Содержание

Введение

1. Теоретические предпосылки использования бизнес-стратегии в качестве инструмента антикризисного развития компании

1.1 Инструменты антикризисного развития компании

1.2 Классификация, характеристика и разработка бизнес - стратегий компании

1.3 Анализ возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании

1.4 Проблемы использования бизнес - стратегий на предприятии в условиях кризиса

2. Использование бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании

2.1 Краткая характеристика Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании

2.3 Обоснование необходимости и возможности разработки и применения бизнес-стратегии

3. Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)

3.1 Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании

3.2 Применение бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)

Заключение

Введение

В современных условиях хозяйствования первостепенным становится важность экономической устойчивости субъектов хозяйствования и их конкурентоспособность.

Опыт функционирования предприятий, сумевших занять лидирующее положение в отрасли, свидетельствует, что развитие кризисной ситуации, возникающей на макроуровне, может повлечь за собой не только угрозы, но и являться стимулирующим рычагом для начала осуществления процессов увеличения эффективности хозяйствования. Однако и сохранение завоеванного лидерства или прочных рыночных позиций может оказаться в перспективе недостаточным: ни одно предприятие не может быть застраховано от спонтанного возникновения критических для него событий, к наступлению которых управление должно уметь адекватно подготовиться. В этой ситуации особую важность приобретает развитие антикризисного инструментария управления, как со стороны государственных органов, так и на уровне предприятия.

Таким образом, исследования, направленные на упреждение кризисных ситуаций и разработку своевременных мер антикризисного управления, являются крайне актуальными. Важную роль в подобных исследованиях отводят формированию и использованию бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании.

Значение бизнес - стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки бизнес - стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Бизнес - стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой бизнес - стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью дипломной работы является анализ возможности использования бизнес-стратегии в качестве инструмента антикризисного развития компании. В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические предпосылки использования бизнес-стратегии в качестве инструмента антикризисного развития компании;

- провести анализ возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании;

- выявить особенности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании;

- представить краткую характеристику анализируемой компании и провести анализ технико-экономических показателей;

- рассмотреть возможность использования SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании;

- обосновать необходимость применения бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»).

В качестве объекта исследования выступает деятельность Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО ТАНЕКО. Предметом работы является бизнес - стратегия анализируемого предприятия, реализуемая в качестве инструмента антикризисного развития компании.

Постановка вопросов относительно необходимости развития эффективных методологических подходов в антикризисном управлении содержится в работах отечественных ученых А.П. Градова, А.Г. Грязновой, Э.М. Короткова, В.П. Панагушина, Э.А. Уткина, А.Ю. Юданова и др.

Основы антикризисного менеджмента, реализуемого на инновационных принципах, были заложены в работах В.А. Анташова, И.А. Бланка, Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, Э.С. Минаева, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, Б. Сулоева, В.Г. Уваровой, С.Г. Фалько.

Дипломная работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

В первой главе автором рассмотрены теоретические предпосылки использования бизнес-стратегии в качестве инструмента антикризисного развития компании. В частности, охарактеризованы инструменты антикризисного развития компании, представлены классификация и характеристика бизнес - стратегий компании, выявлены возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании, а также обозначены проблемы использования бизнес - стратегий на предприятии в условиях кризиса.

Во второй главе представлено обоснование необходимости использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании. В частности, в данном разделе дана краткая характеристика анализируемой компании, проведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании и представлено обоснование необходимости и возможности разработки и применения бизнес-стратегии.

В третьей, заключительной, главе автором рассмотрена практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»). В данном разделе выявлена необходимость использования SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании, а также сформированы предложения по применению бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»).

Информационной основой исследования послужили нормативно-методические материалы Правительства РФ, статистические данные, публикации в периодической печати, материалы специализированных сайтов в Интернете, первичная фактическая информация, собранная на объекте анализа.

1. Теоретические аспекты исследования бизнес - стратегий

1.1 Инструменты антикризисного развития компании

Антикризисное управление, преодолевающими убыточность компаниями, реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач, т.е. антикризисную стратегию, в рамках которой разрабатываются тактические меры: определяются способы достижения заданных ориентиров, увязываются намеченные цели с предполагаемыми ресурсами для их достижения.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Критерий эффективности такой программы - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Поэтому антикризисные программы должны разрабатываться и применяться с учетом данных анализа изучения рынков, т.е. анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем в антикризисных программах должны предусматриваться меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям и многое другое.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

- попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;

- антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;

- в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

В последние годы в антикризисном управлении делается упор на исследование конкурентоспособности, чему посвящены многие публикации, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий, уже показавших свое преимущество на рынке.

Правильное осознание своего места на рынке, стратегий и тактики конкурентов, позволяет включить в антикризисную стратегию те элементы, которые обеспечат предприятию определенные рыночные преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента, это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия, которая очень часто должны использоваться предприятиями в условиях кризиса. Именно такая политика выбрана Правительством ПФ в условиях современного глобального экономического кризиса.

Можно использовать и такой инструмент антикризисного управления как реструктуризация. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами.

Возможности ее проведения непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий чаще всего используют двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

В системе мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию) осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас туда, где она хочет находиться. Иначе говоря, это средство достижения желаемых результатов.

Выстраивание бизнес - стратегии - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений, менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

На формирование бизнес - стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной бизнес - стратегии. К основным факторам, формирующим бизнес - стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса, этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

Следовательно, бизнес - стратегия - это собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации. Кроме того, это комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

В диверсифицированной компании бизнес - стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

-корпоративную стратегию (стратегия фирмы и сфер её деятельности);

-деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности фирмы);

-функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности), каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

-операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, региональных представителей).

Компании, деятельность которых не диверсифицирована, часто ограничиваются разработкой бизнес-стратегии лишь на двух организационных уровнях, формируя функциональную и операционную стратегию.

В приложении 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки бизнес - стратегии.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

1.2 Классификация, характеристика и разработка бизнес-стратегий компании

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализ среды

2. определение миссии и целей

3. выбор стратегии

4. выполнение стратегии

5. оценка и контроль выполнения

Все многообразие бизнес - стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Приведем характеристики стратегий.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

В настоящее время компании демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, реализуя бизнес-стратегии, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, тогда как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят искать новые возможности поддержания эффективности.

Рассмотрим основные бизнес - стратегии, успешно зарекомендовавшие себя в практике использования крупных компаний.

Анализ “пяти сил Портера” представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году (рис. 1). Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. "Не привлекательной" отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой "не привлекательной" является отрасль, которая приближается к "совершенной конкуренции".

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда". Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил "микросреды", обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем средняя прибыль по отрасли. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Рис. 1 - Модель пяти сил Портера

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру "Анализа пяти сил Портера", при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов, которые можно использовать. Как и все обобщающие методики, анализ который не учитывает исключений и частностей, рассматривается, как упрощенный.

"Анализ пяти сил Портера" включает в себя три силы "горизонтальной" конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы "вертикальной" конкуренции: рыночная власть поставщиков и потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один "анализ пяти сил Портера" для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей, в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. Анализ пяти сил Портера является частью всей стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются "цепочка добавленной стоимости" и "типовые стратегии".

Пять сил Портера включают в себя угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу появления новых игроков, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей и уровень конкурентной борьбы.

Применимость анализа 5 сил по Портеру требует условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определятся структурными преимуществами;

- нестабильность на рынке низка и позволяет участникам планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Другой вид анализа - GAP-анализ, под которым понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различии между идентичностью бренда и его восприятием. Цель GAP-анализа - выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование.

GAP-анализ это сравнение существующей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в бизнесе. На основе собранной информации производится оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние. На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий, в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решении, разработка различных вариантов, макетов и т.д. Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и поставок сырья, материалов в будущем. Наиболее часто применяется вариант GAP-анализа, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

PEST -- анализ является инструментом исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды (рис. 2). Для каждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него. Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, т.к. эти аспекты тесным и сложным образом связаны между собой. Значимое изменение любого из аспектов, как правило, влияет на всю цепочку.

Такие изменения в каждом конкретном случае могут стать угрозой развитию объекта, или, наоборот, новой стратегической возможностью его будущего успешного развития.

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political - политический; Economic - экономический; Social - социальный и Technological - технологический.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для многих предприятий это является важнейшим условием деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Рис. 2 - PEST - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, очень широко используется SWOT-анализ (рис. 3).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

- сильные стороны (Strengths) -- преимущества вашей организации;

- слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

- возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Рис. 3 - SWOT-анализ

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся как развития вашего бизнеса, так и рассмотреть предпосылки для возникновения кризиса.

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:

1. Определяется основное направление развитие предприятия (миссия)

2. Затем взвешиваются силы и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

3. После этого ставятся перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

После проведения SWOT-анализа появляется возможность более четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 4, т.н. «матрицы SWOT-анализа».

Сильные стороны (Strengths)	Рыночные возможности (Opportunities)
Слабые стороны (Weaknesses)	Рыночные угрозы (Threats)

Рис. 4 - Матрица SWOT-анализа

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит организацию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать конкретное предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Необходимо обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Многие компании при формировании бизнес - стратегии используют Матрицу Бостонской консультативной группы (матрица БКГ).

При ее применении для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 5):

Возможности расширения отраслевого рынка

«Звезда»	«Знак вопроса»
«Дойная корова»	«Собака»

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)

Рис. 5 - Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

1.3 Анализ возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес - стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки бизнес - стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, бизнес - стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия -- настоящее.

Разработка, внедрение и реализация бизнес - стратегии -- приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают бизнес - стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Бизнес - стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании -- НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия -- вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет бизнес - стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Для того чтобы выбранная бизнес - стратегия была верной, проведем краткий SWOT -- анализ сегодняшнего кризиса.

Итак, его негативные моменты или угрозы:

- он застал всех внезапно. Стратегия «достижения стабильности», которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказалась иллюзорной;

- компании по всему миру ощущают недостаток подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватно действовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом;

- слом привычек большинства работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многих психологический и моральный шок;

- падают продажи, исчезает большой сегмент рынка покупателей;

- нет денег на стратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты на рекламу, PR, обучение и развитие персонала;

- происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;

- персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.

Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являются предоставленное время и возможность пересмотреть бизнес - стратегию и цели развития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании.

Таким образом, на основе анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса.

Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад -- шаг сложный.