиях прогрессирующего мирового финансово-экономического кризиса многие компании идут на сокращение издержек, оптимизацию процессов, снижение цен. Однако, в современных условиях это крайне однобокий взгляд на пути преодоления сложившейся ситуации. Спад и последующая депрессия в экономике - процесс масштабный и заключается не только в том, что люди стали меньше покупать. Происходит переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто перемещаются в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начинает выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе, что всерьез меняет и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных "оптимизаций" и "сокращений" все равно очень рискованно. Потребитель может отказаться от привычных товаров и услуг вообще. И вовсе не потому, что продукция компания оказалась некачественной или дорогой. Компания по ряду причин может оказаться невостребованной в целом. Если в спокойное время, не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления - роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать. При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. "Пира во время чумы" скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он, по прежнему, будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть "наилучшее" - изменится кардинально. Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания, а не для "кидания понтов".

Рисунок 1 - Изменение предпочтений потребителя

Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на бизнес - стратегии компании. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в "группу риска". Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Рисунок 2 - Направления развития продуктов в кризисное время

1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции "выживания" а не "праздности".

2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.

3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта и сделать его необходимым - это, безусловно, заинтересует потребителя.

Во все времена потребитель покупает справедливую цену. Как относительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: "допустимо дорого" и "приемлемо дешево". Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его - "недоступно", все что ниже - "недостойно". В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевой продукции без разбора. Ценовой коридор в данном случае не исчезает, он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора.

Для увеличения же продаж и охвата сегмента можно также постараться использовать полностью т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки, связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности речь идет о создании "экономичных" версий известных премиальных марок. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что, на его взгляд, лучше и под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае необходимо создание торговой марки. Речь не о брендинге и не об упаковке, а о необходимости увеличения воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он "лучше".

В период кризиса нельзя уменьшать ценность рекламы. По окончании периода экономической нестабильности выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции, и необходимость борьбы за потребителя, и без рекламы здесь не обойтись.

Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис лишь небольшое число компаний вкладывают деньги в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Очень важным в кризисное время является отказ от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

Имиджевая реклама практически не используется, она заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной - цены, ассортимента или же преимущества конкретного продукта. Реклама концентрируется в каналах продаж, и это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизации размещения.

Отметим, что в условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя, основная деловая парадигма меняется. Многие компании начинают рассматривать диверсификацию в сторону рынка конечного потребителя как основную составляющую новой бизнес - стратегии. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты.

Одна из наиболее типичных ошибок бизнесменов в период экономического спада -- организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-стратегии. В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода. Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте.

Чтобы преуспеть в условиях кризиса, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами, и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений. Многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.

Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным.

Показательным является пример Indesit Company, которая избежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса управлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.

Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, и компания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы были готовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяц компания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасье закроются все торговые сети.

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов -- попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% российских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.

В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю. Никому не рекомендуется проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате.

Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную тоже не является идеальным решением. Однако, если применяется этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% -- в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% -- ставка, 70% -- бонусы.

В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы.

Фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, -- это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. У крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает. Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное -- умеет ли он работать в условиях экономического спада.

Попробуем ответить на вопрос, в чем состоит типичная ошибка бизнесменов в условиях нынешнего экономического кризиса. Во-первых, многие зациклены на внутренних проблемах компании. Практически все компании лихорадочно занялись сокращением расходов: составляли планы увольнений, пересматривали бюджеты и т. д. За этими хлопотами многие фирмы забыли о покупателях. Это не просто усугубило неизбежный спад продаж, а подорвало основы бизнеса и ускорило гибель многих фирм. Структуры понесли разные потери. Одни выжили, но навсегда утратили лидерские позиции на приоритетных рынках. Другие упустили шанс развить новое направление бизнеса, причем речь идет не только о текущих потерях. Отвернувшись от клиентов именно тогда, когда те переживают трудные времена, компании, по сути, нивелировали результаты собственных докризисных программ лояльности.

В годы экономического роста все называли себя клиентоориентированными, многие даже действовали соответственно: инвестировали в потребителей, которые зачастую принимали это как должное. Теперь ситуация изменилась. Если пойти навстречу клиенту в трудные времена, он наверняка это запомнит.

В условиях экономической стагнации можно добиться уровня потребительской лояльности, который в благополучные годы был практически не достижим. Кроме того, во время кризиса новых возможностей не меньше, чем проблем. Но для тех, кто замыкается на внутренних делах компании и не следит за происходящим на рынках, существуют только проблемы, возможностей они просто не видят. У потенциальных покупателей теперь меньше денег, но их потребности не исчезли. Они все еще готовы покупать, но, возможно, и не так часто. Потребители не просто переключаются на более дешевые товары и услуги, а пересматривают свое отношение к покупкам, меняют образ жизни. Необходимо понять, что с ними происходит, только так можно остаться в бизнесе и преуспеть.

В годы экономического роста компании разрослись, и управленцы, принимающие принципиальные для бизнеса решения, перестали общаться с конечными потребителями. Менеджеры оперировали статистическими данными и многие из них считали, что если они давно работают в отрасли, рынок у них как на ладони. И это было заблуждением, их "знания о рынке" в действительности оказались картиной вчерашнего дня. Для того, чтобы держать руку на пульсе, вовсе не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования. Более того, если приходится покупать данные извне -- значит, вы уже опоздали, не уследили за изменением рыночной конъюнктуры. "Свежие сведения" нужно собирать самостоятельно.

На сегодняшний день чрезвычайно важно знать размер и структуру потребительской корзины, замечать реакцию потенциальных покупателей на изменение цены, учитывать частоту посещения магазинов. Менеджеры сетей супермаркетов вынуждены все это отслеживать, они работают с небольшой наценкой, но при этом делают крупные закупки, так что у них нет права на ошибку. Ретейлеры знают, что во время экономической стагнации частота посещений торговых точек изменилась. Люди, прежде заходившие в магазин каждые выходные, а то и по несколько раз в неделю, теперь приезжают раз в месяц. При этом размер потребительской корзины может остаться прежним -- вместо нескольких небольших чеков будет один большой. Покупатели стараются реже появляться в торговых залах, теперь их карманы быстро пустеют, а приходить в большой магазин с маленькой суммой неприятно. Для поставщика это важно, потому что при резком снижении частоты посещения падает эффективность в точках продаж.

Еще одно важное изменение: теперь в магазины все чаще ходят семьями, а не поодиночке, как было в годы экономического роста, поэтому решение о покупке, как правило, принимают коллективно. Прежде это касалось только крупных приобретений, теперь -- почти всех потребительских трат.

Отметим, что в современных условиях качественно спрогнозировать спрос -- значит, понять покупателя, узнать, чем он живет, на что надеется, чего боится. Одна из самых серьезных системных ошибок бизнесменов заключается в том, что, говоря "рынок", они подразумевают товары и услуги, а не клиентов. Разумно поступили владельцы Procter & Gamble, коренным образом перестроившие бизнес-модель, для того чтобы быть поближе к конечным потребителям. Они разделили многомиллионную целевую аудиторию на маленькие группы, объединенные общими потребностями и интересами. Чем меньше в сегменте потребителей, тем легче их изучать, тем проще с ними контактировать. Благо современные технологии открывают широчайший спектр возможностей для ведения диалога.

Самые дальновидные из бизнесменов давно и очень активно используют социальные сети и интернет-ресурсы, такие, как YouТube в исследовательских и рекламных целях. Тем не менее, даже с помощью интернета сложно непрерывно общаться с многомиллионной потребительской аудиторией.

3. Практика применения различных бизнес-стратегий для антикризисного развития компании

3.1 Краткая характеристика Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов

Решение о строительстве Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (далее - Комплекс НП и НХЗ), включающего 3 производственные группы, принято Советом безопасности Республики Татарстан и Советом директоров ОАО "Татнефть".

В первую группу включен новый НПЗ мощностью по переработке нефти 7 млн. тонн в год, во вторую группу - завод глубокой переработки нефти в составе установки гидрокрекинга и комплекса переработки тяжелых остатков мощностью 3,5 млн. тонн мазута в год, в третью - нефтехимический завод мощностью 900 тыс. тонн в год, в составе производств по дальнейшей переработке ароматических углеводородов, терефталевой кислоты, ЛАБ, ПЭТФ, полипропилена и других веществ, которые будут определенны на основе исследования рынка нефтехимических продуктов.

Разработка раздела "Оценка воздействия на окружающую среду" выполнена в соответствии с требованиями природоохранного законодательства и нормативными требованиями по проектированию новых производств.

Раздел ОВОС разработан на основании договора ОАО "ВНИПИнефть" и ЗАО "Нижнекамский НПЗ" №2265-1488 от14.07.2005г. на разработку раздела "Оценка воздействия на окружающую среду" в составе Обоснования инвестиций строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.

Площадка Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположена на территории Нижнекамского промышленного узла с южной стороны от первой промышленной зоны ОАО "Нижнекамскнефтехим".

Целью строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов является необходимость обеспечения потребности промышленности республики Татарстан в топливно-энергетических ресурсах и нефтехимических продуктах на основе имеющегося в республике углеводородного сырья.

Для организации производства моторных топлив и нефтехимических продуктов в Нижнекамском районе имеются необходимая сырьевая база, трудовые ресурсы, развитая инфраструктура. Размещение Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамском промышленном узле позволит значительно сократить объемы транспортировки сырья и материалов, энергии из других районов, а также позволит повысить степени использования углеводородного сырья.

Товарная продукция, которая будет выпускаться на Комплексе нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, оценивается в 3,3 млрд. долларов.

Генеральным проектировщиком Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов определен ОАО "ВНИПИнефть", генподрядчиком - ОАО УК "Камаглавстрой". В качестве консультанта по управлению проектом привлечена компания "Foster Wheeler".

Строительство Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов окажет позитивное воздействие на социально-экономическую ситуацию в регионе, способствуя созданию новых рабочих мест для населения, занятого преимущественно в отрасли нефтехимического производства, и сокращению избытка рабочей силы.

Внедрение крупнотоннажных производств с использованием современных технологий позволит значительно снизить удельные капитальные вложения и себестоимость производимой продукции.

В процессе проектирования Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусмотрены природоохранные мероприятия, позволяющие ограничить воздействие эксплуатируемого Комплекса на окружающую природную среду. Кроме того, описаны природные условия и социально-экономическая ситуация района размещения Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, приведена краткая характеристика технологических объектов, характеристика источников и описание возможных воздействий на окружающую природную среду при строительстве, эксплуатации и возможных авариях.

В процессе работы над планом строительства Комплекса НП и НХЗ были предложены мероприятия по снижению негативного воздействия на компоненты окружающей природной среды, разработана программа организации производственного контроля и экологического мониторинга в районе размещения комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, выполнена эколого-экономическая оценка величины предотвращенного экологического ущерба.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов располагается в промышленном узле г. Нижнекамска и примыкает к первой промплощадке ОАО "Нижнекамскнефтехим" с южной стороны.

ОАО "Нижнекамскнефтехим" располагается на двух промышленная площадках. На первой промплощадке ОАО "Нижнекамскнефтехим" размещены комплекс заводов синтетический каучуков, на второй промплощадке - комплекс заводов нефтехимических производств. Между этими промышленная площадками расположена Нижнекамская ТЭЦ-1.

За пределами огражденной территории основных производств к западу от первой промышленной площадки ОАО "Нижнекамскекфтехим" размещены объекты товарно-сырьевой базы (склады, сливо-наливные эстакады) и факельного хозяйства. К востоку от ограждения Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов размещены объекты ОАО "Нижнекамскнефтехим": склад пропилена, очистные сооружения, станция хранения и перекачки этилена, полигон захоронения промотходов, Нижнекамская ТЭЦ-2, железнодорожная станция Биклянь, к северо-востоку-производства АО "Нижнекамскшина" и Нижнекамского завода техуглерода. В западном направлении от Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов на расстоянии 3-4 км расположены объекты стройиндустрии и агропрома. С трех сторон: с востока, юга и запада к объектам Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов и ОАО "Нижнекамскнефтехим" примыкают земли Биглянского лесничества. С севера - земли совхоза "Нижнекамский". Автомагистраль Бугульма-Набережные Челны проходит по северной стороне промплощадок ОАО "Нижнекамскнефтехим". Жилые массивы г. Нижнекамска находятся на северо-западе, на расстоянии более 5 км от ограждения территории Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Этот пятикилометровый разрыв между промышленными площадками предприятий промышленного узла и восточной окраиной жилых районов города представляет собой санитарно-защитную зону. Республиканской СЭС письмом №122 от 19.11.03 установлен размер СЗЗ для промышленного узла, равный 5 км. На наиболее близком расстоянии к промышленной площадке Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположены жилые поселки:

с западной стороны - д. Алань,

с юго-западной стороны - п. Клятле,

с южной стороны - п. Иштеряково и д. Мартыш,

с юго-восточной стороны - п. Авлаш.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предназначен для расширения переработки нефти с целью обеспечения потребности в моторных топливах и нефтехимической продукции. Глубина переработки нефти составляет не менее 80%. В процессе производства основной продукции на Комплексе нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов образуются побочные продукты, которые являются отходами производства. Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов размещается на площадке, примыкающей с южной стороны к первой промышленной зоне ОАО "Нижнекамскнефтехим", ранее предназначенной для строительства комплекса глубокой переработки. Площадка свободна от застройки. Руководством ЗАО "Нижнекамский НПЗ" планируется осуществить строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов с 2006 по 2010 гг. в 3 очереди:

1 очередь - Нефтеперерабатывающий завод- 2006-2009гг.,

2 очередь - Комплекс глубокой переработки нефти - 2006-2009гг.,

3 очередь - Нефтехимический комплекс - 2006-2010гг.

Строительством Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусматривается:

подготовка площадки под строительство;

выполнение планировочных работ с завозом и подсыпкой недостающего грунта, строительство железнодорожного полотна на площадке и до станции Биклянь;

строительство автомобильных дорог с выходом на существующие дороги, строительство заглубленных сооружений системы канализации и дренажа, строительства фундаментов, монтаж каркасно-панельных зданий, монтаж ограждающих конструкций, строительство водяного пруда, монтаж оборудования;

строительство и монтаж оборудования технологических установок, объектов ОЗХ (очистных сооружений, сливо-наливных эстакад, резервуарных парков, факельного хозяйства и др.), объектов подсобного и обслуживающего назначения, объектов энергетического хозяйства, транспортного хозяйства и связи, инженерных сетей и сооружений водоснабжения и канализации.

Строительство объектов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов и инфраструктуры предполагается с использованием современных индустриальных технологий с максимальным использованием строительных механизмов и транспортных средств поточным методом, который является сочетанием последовательного и параллельного методов, с разбивкой на технологические узлы. Технологические здания комплектной поставки из отечественных конструкций, что обеспечивает максимальный перенос работ со строительной площадки в сферу промышленного производства и сокращает сроки строительства. Поставка оборудования будет осуществлена крупными поставочными блоками полной заводской готовности, как по железной дороге, так и автотранспортом. База оборудования, складские помещения, площадки размещения металлоконструкций и материалов, вопросы транспортировки крупногабаритного оборудования, подготовка и сдача в монтаж оборудования и другие вопросы организации строительства предусмотрены при разработке ППР (плана производства работ), где также будут уточнены объемы работ, потребность в строительных машинах и механизмах, средствах автотранспорта. В Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, входят:

Нефтеперерабатывающий завод, обеспечивающий производство легких нефтепродуктов из сырой нефти, а так же установка риформинга и ароматический Комплекс для производства бензина и ароматических углеводородов;

Завод по глубокой переработке нефти, в составе: установки гидрокрекинга и каталитического крекинга для производства бензина и пропилена, он так же включает в себя установку коксования и парогазовую установку с внутрицикловой газификацией для производства добавочных объемов дистиллятов и электроэнергии с возможностью производства водорода и пара;

Нефтехимический завод в составе: установки производства линейных алкилбен-золов (ЛАБ), чистой терефталевой кислоты (ТФК) и полиэтилентерефталата (ПЭТФ), а также установки производства полипропилена.

Кроме того, входящий в Комплекс Завод глубокой переработки нефти позволит переработать 66% гудрона в дистилляты. После дальнейшей переработки эти дистилляты вовлекаются в бензин и дизельное топливо. Парогазовая установка с внутрицикловой газификацией позволяет избавиться от всего остального гудрона, в результате обеспечивается выработка электроэнергии, пара и водорода в нужных пропорциях. Установка гидрокрекинга и ККФ позволяет производить высококачественные нефтепродукты, такие как:

бензин;

керосин;

дизельное топливо;

пропилен из вакуумного газойля и дистиллятов коксования.

Топочный мазут на продажу не производится, все потоки имеют коммерческую ценность. На нефтехимическом заводе производится ряд весьма ценных продуктов - ЛАБ, ТФК, ПЭТФ, полипропилен.

Строительство Комплекса осуществляется в три этапа:

1 этап - Нефтеперерабатывающий завод с производством ароматики и строительством установки гидрокрекинга для уменьшения объемов производства топочного мазута. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию - июль 2009г.

2 этап - Завод по глубокой переработке нефти. После завершения второго этапа строительства Комплекс станет практически автономным, т.к. сможет перерабатывать тяжелые остатки. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию - декабрь 2009г.