Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.07.2014
Размер файла 2,8 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. "Стратегия и тактика антикризисного финансового управления"
  • 1.1 Понятие антикризисного финансового управления
  • 1.2 Виды стратегий управления. Сочетание стратегии и тактики антикризисного управления
  • 1.3 Виды кризисов, их оценка и пути преодоления
  • Глава 2. "Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ"
  • 2.1 Методика комплексного анализа финансового состояния предприятия на примере ФГУП "УЗМПИ"
  • 2.2 Выбор приоритетного варианта процедуры финансового оздоровления
  • Заключение
  • Практическое задание
  • Список литературы

Введение

Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, длительности функционирования на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и еще большого количества других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются практически все хозяйствующие субъекты. В условиях экономики России, которая имеет такие особенности как нестабильность, а временами и непредсказуемость развития, актуальность изучения вопросов антикризисной управленческой стратегии несет существенную значимость. Таким образом, важность изучения проблем антикризисного управления в настоящее время имеет устойчивую тенденцию к росту, в частности это касается предприятий.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что предприятие в условиях быстро трансформирующейся экономической обстановки и в условиях жесткой конкуренции может потерять свою платежеспособность, что может привести к кризису и, возможно, к банкротству, поэтому, чем раньше будет обнаружена тенденция, ведущая предприятие к кризису, и, соответственно, чем раньше будет разработана антикризисная управленческая стратегия, тем раньше организация поправит платежеспособность и вернется к нормальному режиму работы.

Нынешнее состояние подавляющего большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является "латание дыр" и недопущение банкротства. Такой подход не представляет возможности достичь стабильной работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в нынешних условиях приобретает формирование результативного механизма управления организациями, который основывается на анализе финансово-экономического состояния и учитывает постановку стратегических целей и поиск путей их достижения. Вот почему выбранная тема работы является актуальной.

В связи с этим возникает необходимость проводить систематический финансовый анализ предприятия. Эти мероприятия позволяют не только выяснить, в чем заключается определенное недомогание экономики предприятия-должника, но и вовремя продумать и реализовать меры по выходу предприятия из кризисной ситуации.

Целью работы является изучение стратегии и тактики антикризисного финансового управления, рассмотрение причин возникновения кризисной ситуации.

Задачи контрольной работы:

1) Дать определение и охарактеризовать сущность антикризисного управления;

2) Изучить разработку стратегии антикризисного финансового управления организацией;

3) Рассмотреть виды кризисов и пути их преодоления

4) Раскрыть тактику реализации стратегии антикризисного финансового управления.

Во второй главе курсовой работы будет дана оценка деятельности предприятия с помощью коэффициентного анализа. Выбранное предприятие ФГУП "Уфимский завод металлических и пластмассовых изделий", далее ФГУП "УЗМПИ" по предварительной оценке находится в глубоком кризисе, неплатежеспособно, финансово неустойчиво. Оно является единственным крупнейшим в России специализированным предприятием по разработке и производству изделий для инвалидов и больных с нарушениями функций опорно-двигательного аппарата. Предприятие находится в ведомственном подчинении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Задачей является провести экспресс-анализ финансово-хозяйственной деятельности, вынести предложения по финансовому оздоровлению предприятия.

антикризисное финансовое управление тактика

В расчетной части курсовой работы необходимо осуществить в соответствии с заданием финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования предприятия АО "Интерсвязь".

В курсовой работе использовались программы MS Office Excel, программа Финансовый Анализ 3.1.

В качестве источников литературы использовались Федеральный закон РФ "О несостоятельности (банкротстве) №127-ФЗ от 26.10.2002 г., Гражданский Кодекс РФ, другие нормативно-правовые акты, статьи из экономических журналов, учебно-методическая литература, интернет-ресурсы.

Глава 1. "Стратегия и тактика антикризисного финансового управления"

1.1 Понятие антикризисного финансового управления

Антикризисное управление, предполагает как повышение качества текущих операций организации, так и планирование и реализацию инвестиционных проектов по развитию предприятия. Здесь предполагается профессиональная активность в области маркетинговых исследований, технико-экономических обоснований и бизнес-планирования проектов развития на основе инноваций.

В ситуации начавшегося кризиса необходимы механизмы, которые будут направлены на поиск путей выхождения из него, достижения точки безубыточности. При этом необходимо применять соответствующие процедуры стратегического и тактического (оперативного) характера.

Тактические (оперативные) процедуры могут носить защитный и наступательный характер. Оперативные мероприятия свойственны реактивному антикризисному менеджменту, цель которого - планирование и внедрение мероприятий, цель которых - восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует антиципативный антикризисный менеджмент, представляют собой разработку общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, зондирование производственных возможностей, разработка инновационной стратегии, единой концепции финансовой санации предприятия.

Вместе с общими закономерностями антикризисному менеджменту свойственны и своеобразные особенности, связанные с осуществлением антикризисных мер. Для организации, которая находится в кризисной ситуации, достижение максимальной прибыли уже не является целевой функцией. Целью становится сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

Западноевропейские специалисты различают три вида антикризисного управления: антиципативное, превентивное и реактивное. О. Дюжина М. «Антикризисное управление как рестабилизационная фаза системного преобразования предприятия" Журнал «Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы»,2012, №1-2 стр. 64 Их следует соотнести с различными состояниями предприятия и целями управления им. Антиципативное антикризисное управление подразумевает воплощение в жизнь политики гибкости (обеспечение ускоренной приспосабливаемости организации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды) и действенное управление рисками. Сие истолкование отвечает стратегическому управлению предприятием, совершаемому задолго до наступления кризиса.

Превентивное антикризисное управление подразумевает диагностирование положения предприятия и вскрытие кризисных тенденций в его развитии за достаточное время, чтобы иметь возможность провести предупреждающие мероприятия.

Реактивное антикризисное управление, или управление в условиях кризиса, - это мероприятия по "засыпанию финансовой ямы", то есть чрезвычайные меры, которые подразумевают под собой принесение в жертву прошлых достижений и будущих возможностей предприятия.

В антикризисном управлении важное значение имеет стратегия управления. Она должна быть разделена по видам кризисов. В качестве основных видов кризиса предприятия можно рассматривать кризисы дефицита или избытка ресурсов, социальное или экономическое состояние предприятия, ракурс развития, качество, масштабы управления, результат экономической деятельности (в частности экологию), аварии или природные явления, кризис просчета, неустойчивости.

Антикризисное управление можно охарактеризовать как систему, которая имеет четыре заметных элемента:

прогнозирование кризиса/банкротства;

профилактика кризиса/банкротства;

сам кризис;

вывод предприятия из кризиса.

1.2 Виды стратегий управления. Сочетание стратегии и тактики антикризисного управления

Существуют разные варианты стратегий управления.

Стратегия предупреждения кризиса. Ее использование зависит в большей мере от благовременной диагностики кризисных явлений, анализа их характера и тенденций.

Стратегия выжидания зрелости кризиса и после этого решение ряда проблем выхода из кризиса. Употребляется в случаях кризисов очистительного типа, кризисов обновления, когда кризис не имеет сплошь разрушительного характера.

Стратегия противодействия всем проявлениям кризисного характера, старание остановить скорое наступление кризиса, что не всегда рационально, но подчас желательно, для подготовки к острым вариантам проявления кризиса. Любое управление в какой-то степени является антикризисным управлением, но не всякое управление имеет все признаки антикризисного управления, то есть подготовлено к кризису. Кризисы дифференцированы и по источникам своего возникновения, и по форме своего развития и последствий. В управлении должны быть заложены механизмы как предотвращения кризиса, так и снижения его напряженности, а также минимизации последствий. Управление может провоцировать кризис, если нет опасения, что он будет иметь необратимые последствия, и если есть убежденность и ожидание, что результатом кризиса станет необходимое оздоровление.

Анализ исследований в этой области, а также практический опыт деятельности разных организаций позволяет сделать вывод, что в общем понимании сущность антикризисного управления заключается в заблаговременном "лечении" предприятия, в грамотном и по возможности скорейшем выводе его из кризиса.

Согласно теории кризисов антикризисная политика представляет собой сочетание трех элементов: кризис-антикризис-антикризис. "Докризисный" антикризис включает в себя прогнозирование и профилактику, своеобразной профилактики к кризису; это общий, абстрактный антикризис. "Послекризисный" антикризис, представляет собой вывод предприятия из кризисной ситуации, это частный, конкретный антикризис.

Здесь нужно уделить внимание на еще одно довольно важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления (таб.1)

Таблица 1

Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления

Показатель

Стратегия (стратегическое управление)

Тактика

(оперативное управление)

Миссия, предназначение

Функционирование фирмы в долгосрочной перспективе способом установления динамичного равновесия с окружающим

Выпуск фирмой товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с необходимым условием поддержания приемлемой структуры баланса

Преимущественная концентрация внимания

Взгляд вовне фирмы, отбор свежих возможностей лидирования в конкуренции, мониторинг и приспособление к изменениям в окружении

Взгляд внутрь фирмы, работа со структурой баланса, отыскивание более результативного использования имеющихся ресурсов

Учет фактора времени

Ориентация на долгосрочную перспективу

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Основные факторы построения системы управления

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Управление персоналом

Взгляд на работников как на каркас фирмы, его самую главную ценность и источник его благополучия

Взгляд на работников как на ресурс фирмы, как на исполнителей разных работ и функций

Оценка эффективности

Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации фирме, которая вызвана внутренними причинами

Эффективность антикризисного управления фирмы находит выражение в том, насколько вовремя и безошибочно предприятие в состоянии реагировать на угрожающие признаки и меняться в зависимости от изменения окружения

Некоторые российские экономисты, такие как А.П. Градов и Б.И. Кузин, считают, что вся сложность этой проблемы в том, что с одной стороны, стратегические решения, которые направлены на предупреждение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, пока еще процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера, и поэтому еще не стал обратимым, с другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, основываются на довольно слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучной направленности.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, которая отражает актуальное (по состоянию на существующий момент) состояние производственной системы. Но времени для кардинального преобразования деятельности фирмы с целью недопущения наступления кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по предотвращению кризиса, которые еще можно осуществить в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже воцарился.

Антикризисную стратегию управления можно охарактеризовать как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, которое касается сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, микроклимата внутри предприятия, а также положения фирмы в окружающей среде, ослабляющее кризисную ситуацию, в которую может угодить предприятие, и благоприятствующее его финансовому благоденствию.

Выбор антикризисной стратегии, а также фактических действий для решения вопросов налаживания антикризисного управления на предприятиях требует анализа ряда вопросов, непосредственно имеющих отношение к критериям формирования антикризисной стратегии; необходимо раскрыть чем определяется та или иная стратегия, от чего зависит выбор и эффективная реализация ее на предприятии.

Эффективность антикризисного управления напрямую зависит от точности выбора соответствующей стратегии и тактики. Стоит подчеркнуть целый ряд критериев этого выбора, если говорить о деталях эти критерии допускают дать оценку теории жизненного цикла предприятия.

1.3 Виды кризисов, их оценка и пути преодоления

Подразделив кризисы на виды и отследив зависимость вида кризиса от динамики факторов его возникновения, можно определить путь его преодоления. Самый тяжелый и сложный кризис может быть взаимозавязан с общеэкономической ситуацией в стране или важными и крутыми действиями конкурентов, а также с наполнением рынка и снижением привлекательности бизнеса. В такой ситуации необходимы глубинные преобразования фирмы, а порой даже самой идеи бизнеса. К наиболее легким кризисам можно причислить временные финансовые затруднения, которые не представляет сложности преодолеть любому предприятию, твердо стоящему на ногах.

Для того, чтобы идентифицировать глубину кризиса нужно выработать систему критериев, которая может содержать как финансовые коэффициенты, так и абсолютные показатели предприятия.

Основная масса специалистов дает рекомендации проводить коэффициентный анализ по следующим направлениям: оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности предприятия. Если рассматривать экономическую литературу, то показатели нормальных значений того или иного показателя могут существенно различаться, кроме того, это зависит еще и от размера предприятия и его отраслевой принадлежности. В связи с этим довольно непросто установить пороговые значения коэффициентов, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Можно предположить, что выходом из этой ситуации может быть соотнесение показателей предприятия с их среднеотраслевыми значениями, но статистические данные по отраслям включают в себя довольно небольшой набор коэффициентов. Поэтому наиболее простым и приемлемым способом интерпретации результатов коэффициентного анализа является оценка тенденций изменения показателей. См. Таблицу 2

Таблица 2

Виды кризисов и пути их преодоления

Производственный

Ресурсы

Этот вид кризиса связан с изменением качества ресурсов либо цен на ресурсы, которые используются в производственном процессе. Путем выхода из такого кризиса является уменьшение затрат фирмы путем поиска новых видов ресурсов либо с помощью мероприятий реструктаризации или реинжиниринга производственного процесса, которые направлены на обновление ресурсной базы предприятия

Процессы

Самый тяжелый производственный процессный кризис долгосрочной маркетинговой стратегии, так как этот вид затрагивает фундаментальные экономические вопросы о том, что как и для кого производить. Одна возможность выхода из такого кризиса-коррекция стратегических целей компании при необходимом уровне ресурсов для его осуществления. Схожий выход из кризисов, которые связаны с производственным процессом - реструктаризация существующих производственных систем.

Экономический

Ресурсы

Повышение производительности труда, фондо и капиталоотдачи

Процессы

Маркетинг. Организационные процессы. Производственно-технологические процессы. Оценка соотношения стоимости процесса и его эффективности. Поиск путей минимизации издержек, которые связаны с этими процессами, повышения их экономической эффективностью

Финансовый

Привлечение заемных финансовых ресурсов. Поиск новых способов финансирования. Создание резервов. Страхование финансовых рисков.

Отрицательная динамика коэффициентов ликвидности, в общем случае, говорит о снижении платежеспособности фирмы и, соответственно, свидетельствует о высокой вероятности финансового кризиса.

Снижение рентабельности продаж сигнализирует о наступлении кризиса рентабельности. Оно в основном связано с увеличением затрат на производство (для его измерения предлагается использовать показатель затрат на единицу продукции) и со снижением выручки. При этом причиной уменьшения выручки может быть снижение спроса на производимую продукцию, падение объема производства, падение цены на похожую продукцию конкурентами.

Возрастание затрат на производство является показателем кризиса рентабельности или стратегического кризиса, если он происходит за счет возрастания расходов на эксплуатацию оборудования по причине его устаревания.

Убыточность деятельности также является показателем кризиса рентабельности.

Так как в качестве причин стратегического кризиса можно рассматривать низкую конкурентоспособность продукции, неэффективную маркетинговую политику и низкий уровень технической и технологической оснащенности производства, его показателями могут быть низкое качество продукции, возрастание остатков готовой продукции на складе фирмы (как причина невостребованности производимой продукции), снижение использования производственных мощностей.

В таблице 3 представлены возможные действия по восстановлению платежеспособности предприятия исходя из степени тяжести кризиса.

В целях использования механизма антикризисного управления для рестабилизации социально-экономической системы необходимо, скорее всего, изменить расстановку акцентов. Задача предупреждения наступления кризиса преображается в противоположную: выбор и инициация необходимого для трансформационного процесса кризиса. Задача устранения последствий кризиса также модифицируется, теперь целью будет не достижение докризисного уровня, а приспособление социально-экономической системы к новому состоянию.

Таблица 3

Зависимость мероприятий по антикризисному управлению от стадии кризиса на предприятии

Вид кризиса

Причина кризиса

Мероприятия по преодолению

Ликвидности

Снижение или потеря платежеспособности

Реализация неиспользуемого имущества, переуступка прав требования, уменьшение расходов в предстоящем периоде, реструктуризация кредиторской задолженности (в рамках мирового соглашения)

Рентабельности

Снижение спроса на продукцию

Поиск новых каналов реализации продукции, оценка путей и возможностей повышения цен

Рост издержек

Поиск путей уменьшения расходов предприятия

Стратегический

Неэффективность долгосрочной маркетинговой стратегии

Корректировка стратегических целей фирмы, перепрофилирование производства

Низкая техническая и технологическая оснащенность производства

Модернизация оборудования, совершенствование применяемой технологии

Явное банкротство

Ликвидация в процедуре конкурсного производства

Глава 2. "Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ"

2.1 Методика комплексного анализа финансового состояния предприятия на примере ФГУП "УЗМПИ"

Федеральное государственное унитарное предприятие "Уфимский завод металлических и пластмассовых изделий" является единственным крупнейшим в России специализированным предприятием по разработке и производству изделий для инвалидов и больных с нарушениями функций опорно-двигательного аппарата. Предприятие находится в ведомственном подчинении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Предприятие находится в тяжелом финансовом положении. В данной главе будет произведена оценка финансового состояния путем коэффициентного анализа основных показателей, предложена наиболее подходящая стратегия финансового оздоровления.

Итак, на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах (Приложение №1 и №2) с помощью программы Финансовый Анализ 3.1 проведем анализ финансового состояния предприятия.

Проведем анализ структуры баланса предприятия.

Прослеживается общее уменьшение валюты баланса, что говорит о сокращении организацией хозяйственного оборота.

Анализ финансового состояния ФГУП "УЗМПИ" показал, что в структуре активов наибольшая доля принадлежит внеоборотным активам (82,4%), оборотные активы составляют всего 17,6 % причем наиболее ликвидные составляют всего 0,2% (денежные средства - 0,2%, краткосрочные финансовые вложения - 0%). При этом доля наименее ликвидных активов больше (дебиторская задолженность - 4,3%; запасы и затраты - 13,1%). Исходя из этого можно заключить, что предприятие не имеет достаточно ликвидных активов для того, чтобы отвечать по своим долгам. То есть попросту говоря организация утратила возможность платить по своим счетам.

В структуре пассивов наибольшая доля принадлежит краткосрочным обязательствам (64,1%), долгосрочным обязательствам (43,9%) на собственный капитал приходится - 8%.

Таким образом, анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность только за счет заемных (чужих) средств.

Прибыли организация не получает. Терпит убытки. Наблюдается снижение убытков в отчетном году по сравнению с предыдущим на 3031 тыс. руб. Растет себестоимость продукции на 22 156 тыс. руб. с одной стороны, и падает выручка на 21 594 тыс. руб.

Показатели рентабельности продаж составляют - 22,81% в отчетном и - 19,87% в предыдущем году. Это говорит в общем о том, что предприятие поставило недостаточно высокую цену на свою продукцию, что не позволяет ему покрыть издержки. Об этом также говорят и снижение показателей по статьям запасы и дебиторская задолженность, что не дает предположить, что снижение выручки обусловлено в большей степени недостаточностью работы службы сбыта. То есть растет себестоимость одновременно со снижением выпуска продукции. Тут следует отметить, что данное предприятие, вероятно, не может неограниченно повышать цену на свою продукцию, не смотря на явный монополизм на рынке республики. Дело в том, что выпускаемая продукция социально значима и должна быть доступна всем слоям населения.

Таблица 4

Бухгалтерский баланс ФГУП "УЗМПИ". Абсолютное изменение структуры. в тыс. руб.

СТАТЬЯ БАЛАНСА

Код строки

31.12.2011 г.

31.12.2012 г.

31.12.2013 г.

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

1110

0,0

0,0

0,0

Результаты исследований и разработок

1120

0,0

0,0

0,0

Нематериальные поисковые активы

1130

0,0

0,0

0,0

Материальные поисковые активы

1140

0,0

0,0

0,0

Основные средства

1150

63 873,0

13 800,0

-1 725,0

Доходные вложения в материальные ценности

1160

0,0

0,0

0,0

Финансовые вложения

1170

0,0

0,0

0,0

Отложенные налоговые активы

1180

12 757,0

2 582,0

1 034,0

Прочие внеоборотные активы

1190

38 588,0

-17 746,0

0,0

Итого по разделу I

1100

115 218,0

-1 364,0

-691,0

II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

1210

26 545,0

476,0

-8 979,0

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

1220

0,0

0,0

0,0

Дебиторская задолженность

1230

7 919,0

-464,0

-1 530,0

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

1240

0,0

0,0

0,0

Денежные средства и денежные эквиваленты

1250

3 185,0

-2 738,0

-226,0

Прочие оборотные активы

1260

0,0

0,0

0,0

Итого по разделу II

1200

37 649,0

-2 726,0

-10 735,0

БАЛАНС

1600

152 867,0

-4 090,0

-11 426,0

ПАССИВ

31.12.2011 г.

31.12.2012 г.

31.12.2013 г.

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

1310

9 500,0

0,0

0,0

Собственные акции, выкупленные у акционеров

1320

0,0

0,0

0,0

Переоценка внеоборотных активов

1340

Добавочный капитал

1350

0,0

0,0

0,0

Резервный капитал

1360

61,0

0,0

0,0

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1370

-50 268,0

-27 117,0

-14 556,0

Итого по разделу III

1300

30 676,0

-27 117,0

-14 556,0

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1410

55 000,0

0,0

0,0

Отложенные налоговые обязательства

1420

4 805,0

1 074,0

-584,0

Оценочные обязательства

1430

Прочие долгосрочные пассивы

1450

0,0

0,0

0,0

Итого по разделу IV

1400

59 805,0

1 074,0

-584,0

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства

1510

0,0

13 399,0

5 352,0

Кредиторская задолженность

1520

38 957,0

11 751,0

9 634,0

Доходы будущих периодов

1530

23 429,0

-3 197,0

-11 272,0

Оценочные обязательства

1540

0,0

0,0

0,0

Прочие обязательства

1550

0,0

0,0

0,0

Итого по разделу V

1500

62 386,0

21 953,0

3 714,0

БАЛАНС

1700

152 867,0

-4 090,0

-11 426,0

Отчет о фин. результатах (Форма №2) (Абс. Изм-ие стр-ры)

Наименование показателя

Код строки

31.12.2011 г.

31.12.2012 г.

31.12.2013 г.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

0,0

64 456,0

-21 594,0

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

0,0

-73 995,0

22 156,0

Валовая прибыль

029

0,0

-9 539,0

562,0

Коммерческие расходы

030

0,0

-3 270,0

2 469,0

Управленческие расходы

040

0,0

0,0

0,0

Прибыль (убыток) от продаж

050

0,0

-12 809,0

3 031,0

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

0,0

0,0

0,0

Проценты к уплате

070

0,0

0,0

0,0

Доходы от участия в других организациях

080

0,0

0,0

0,0

Прочие доходы

090

0,0

1 227,0

113,0

Прочие расходы

100

0,0

-16 248,0

8 696,0

Прибыль (убыток) до налогообложения

110

0,0

-27 830,0

11 840,0

Текущий налог на прибыль

120

0,0

0,0

0,0

Отложенные налоговые активы

111

0,0

2 582,0

-1 548,0

Отложенные налоговые обязательства

112

0,0

-1 074,0

1 658,0

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

130

0,0

-27 117,0

12 561,0

Справочно

Постоянные налоговые обязательства (активы)

140

0,0

-27 117,0

12 561,0

Базовая прибыль (убыток) на акцию

0,0

0,0

0,0

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

0,0

0,0

0,0

Не наблюдается прироста ни оборотных, ни внеоборотных активов, а наоборот наблюдается их снижение.

Заемный капитал во много раз превышает собственный, что является показателем неплатежеспособности предприятия и возникших трудностях в дальнейших получения кредита.

Наблюдается высокий рост кредиторской задолженности наряду с сокращением дебиторской задолженности и уменьшением денежных средств и ден. эквивалентов.

Проведем экспресс - коэффициентный анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия с помощью программы "Финансовый Анализ 3.1"

Показатель Степени платежеспособности общей на конец отчетного периода = 41,53 мес. То есть для того, чтобы предприятию рассчитаться по всем своим долгосрочным и краткосрочным обязательствам необходим 41,53 месяц. В прошлом периоде он составлял 27 мес., что сигнализирует об ухудшении платежеспособности.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам = 24,65 мес. и показывает что ФГУП "УЗМПИ" понадобится 24,65 мес. чтобы расплатится по всем своим краткосрочным обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности = 0,0028 или 0,28 % краткосрочных обязательств может быть погашена практически немедленно.

Коэффициент текущей ликвидности = 0,0028. Говорит о том, что 0,28% текущих активов, покрываются текущими обязательствами.

Оба показателя чрезвычайно малы и говорят о том, что предприятие неплатежеспособно.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) = - 0,01. Доля собственных источников финансирования активов составляет - 0,01, и показывает тем самым сильную зависимость от кредиторов.

Показатель обеспеченности обязательств должника его активами =0,696 показывает, что на единицу долга приходится всего лишь 0,696 ед. активов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет - 4,09. Показывает, степень обеспеченности в собственных оборотных средствах. Отрицательный показатель в данном случае говорит о том, что все оборотные средства организации и, возможно, часть внеоборотных активов сформированы за счет заемных источников.

Оценив основные показатели платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости можно сделать вывод:

Предприятие ФГУП "УЗМПИ" находится в финансовом кризисе, крайне неустойчиво, не способно отвечать по своим обязательствам.

2.2 Выбор приоритетного варианта процедуры финансового оздоровления

Неудовлетворительные значения показателей, которые были проанализированы выше, свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия, но в нашем случае предпочтительно сохранения организации, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с воплощением в жизнь долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Считаю, что здесь просто необходимо предоставление субсидий из бюджета в форме капитальных вложений, направленных на обновление материально-технической базы, так как предприятие по проверенным данным использует в производственном процессе изношенное и морально устаревшее оборудование, и его эксплуатация существенно влияет на уровень издержек. Необходимы также дотации из бюджета на покрытие убытков.

В данном случае необходима долгая и трудная работа по недопущению введения конкурсного производства на предприятии. В качестве оздоровительных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации нужно применять комплекс методов: общих, оперативных, локальных и долгосрочных. В качестве общих методов применяется разработка эффективных мер по регулированию денежного оборота предприятия, контроль за формированием фондов денежных средств и их обоснованным использованием, организацией финансовых отношений, которые возникают между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег. Оперативные методы включают в себя попытки восстановления платежеспособности путем совершенствования платежного календаря, контроль над уровнем незавершенного производства, перевод низколиквидных активов (неликвидных) в ликвидные, реструктуризация кредиторской задолженности, реструктуризация дебиторской задолженности.

К локальным методам относятся приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, изыскание финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых задолженностей, уменьшение затрат до минимально допустимого уровня.

Так как по результатам оценки финансового состояния, предприятие имеет внешние и внутренне признаки несостоятельности, деятельность по управления организацией не отличается эффективностью, практически по всем показателям коэффициентного анализа, которые характеризуют производственный и рыночный потенциал, отмечены неудовлетворительные результаты и явно находится в состоянии глубокого кризиса просто необходимо дополнительно проведение долгосрочных методов финансового оздоровления.

Сущность этого метода заключается в привлечении дополнительных инвестиций с целью образования устойчивой финансовой базы организации. Сюда входит поиск стратегических инвестиций, разработка и реализация проектов по внедрению в производство наряду с существующей, иной продукции, которая будет пользоваться широким спросом и обеспечивать приток активов.

Большой проблемой на данном предприятии считаю устаревшую материально-техническую базу. Обеспеченность основными фондами недостаточна для реализации проектов по выпуску новой продукции, требуется помощь государства в форме субсидий. Возможно руководству предприятия нужно проявить настойчивость в "выбивании" финансирования, не сидеть на месте и не наблюдать спокойно как оно гибнет. Возможно передача предприятия в частные руки поправило бы ситуацию, так как имущество организации на сегодняшний момент находится в государственной собственности.

Данное предприятие также может обратиться в Арбитражный суд с заявлением о признании предприятия банкротом. Это позволит не "растащить" предприятие по частям в ходе исполнительного производства, приостановить взыскания по некоторым исполнительным документам, снять аресты со счетов и что самое главное - привлечь заемные средства.

Юридическое лицо, за исключением казенного предприятия, учреждения, политической партии и религиозной организации, по решению суда может быть признано несостоятельным (банкротом). ст. 65 п. 1 ГК РФ

Экономический смысл института банкротства в том и состоит, что он должен служить механизмом установления более эффективного режима управления производственными и финансовыми ресурсами на уровне хозяйственных единиц - предприятий. Бджола В.Д., Осипов В.В. «Финансовое оздоровление организаций в процессе реализации процедур банкротства: отечественный и зарубежный опыт». Журнал Финансовые исследования, 2 (27), 2010г. стр. 76

В соответствии с Федеральным законом от 26.10.2002 №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" с целью финансового оздоровления предприятия применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Заключение

Кризис являет собой ограниченное во времени явление, которое в зависимости от характеристики текущего положения и действий управленцев может определяться внезапностью наступления или быть заранее спрогнозировано и заблаговременно предотвращено, а в части последствий для самого предприятия - вывести его на новый этап развития или привести к ликвидации. Важно отметить, что ни одно предприятие, занимающееся производством не застраховано от наступления кризиса.

Любое управление в какой-то мере должно быть антикризисным или приобретает антикризисное управление по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого имеет негативные последствия, а ранняя диагностика кризиса и его учет способствует безболезненному разрешению кризисных ситуаций.

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация. Антикризисное управление имеет свои особенности. Так, например, риск свойственен любому управлению, он проявляется в определении всех управленческих решений, но в антикризисном финансовом управлении играет специфическую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

О технологии управления и об инновациях, без которых не представляется возможным даже предположить антикризисное управление можно сказать то же самое.

Антикризисное финансовое управление нельзя таковым назвать, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет дать оценку не только вероятности наступления кризиса, но и того, какие ущерб и последствия он может нанести.

Антикризисное управление также подразумевает построение эффективной системы контроля, особой чертой которой является выявление и своевременное диагностирование слабых позывных кризисных проявлений. Благодаря этому появляется возможность оперативно принять профилактические меры и, если не предотвращать, то смягчать кризис.

Как показывает практика, главными причинами рыночной несостоятельности являются непростительные просчеты управленцев, невысокий уровень менеджмента, кроме того, как это часто бывает - стремление некоторых из них к личному обогащению за счет труда всего коллектива работников, эксплуатации чужого имущества, собственности.

Применение механизмов антикризисного финансового управления, правильное понимание его концепции и значения имеет весомое значение в достижении эффективности управления, в поддержании стабильного развития экономики в рамках ее общих циклических преобразований, в условиях конкуренции, изменении потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

В данной курсовой работе дано определение и охарактеризована сущность антикризисного управления. Изучены разработки стратегии антикризисного финансового управления организацией. Рассмотрена виды кризисов и пути их преодоления. Раскрыта тактика реализации стратегии антикризисного финансового управления.

На примере ФГУП "УЗМПИ" на основе предоставленной отчетности произведен анализ структуры баланса, коэффициентный анализ, позволяющий определить насколько глубок кризис, "накрывший" это предприятие. Было определено направление финансового оздоровления предприятия, рассмотрены его стадии.

В практической части произведены все необходимые расчеты.

Практическое задание

Вариант №3

Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования

Условие задачи:

Вы являетесь финансовым менеджером АО "Интерсвязь", которое функционирует в сфере производства современных средств связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО "Интерсвязь" для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

Требуется:

1. Определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

2. Построить прогнозную финансовую отчетность, при следующих условиях:

· максимально возможный в данных условиях темп роста объемов производства;

· рост стоимости закупок материала на 15%;

Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

· краткосрочная банковская ссуда;

· долгосрочная банковская ссуда;

· увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Ставка процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% - по долгосрочным ссудам.

Условиями предоставления ссуды являются: кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования); общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств; общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05)

На момент расчета в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсовая стоимость соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акцию нецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности и инвестиционной привлекательности АО.

Предполагается, что предприятием задействованы все производственные мощности и структура активов оптимально соответствует объему производства.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

1) сумеет ли предприятие при существующих ограничениях обеспечить необходимое финансирование для расширения производственно-коммерческой деятельности;

2) какой темп экономического роста АО "Интерсвязь" возможен при заданных ограничениях;

3) целесообразно ли такое расширение деятельности с точки зрения влияния на уровень самофинансирования предприятия в дальнейшем, его финансовой устойчивости и рентабельности?

4) изменится ли темп экономического роста АО в дальнейшем.

Исходные данные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетности АО "Интерсвязь" за отчетный год (табл.1 и табл.2)

Таблица 1

Сведения по балансу АО "Интерсвязь" на 01.01.08 г. (в руб.)

Показатель

Начало периода

Конец периода

1

2

3

Актив

I. Внеоборотные активы

Нематериальные активы:

остаточная стоимость

20 883

21 070

Незавершенное строительство

4 009

1 700

Основные средства:

остаточная стоимость

94 765

93 819

Долгосрочные финансовые вложения

1 821

1 753

Прочие внеоборотные активы

0

0

Итого по разделу I

121 478

118 342

II. Оборотные активы

Запасы:

производственные запасы

15 037

7 465

незавершенное производство

4 218

5 898

готовая продукция

6 917

5 112

Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги

42 282

37 465

Дебиторская задолженность по расчетам:

по выданным авансам

412

0

Прочая текущая дебиторская задолженность

295

9 016

Денежные средства и их эквиваленты:

в национальной валюте

41 323

11 730

в иностранной валюте

6 745

5 218

Прочие оборотные активы

0

0

Итого по разделу II

117 229

81 904

Баланс

238 707

200 246

Пассив

I. Собственный капитал

Уставный капитал

60 000

60 000

Добавочный капитал

31 382

34 527

Резервный капитал

15 000

15 000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

10 223

14 879

Итого по разделу I

116 605

124 406

II. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

7 410

0

Прочие долгосрочные обязательства

0

0

Итого по разделу II

7 410

0

III. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

0

0

Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги

73 898

30 857

Краткосрочные обязательства по расчетам:

с бюджетом

17 276

21 789

по внебюджетным платежам

7 986

719

по страхованию

6 590

3 506

по оплате труда

8 942

6 120

с участниками

0

412

Прочие краткосрочные обязательства

0

12 437

Итого по разделу III

114 692

75 840

Баланс

238 707

200 246

Таблица 2

Выписка из отчета о прибылях и убытках АО "Интерсвязь" за 2007 г. (в руб.)

Статья отчета

Сумма

1

2

Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

67 224

Налог на добавленную стоимость

11 204

Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

56 020

Себестоимость продукции (товаров, работ, услуг)

26 413

Валовая прибыль

29 607

Прочие операционные доходы

1 827,6

Административные расходы

9 231,3

Расходы на сбыт

1 250,7

Прочие операционные расходы

1 345,6

Финансовые результаты от операционной деятельности

Прибыль

19 607

Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения

Прибыль

19 607

Налог на прибыль от обычной деятельности

6 305,4

Финансовые результаты от обычной деятельности

Чистая прибыль

13 301,6

Элементы операционных расходов

Материальные затраты

6 025

Расходы на оплату труда

7 899

Отчисления на социальное страхование

3 357

Амортизация

4 955

Прочие операционные расходы

1 000

Итого

23 236

Расчет показателей прибыльности акций

Среднегодовое количество простых акций

10 000

Скорректированное среднегодовое количество простых акций

10 000

Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию

1,33016

Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию

1,33016

Дивиденды на одну простую акцию

0,8646

1. Составим агрегированный бухгалтерский баланс и агрегированный отчет о финансовых результатах (таблицы 3 и 4).

Таблица 3

"Агрегированный бухгалтерский баланс" АО "Интерсвязь" на 01.01.2004 г. (в руб.)

Таблица 4

"Агрегированный отчет о финансовых результатах АО "Интерсвязь" (в руб.)

2. Рассчитаем темп экономического внутреннего роста при отказе от выплаты дивидендов. Для этого необходимо рассчитать также следующие показатели: коэффициент реинвестирования прибыли в чистой, рентабельность собственного капитала, темп экономического внутреннего роста. Темп экономического внутреннего роста можно рассчитать по следующей формуле:

,

где - коэффициент рентабельности собственного капитала,

- коэффициент реинвестирования прибыли.

1) Коэффициент рентабельности собственного капитала рассчитывается по формуле:

,

где - чистая прибыль,

- среднегодовая величина собственного капитала.

;

= (116605+124406) /2 =120505,50 руб.

или 11,1%

2) Коэффициент реинвестирования прибыли рассчитывается по формуле:

или 35%

3) Тогда темп экономического роста при заданных условиях:

или 4%

Однако, если предположить, что вся чистая прибыль реинвестируется, то есть , то получим максимальный темп роста при отказе от выплаты дивидендов:

или 11,2%

Таким образом, максимальный рост объема производства при заданных условиях за счет самофинансирования составляет 11,2%.

3. Составим предварительную отчетность и определим необходимую сумму дополнительных финансовых ресурсов.

По условию задачи планируется увеличить объем производства в 1,5 раза. Соответственно:

1. Переменные затраты, оборотные активы, КФР увеличатся также в 1,5 раза;

2. Темп изменения ВНА зависит от состояния ОА и др. особенностей;

3. Резервный, уставный, добавочный капиталы не изменятся. Также не изменятся постоянные расходы и прочие доходы;

4. Нераспред. приб. зависит от принятой на предприятии дивидендной политики и рассчитывается как НРП + ЧП (прогн.) * (1-Крп прогн.)

Таблица 5

Прогноз отчета о финансовых результатах АО "Интерсвязь" (в руб)

4. Определим возможные источники финансирования в соответствии с заданными ограничениями. Составим уточненную прогнозную отчетность; определим достаточность предполагаемого финансирования.

Для это составим прогноза актива бухгалтерского баланса. Для этого статьи баланса умножаем в 1,5 раза.

Таблица 6

Прогноз Актива бухгалтерского баланса АО "Интерсвязь" (в руб.)

Составим прогноз пассива бухгалтерского баланса. Так как краткосрочные источники финансирования, зависят от объема продаж, то они вырастут на 50%, то есть в 1,5 раза. Долгосрочные источники являются результатом прошлых решений и не связаны непосредственно с темпами роста выручки, поэтому их величина останется без изменения.

Сумма нераспределенной прибыли можно определить по формуле:

5. НРП прогн = НРП + ЧП (прогн.) * (1-Крп прогн.)

Нпр = 14879 + 27528,80* (1-0,69) = 23412,93

Таким образом, предварительный прогноз раздела "Пассив" баланса примет вид.

Таблица 7

"Прогноз раздела Пассив баланса АО "Интерсвязь" (в руб.)

Потребность в дополнительном финансировании:

Доп. фин. = Прогнозн. А - Прогнозн. П = 300369-246 699,93 = 53699,07 рублей

Судя по условию задачи, необходимо выбрать один из вариантов финансирования: либо взять краткосрочную банковскую ссуду под 10%, либо долгосрочную банковскую ссуду под 20% или увеличить уставный фонд за счет дополнительного выпуска акций.

Вариант 1 - берем краткосрочную банковскую ссуду

1) Коэффициент покрытия. Данный коэффициент показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов.

то есть мы можем полностью покрыть краткосрочные обязательства только за счет оборотных активов. 1,08 - неплохой показатель. Нормой же является 1,5-3

1,08>1,05 условие для нашей задачи выполняется.

2) Коэффициент финансовой зависимости:

или 40,9% < 50%. То есть 40,9% - доля заемного финансирования в активах предприятия, предприятие мало зависит от внешних источников.

Итак условия для предоставления выполняются. Теперь проверим насколько предприятие кредитоспособно: найдем коэффициент общей платежеспособности (коэффициент автономии):

или 62,2% > 50%, то есть доля собственных средств превышает долю заемных средств, что делает финансовый риск ниже и дает возможность для привлечения дополнительных средств со стороны.

Найдем коэффициент абсолютной ликвидности:

то есть 22,4% текущих обязательств может быть немедленно погашена.

Коэффициент быстрой ликвидности:

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов. На данном предприятии, этот показатель достаточно высокий.

Рассчитаем коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансового рычага):


Подобные документы

  • Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".

    контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015

  • Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

    дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004

  • Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа [132,6 K], добавлен 27.08.2011

  • Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.

    дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010

  • Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011

  • Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

    курсовая работа [135,0 K], добавлен 13.10.2017

  • Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.

    курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.